陕西工业云 孙为平 - 从卖工业产品到卖工业服务

小锦说

2018年7月21日，“中国数字企业峰会——案例与实践专场”胜利召开，200位数字化转型探索者相聚天目湖，畅聊数字化时代企业的发展变革新趋势，探讨数字企业的创新与增长法则。

陕鼓集团从卖工业产品转型卖工业服务，堪称业界典范。本次峰会，锦囊专家特别邀请到陕鼓集团战略规划部原副部长孙为平，分享陕鼓数字化转型中的甘与苦，以下内容根据现场演讲整理而成。

 

陕鼓集团战略规划部原副部长孙为平

陕鼓转型与数字化转型的历程

陕鼓转型与数字化转型的过程，就是满足和引领客户需求能力不断提高的过程。

陕鼓原来是一家做大型鼓风机的企业，在行业中属于领军企业。陕鼓1968年建厂，1975年建成投产，从投产的第一天起，风机就是定制的。陕鼓的定制和海尔的定制不太一样，连风机的零件本身都是个性化设计的，而不是标准零部件基础上的按订单装配。所以，陕鼓的一个产品和另一个产品是很难互相替代的，即使同样的一台风机装在不同的地区，性能都不一样。

最早的时候，陕鼓作为一个制造企业，开始只是去做主机。1968年建成以后，第一件事情就是开始做核心产品，而不是一些外包加工的零部件的这种非核心产品，这一点上不是所有的制造企业都能做到。1980年开始，陕鼓慢慢开始考虑去做设备成套，并在2000年以后大力推进、迎来大发展。设备成套就是把非核心的件和核心的件，组装到一起，形成一套完整的设备。在这个转型的过程中，陕鼓市场角色其实已经变了。如果说以前是“大民工”的话，这个时候已经变成“包工头”了。

工业风机不象家里的小风扇那么简单，怎么装怎么使用都是问题。今天的会场可能就只能装一台风机，那是先盖房子还是先装风机？涉及到交叉作业，这中间就会有很多问题。从2002年起，陕鼓开始做工程总包业务，也就是说把风机车间整体打包，整体交给陕鼓承建就行了。从客户的角度来讲，这是一件非常爽的事，因为他不用再去从一家买风机，从另一家找工程队，然后再协调两个施工方，管理上得到简化。另外，整个施工周期可控，超期可以罚款；成本也低，超支了由总包方承担。

从2009年开始，陕鼓开始做设施运营。设施运营，就是这套系统投用以后，其正常的运行是需要维护维修看护的。一般来讲，制造企业多是重建设轻维护。为什么陕鼓可以做运营？第一，如果陕鼓做不了主机，就做不了设备成套，做总包就会困难。因为如果不是“大民工”，成套商凭什么听你的？第二，如果既能做设备，又能做工程，那么客户一定会选你，项目打包简单可控。但如果你只做工程，那么设备成套是做不了的，整体打包就很难做到。第三，既然这套系统是你建的，再交给你去负责运行，那就简单了。再前进一步，就是不要卖风机了，去卖气体——卖风机生产的最终的产品。这就叫云，云服务，用户只要结果，不管如何建设、运行、维护。 风，才是云！

整个过程中，产品服务其实非常要紧。产品投入以后，整套设备需要去维修、检修、升级、改造，这就可以做产品层面的服务。产品服务其实是从陕鼓做主机的第一天起就已经具备的条件，只可惜当时因各种原因并没有认识和做到这一点，直到2003年以后，面临市场可能到达顶峰才发现这里是一个很重要的市场。风机的备品备件是很值钱的，比如自行车的一个螺钉可能只值一毛钱，但是如果它坏了，要装上去的时候是多少钱？至少一块，这就是十倍的利润。产品的服务，特别是备品备件的服务，是非常主要的利润构成。

这个过程中，陕鼓还做了融资服务，因为客户有需求。做“工程总包”的时候就会发现，如果一套设备只有1000万的话，工程总包就可能变成一个亿。这个时候，卖不了产品的最大瓶颈就是客户没钱。客户的一切的问题都是我们的课题，客户缺钱就帮他找钱，这中间的服务就是融资服务。

整个陕鼓的转型过程中，业务发生了很大的变化。在2002年的时候，设备成套占据了80%的业务。2016年前后陕鼓实现了业务上的三个三分之一：第一个是设备，第二是服务，第三个是运营，实现了真正的转型。另外，因为要做后端的服务，从核心制造中抽调了大量的人力投入到服务中。所以，整个核心制造中的很多制造环节都已经外包，只有核心零部件的加工和装配试车是陕鼓自己做。现在，制造环节占整个业务量估计最多20%。

在这几次转型的过程中，共性的特点就是围绕着客户的需求来做。当客户的需求发生变化的时候，方案就要跟着变了。甚至，客户需求还没有变化的时候，要用方案引领客户去变化。

在转型的过程中，企业的市场角色就发生了变化。角色终极：组建核心制造商、集成商、服务商、运营商于一体的综合性的、具有高附加值、强竞争力的群体。当陕鼓把制造商、集成商、服务商、运营商，这四个角色打成一个包的时候，就意味有了一个综合性的、有竞争力的、附加值高的商业模式。

IT在这个过程中发挥了什么作用？个性化定制、产品设计、数据管理、远程监测，等等这些都是IT要发挥的地方。陕鼓从2003年已经开始做云制造，制造环节大量利用社会化资源，制造环节外包占比很高，而不是仅限于概念。那时不知道什么叫个性化定制、本来就是按照客户的需求量身设计制造，自建厂以来一直就这样做；2003年也不知道什么叫物联网，直到2007年才出来这样的概念。陕鼓在云制造、物联网方面，起步非常早，远早于2008年以后才开始探索的多家企业。

 再往后，陕鼓进入了一个全新的领域——分布式能源市场。陕鼓的订单方向也发生了变化，不再是由核心制造去带动运营，而是用运营来带动制造。显著的效果就是，单个订单金额大幅提升，比如原来一个亿的订单，现在可能范围延伸、扩大到几个亿、几十个亿了。这就是陕鼓转型和数字化转型的成果。

陕鼓数字化转型中的甘与苦

转型过程中有什么样的甜头？

首先，从企业角度来看：企业竞争能力大幅增加，原来的竞争对手可能变成合作伙伴；企业效益大幅增加，2000年的时候陕鼓只有1000万的利润，后来很快就攀升到一年五六个亿利润了；企业的实力也增强了，企业的资源丰富了，企业的品牌也很好了，这都对企业的甜头。

其次，从员工角度来看：员工的事业得到大发展，在陕鼓不仅是挣钱多少的问题，而且能学到东西，在成长中建设家园。

再次，从社会角度来看：产品方案更丰富了，以前都是分散的东西，中间折腾非常大，现场可以总包只找一家统一协调；还有就是就业问题、纳税问题，民族品牌，全国典范。中国的风机行业，是民族品牌牢牢站住的一个行业。陕鼓有很多的竞争对手，比如法国的、德国的公司，都是气体领域的老牌，但他们到中国就发现出问题了。民族品牌树起来了。

转型过程中也有很苦的地方，有什么样的苦头？

首先，变革之苦：组织、人员、流程、地域、领域、行业。陕鼓当时只有3500人，但在后来的变化过程中，这3500人里面至少一半人变过岗位，我本人在陕鼓也变换过六七个岗位了。这个变化在国企里面实际上是很难做到的，这就是文化，文化是不可复制的。企业文化支持变革，组织、人员、流程、地域、领域、行业等，就完全不是一回事。

其次，创新之苦：在许多全新的领域孤独地、高风险地摸索前进。很多东西，从来找不到老师，国内领先只好去国外寻找，可是他们也很苦，也不知道怎么玩儿。所以最后会发现，很多时候是很孤独的，在高风险中摸索前进。

再次，体制之苦：国有体制下市场化改革改制之苦。国有体制在市场化运行过程中有很多问题，所以陕鼓现在也开始又进行新一轮的改革改制。我本人从陕鼓出来，其实是学海尔的小微创业。按照海尔的话来讲，我本人现在叫做资源小微主。

陕鼓数字化转型的三点经验（个人理解）

第一：客户需求的深度理解、提炼洞察、趋势引领是一切工作的出发点（包括产品定义也要以此为出发点）。如果忘掉这一点的话，结果非常悲惨。只可惜很多企业都忘掉了这一点，天天想的是我能干什么，而没有想到客户要什么。

第二：围绕一把手聚焦的战略重点领域，打造能够解决关键难题的数字化支撑能力，使数字化产品成为主业的一部分。在一把手聚焦的战略领域里，去布局数字化战略。一把手说哪个地方非常要命，那就去找解决这个问题的关键的数字化途径在什么地方？如果在这个点上取得突破的话，一把手会调用一切资源支持。而一把手关注的点，一定是最后能落地的，能挣钱的，这就把数字化的产品变成了企业主业的一部分。

第三：数字化转型突破点选择，不在于引导、推荐或者忽悠，关键在于自己是否想明白提升竞争能力和效益。我们自己想明白了业务中真正有需求的点进行突破，无论借用什么样的技术，无论是公有云还是私有云、什么样的安全技术、什么样的存储技术，那都只是技术，企业要的是结果。