毕马威报告精华速览 | 聚焦零售数字化“八大能力”,为企业注入数字化时代的增长新动力

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文 | 付媛媛   编辑丨鹿普禾

来源 |首席数字官


零售数字化,不是单纯的企业信息化。升级或增加电商渠道,而是零售企业通过数字技术、业务和经营管理的深度融合,围绕顾客重构整体价值链和生态体系,基于数据流的加速传递、价值深挖和创造的良性迭代循环,逐步建立“一切业务数据化”到“一切数据业务化”, 再到“一切业务用数据说话”的能力,驱动企业增长模式的重塑。

近日,毕马威中国和中国连锁经营协会联合出版的《重塑增长:2019中国零售数字化力量》报告,对全国范围内的实体零售企业的数字化状况以及卓越品牌的成功之道进行了深入研究,并从数字化运营、驱动、基础、组织和生态系统五个领域定义了零售数字化“八大能力”。「首席数字官」结合具体案例,第一时间进行报告研读,希望能帮助更多企业快速get报告精华。

图片来源:《重塑增长:2019中国零售数字化力量》报告


▌能力1:创新产品、价格和营销

零售企业面向顾客最直接的价值体现在产品和价格,以及一系列营销手段上,以提高渠道和品牌知晓度,提高获客能力并加大转化率。在此过程中,关键在于对最具现实和未来潜在盈利能力的顾客群提供最相关联、创新、有价值且一致的产品、服务、体验、定价和优惠的能力,并综合考虑获客、产品和服务成本因素,能够依据数据分析对收入和盈利能力进行精准测算。

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案例:


1. 天虹

随着数字化运营和支付方式的变革,国内最知名的连锁百货企业之一的天虹股份实现了高度的会员数字化,在一些门店会员数字化程度甚至达到90%以上。基于高度的会员数字化,天虹可以通过零售数字化系统技术工具,实行会员管理,了解会员行为特征,基于特征制定会员标签,绘制会员画像;由系统根据会员画像,定期推送个性化的精准营销任务。另外,天虹对活跃会员进行差异化定义以适配不同业态。

 

2. 卜蜂莲花

卜蜂莲花大北方区的零售门店利用 AI技术全方位埋点采集线下购物行为,自动形成精准顾客群体和会员画像,并进一步自动生成精准营销和运营建议,提升店铺数据分析效95%,促销选品效率50%;并结合新颖的线下互动方式提升到店客户购物体验,使得会员自助注册转化率高达68%,优惠券核销率超过65.4%,综合会员覆盖率提升到57%,个性化精准优惠券让客单价提7%。基于精准客户画像和数据科学模型的店外精准营销减少14%的客户流失。

3. 来伊份

伴随着越来越多同质化产品的出现和新生代个性化的消费需求,来伊份非常重视如何在持续创新中迸发新的创造力,不断研发新的产品,以适应顾客需求的变化。同时顾客端和供应链端互为驱动,并以品牌为连接点。在产品规划方面,来伊份依据产品组合进行产品全生命周期管理。新品的推出不再依靠管理层经验,而是通过大数据分析(自身销售数据,顾客行为数据及市场数据等)对顾客的需求偏好进行分析,产品研发根据市场变化及时更新。

▌能力2:顾客体验为先

从单渠道到多渠道,再到全渠道的发展,渠道体系从树状渠道体系完整性到神经网络型渠道体系的逐步形成,顾客在不同触点和渠道间来回跳跃的可能性越来越大。现在的零售商已经不能按照传统办法规定顾客的旅程和动线,需要构建全渠道的协同,以顾客为中心整合提供无缝式的全渠道购物体验,持续满足跨所有实体和数字触点的不断变化的顾客期望,以确保顾客无论按照何种跳跃方式进行体验和购物,都能享受品牌和商品提供的无缝和个性化体验,从优化现有市场和顾客需求能力,转向创造潜在顾客需求、体验和价值的能力。

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案例:

1. 星巴克

作为全球咖啡行业的领先者,星巴克始终秉持以顾客体验为先的经营理念,将线下门店作为顾客体验的营销中心,围绕星巴克咖啡文化,打造全渠道顾客体验: 星巴克烘焙工坊将AR技术融入数字和店内购物旅程,为顾客提供独一无二的消费体验。

同时,星巴克在其天猫商城官方旗舰店开设上海烘培工坊专区,采取天猫“店中店”的形式,为不能到烘焙工坊消费的顾客提供了线上购买渠道。线上线下融合同时,实施差异化产品销售,每个渠道有其独特性,实现双向导流。星巴克在自有App基础上,在微信上线“用星说”社交礼品卡,携手阿里巴巴开展外送服务等,通过多渠道、跨平台的服务,与顾客建立起全时段的情感连接。

2. 星创视界

立足大健康生态,星创视界为顾客提供全渠道的无缝体验,并充分发挥线下场景优势,交付丰富的顾客体验和增值服务。主要得益于星创从 2015年即开始实施的“数字化、专业化”战略及对应的一系列举措。例如引入眼底照相和其他眼部检测设备用以进行疾病筛查,并将检测数据上传至员工端的“Koom”系统和顾客端的“vision iBook”以供查询,同时传输至后台利用AI 数据分析给出筛查报告和建议。其构建的数字化和专业化能力为一线员工向“达人”的转变进行赋能,并通过专业的服务和丰富的体验实现增值。

3. 大悦城

大悦城提出了“体验即服务”的服务理念。例如,大悦城的智慧停车系统从停车导引系统到停车落位系统、反向寻车系统、汽车出场系统都进行数字化管理,顾客在大悦城停车会变得非常简单便捷。可以通过手机端看到每一层的车位空余程度,导引顾客停车、记住停车位、通过反向寻车系统找到车,同时还可以在手机端进行停车缴费。也可以在现场自助设备上缴费。即使错过了这些缴费方式,也可以在出口进行缴费。会员也可以将车牌绑定到会员账户上,实现汽车出场通行无阻。缴纳停车费有多种方式:会员权益抵扣、停车券、积分兑换、在线支付。通过智慧停车系统,整个停车场的通行效率提高了34%。此外,大悦城会根据顾客进停车场的时间推送相应的服务。

▌能力3:无缝安全交易

中国实体零售企业非常关注交易过程,从最早的现金交易到刷卡支付,再发展到网络支付。随着线上零售的发展、线上线下一体化的进程以及支付技术的升级,如何在不同的渠道、触点提供无缝协同,在交易过程中为顾客提供信息安全保护,一直是中国实体零售企业积极探索的话题。无缝交易,能够持续提供便捷的营销触达、销售、现场和售后服务,以满足所有跨渠道的消费者个性化偏好,同时确保支付技术的协同性。无缝安全,在消费者与产品或服务交付时,既满足所有渠道的消费者个性化偏好、确保支付技术协同性的同时,也关注消费者个人数据保护,增强消费者的安全购买支付体验。

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案例:

1. 乐友

乐友在无缝安全交易方面致力于为顾客提供跨渠道一致的交易体验,并以完善安全机制实现交易的安全性、合规性。从外部看,乐友对线下门店、线上移动端 APP 和 H5页面、线上PC端商城等各渠道进行了充分的整合,并在技术上解决了外部平台不一致的问题,实现顾客一站式购物体验。从内部看,对每笔交易管理的顾客、商品和库存信息进行打通,在企业内部建立单一视角。

在进行线上线下打通时,采用接口模式对接并进行接口访问强验证。接口访问使用IP白名单模式,并采用SSL通道加密。对于敏感数据,例如客户手机号,采用同态加密模式进行结果匹配,既做到了不泄露客户隐私,也完成了公司间的会员确认。所有操作均有严格的日志记录。

2. 大悦城

大悦城率先以数字化能力优化支付体验,作为综合购物中心业态在移动支付迅速席卷消费市场的浪潮下脱颖而出。为打造无缝交易,90%的店铺内应用了大悦城自有POS系统,此POS系统整合了所有主流支付平台,以一致性、流畅性极大提升了消费者支付体验和效率,并为大悦城创造了宝贵的交易数据资产;同时店内支付的模式明显降低“跑单率”,解决了长久以来困扰百货业态的痛点。同时,在交易安全方面,大悦城应用严格的数据安全策略,收银系统与第三方平台的对接需经过进行数据清洗、脱敏和加密,降低安全风险。

3. 乐语

在新零售生态下,乐语一直具备“合作共赢”的理念并为之行动,团队充满创新性和协同意识。例如,乐语打造“云中行动”数字化中台,与京东等线上平台合作,线下门店同时扮演线上渠道“前置仓”角色,通过数字化平台打通线上,实现渠道融合。

通过积极开发B端合作伙伴,将同时利用互联网的渠道优势和线下门店强大的资源优势和供应链能力,以较低的边际成本实现业务拓展,并实现互利共赢的可持续发展局面。与蚂蚁金服进行数据融合,融合匹配率超过50%,丰富了乐语会员画像,提升了会员营销的效果。与电信云计算公司合作,利用电信云大数据赋能会员营销,在北京爱琴海店6月份重装开业时进行试点,经过电信云大数据融合匹配,精准投放2万+会员营销策略信息,成功实现门店引流,实际到店享受优惠的会员超过10%。

▌能力4:敏捷供应链和运营

中国实体零售企业对供应链能力建设并不陌生,面对数字化的顾客,整体供应链已经在被“逆向网络化”,以往的技术重点提高生产规模化带来的效率和品类丰富性,而现在更多的在于感知和获取需求,智能配补货、数字化研发、协同生产、采购智能协同、生产机器人、智能物流等方面,以获得快速整体高效性。但面对越加复杂的顾客需求,封闭链式物流和商流交付效率提升的模式将被打破,将更加关注数字化供应链网络和开放生态平台搭建,从关注对商品和供应链毛利的挤压式提升,转向重构零售消费的商业价值链。 

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案例:

1. 乐友

乐友始终关注供应链管理的优化,在商品整合方面,乐友在供应商关系管理、采购管理等方面都发展了比较成熟的模式。采购管理:乐友的自有体系下600余家门店都采用系统自动补货,系统自动生成PO单,极大提高了采购效率;配送管理:对线下门店采用全国就近分仓配送模式,配送效率高;对线上订单采用“一键代发”,供应商直接发货、优化库存、快速响应;预测及协同:对不同品类商品开发不同的需求预测模型以指导订货及补货计划。例如服装纺织类商品的敏捷供应链管理:将历史数据机进行细化分析,结合库存数据一起确定供应计划,以优化订货效率、缩短到店周期;库存管理:应用RFID技术,实现商品从出库到到店的全流程库存管理,进而实现全渠道实时库存可见,极大优化库存管理水平。

2. 华冠

为解决超市预包装食品的效期管理问题,华冠与上海我查查公司进行战略合作,通过“彩虹码”技术管理商品效期,防止问题商品流出超市,实现方式如下:“彩虹码”除了具备传统黑白条码 的交易功能外,还包含:生产日期、 保质期天数、到期日期等信息。“彩虹码”管理商品效期分为五个步骤:建档、赋码、贴码、上架、扫描。例:将易过期的商品贴上“彩虹码”,收银员扫描“彩虹码”时,在收银屏幕上可以明确提示该商品是否过期,如过期则无法销售,有效防止过期商品流出超市。同时对于打假人夹带过期商品进入超市后又恶意投诉也可以起到辨别真伪的作用。

2. 来伊份

来伊份的供应链管理采用了“推拉结合”的模式,即利用前端顾客及市场数据及分析预测结果指导供应计划,同时供应端变化将为前端营销销售提供预警,建立了“顾客企业连接”机制。

例如作为休闲食品销售商,来伊份参考便利店模式,应用预测补货模型,依据门店销售系统、智能电子称等回传的数据对所有门店实现自动补货,其准确度70%、80%,有效提高了供应链效率。预测补货系统每天进行数据收集,以周为单位进行滚动供货预测。以此为基础,店长可根据实际情况进行订单微调,进行调货补货操作。与此同时,采购平台对供应商开放以保证一致性。

▌能力5:增强数据分析

在数字经济下,绝大多数中国实体零售企业已经意识到数据的战略意义和重要性,认为数据将成为企业发展的关键资产和核心生产要素,均在探索从“经验驱动”走向“数据驱动”。相较于其他行业,零售业在数据资产化及数据变现方面表现抢眼,其中较早进入电商/平台领域的零售企业表现出明显的数据资产完整性和分析能力优势,而长期植根于线下的零售商则面临数据资产累积不足的挑战。物联网、大数据、云计算和移动互联技术只是手段,挖掘数据分享、流动和盘活价值才是目标。未来数字化零售企业的数据和分析驱动能力需要从场景、数据和迭代三个角度入手。

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案例:

1. 天虹

为了更好地实现会员精准营销和业务分析,天虹上线了大数据+BI数据分析平台—数据魔方。通过数据魔方,可以利用分析模型根据顾客的购买行为来刻画画像,以特定的顾客行为触发相对应的营销信息推送,实现精准营销;另一方面,数据魔方将整合后台的商品信息、会员信息、交易单据、库存数据等一系列数据,支持天虹自营及合作伙伴进行实时经营数据分析,帮助他们及时对经营决策作出调整优化。在天虹看来,零售行业从来不缺少数据,运用好自身的数据,形成专业分析并赋能企业经营决策才是实现企业数字化的重要途径。

2. 大悦城

大悦城自主开发了一套数据分析系统。通过数据采集、分析、标签化,对顾客的行为、商户客流量进行分析,对客群进行细分定位,并最终通过数据赋能商户,提高销售额。

数据的获取涵盖了顾客感知系统,顾客识别系统,人脸识别技术等线下方式,以及APP, 小程序,微信公众号等实现线上方式,进而在中台进行顾客数据的整合和清洗,与其他IT 系统打通,形成结构性数据。通过对收集的数据做出进一步分析,大悦城真正实现了数据驱动 决策。在交易方面,大悦城从部署于商铺的POS系统、会员积分系统等获得完整的交易数据。借助这些数据,大悦城创造了以预测销售为核心的商业分析,做到提前60天预测出商品销售水平,再根据预测结果指导最终运用什么运营方法来进行经营支持,赋能商家。

3. 星创视界

星创视界在打通线上线下渠道的基础上,致力于打造自己的“数据银行”,由线上、线下触点及社交媒体等收集丰富的顾客数据,并藉由先进的工具进行数据分析,实现顾客洞察。

例如,星创搭建了一套SCRM(社会化顾客关系管理)平台用以整合管理渠道的顾客和交易,而平台背后则是强大的分析引擎“NAB”— Need,Attitude,Behavior。它的分析模型从顾客行为学角度出发,综合考虑了顾客独特的生理需求、价值观和消费行为,进而将客群分为九大目标群体。这一算法对星创顾客画像的准确度达到70%,而如果同时结合历史交易数据,这一数字将提升至90%以上。这一智能、高效的分析工具对数据获取的要求则极为简单易行,即通过开发一份只有七个问题的问卷,在顾客旅程的各个触点收集信息即可。同时为应对市场及客群变化,每半年星创会对“NAB”算法进行更新调整,使之不断优化。

▌能力6:数字化技术平台和架构

零售企业传统的技术平台和架构主要以流程的自动化为核心,但在数字化时代,有更多的消费场景和业务创新模式,交易、支付方式发生很大变化,对前端响应能力和效率提出很高的要求。现有技术平台和架构就暴露了很多客观困境:系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低和风险高。显著的问题在于对快速变化的需求响应速度慢、从供应链到前端门店各个系统构成了多个竖井式的数据孤岛、面对创新业务缺乏弹性,传统的技术平台和架构是无法完全满足创新业务需求。数字化时代下的零售企业实现从IT到DT架构转变,可以从技术架构、大中台和数据入手。

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案例:

1. 华冠

传统的百货商场实行集中收银,交款跟踪长、流程复杂、并且容易出现跑单的情况。华冠在2017年底百货店开始实现单柜收银,缩短顾客交款距离,提高顾客支付体验。在2018年春节期间上了单柜收银的品牌销售同比提高20%,今年上半年这个数字更是到了23%,给我们近几年一直增长乏力的百货业态带来新的机会增长点。截止到目前,百货店实现单柜收银的品牌数占比已达到95%。

流程自动化方面,2017年北京华冠联手微信率先引进顾客边逛边自助收银的“扫码购”,是全国首家实行顾客自助买单的商业超市,解决了顾客排队交款的痛点,在降低用工成本的同时,大大提升了顾客的购物体验,并受到顾客欢迎,扫码购占比最高的门店达25%。目前我们移动支付占比最高的门店已达到85%。

另外,华冠也将新技术应用到企业的一线部门。例:将物流传统的纸质笼车单改为电子笼车单。这样门店员工在核对来货商品时通过手机就可查看,解决之前因单据丢失、破损造成的核对速度慢,核对不清楚的问题,也得到门店员工的一致认可。此项技术的应用,每年可为企业节约近20万元的耗材费用。

系统架构方面,华冠建设了自己的数据中台,在与第三方进行商品信息、库存资料以及会员资料交互的同时,连接前端订单数据及后端供应链系统。

2. 星巴克

在星巴克中国的数字化技术架构建设中,开放式架构是支撑整个进程的关键理念。将独立的星巴克 APP、卡券系统等进行系统和数据整合,形成统一的支付平台,在此基础上进一步集成其他解决方案建设统一的商务平台,其中包含顾客忠诚度管理以及已经上线的外送服务等。星巴克中国在数字化技术架构建设方面的关注点包括:1.采用开放式架构以应对变化,设计清晰的架构组件;2.在架构设计期间就 充分考虑风险管控;3.加大对流程管理自动化的投入,例如星巴克投入大量资源建设了自己的DevOps 团队,包括自动化部署、检测等,应用全新技术以保证流程自动化。

另外,在星巴克看来,企业的IT 变革需要先建设团队能力,再以架构思维规划整个企业的系统建设。例如星巴克具有一支年轻精悍、开放创新的IT团队,并成立了专门的架构小组,规划企业级应用和技术架构,对技术解决方案进行把关。

3. 乐友

以线上为起点,乐友的数字化能力建设随着企业发展在持续增强。在IT组织方面,乐友作出了组织架构的创新变革,即独立移动端产品开发团队为移动APP事业部,将移动端产品开发与线上业绩直接对接,从传统的成本中心转型为利润中心,而传统的IT部门负责供应链、ERP和基础数据管理等。这样的切分最大程度地为电商渠道发展提供了能力和资源支撑。

在IT系统架构方面,乐友建设了完整的前、中、后台系统架构。其中数据中台前端承接各渠道顾客及交易数据,后端与供应商平台直接对接,实现价值链的贯通;同时开放与合作伙伴对接接口,为实现广泛、灵活的异业合作提供技术基础。

在流程自动化方面,面向一线员工通过APP“导购宝”实现对一线员工的赋能,可供员工看到实时销售业绩、会员360度信息、营销内容沟通等,并通过与社交平台对接实现高效顾客互动。面向后端IT系统,乐友设计了统一的监控及预警机制实现由几个人控制几百个设备,实现了系统监控一体化。

▌能力7:弹性组织

伴随着中国实体零售企业的发展,企业组织也在相应不断变革,最突出的变化是越来越市场导向,逐步转化为以顾客为中心。目前,领导层也越来越重视数字化转型,开始担任驱动数字化转型的核心角色。但在实际推进过程中,组织变革的滞后性会严重制约数字化能力建设进程。顾客更高的体验需求对原来金字塔式的组织管理模式会带来一定的冲击,协同性和效率要求更高,需建立弹性组织,应用和掌握数字化运营模式下的快速决策、快速反应、人机结合、人与AI结合等能力,转换工作机制、补充新型人才、建立合理的绩效体系。

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案例:

1. 来伊份

为推进智慧零售打通行政壁垒,整合资源,2018年来伊份通过组织架构赋能,成立虚拟部门“智慧零售部”,囊括营运、供应链、品牌营销、财务等业务层面的关键人员。而来伊份目前正在从底层系统、数据中台、业务中台、业务层到全渠道端全面打通数字化经营,通过新组织架构结合新技术,让线下、线上的联动更加高效,让跨渠道沉淀多场景会员成为可能。

借助组织赋能,来伊份仅用了20 天时间就帮助近1400名导购员完成“数字化赋能”迅速练兵阿里新零售项目,在来伊份今年天猫双 11参加阿里新零售项目的近1200 家智慧门店中,部分门店日均销售环比增长近30倍,吸引的新客群比例高达20%。在不到半数门店参与活动的情况下,业绩一跃成为行业TOP3,来伊份新零售战绩受到业界关注。

2. 家乐福

家乐福在中国拥有庞大传统零售业务和服务人员,员工数字化能力参差不齐,数字化转型面临一系列的组织变革挑战。然而家乐福实现了线上APP月活会员26,800单,小程序访问量过两亿次,用户突破千万;移动支付覆盖率75%;线上零售额占比持续增长,其数字化转型成果离不开以下组织变革的良好实践:

 

  • 整合多个职能,联动数字化转型:将市场、会员管理、品牌管理、移动支付/消费金融等新旧职能进行融合,并由其业务领导推动数字化变革,联动销售端数据与供应端数据,整合数字化转型需求以驱动内部相关价值链的运作方式的转型,并促进最终销售成果的提升。家乐福集团发布2018年上半年财报,家乐福大中华区经营利润较去年同期劲增177%,数字化转型成效显著,真正实现让零售与消费者数字生活无缝融合。

 

  • 业务驱动、一线驱动创新:通过营销、CRM等业务前端部门快速试点、铺开数字化转型,做到用KPI数字说话。一方面用一线洞察驱动组织变革,从而推动数字化转型并保障领导层的支持,例如为响应顾客购买行为偏好的变化,家乐福南区门店进行扫描自助购试点,且在一个月时间内渗透率达到40%。另一方面从运营角度去推动数字化以整合资源,如家乐福第一次参加双12,由前端营销部门发起推动IT系统改革,在一个月内完成系统上线,最终完成家乐福20年以来的单日最高销售额。

 

  • 把握时机,低成本变革:面对风险,变革的投入成为转型的重要因素之一。家乐福以转型方式降低了变革阻力,例如家乐福通过与第三方支付平台的互惠合作快速推动顾客支付习惯,并与各O2O零售平台达成合作,在合作中保持独立性,以低于业内平均一半的成本实现渠道扩展和支付移动化。

 

  • 新起炉灶、逐步迭代:为线上商城、APP、移动支付、消费金融项目等零售前端的数字化建立独立的IT体系,并逐步取代迭代缓慢、适应性差的总部推广模式,IT能力建设逐步匹配新零售业务需求。


自2015年首推家乐福网上商城app以来,家乐福网上商城业务已实现全国49个城市的覆盖。结合线上线下资源互通的优势,家乐福全力打造电商渠道的新发展业态,依托实体门店作为分仓点和配送站,对线下商品的丰富资源加以整合。

此外,家乐福通过创建CRM体系,连接微信支付等数字化工具箱,使得线上线下一体化渠道通路更为丰富,全面升级精准化运营的能力。

▌能力8:数字化生态伙伴协同

过去的几十年,零售和供给关系一直是中国实体零售行业的热点话题,从生意合作伙伴到生态合作伙伴的转变也是大家一直在探索的思路。面 对变化的顾客需求,传统的实体零售企业越来越难以孤立的应付和快速 响应,随着大数据、云计算、人工智能等新兴技术的指数级发展和专业壁垒的形成,传统的实体零售企业更难以自主培育自身所不擅长的领域 能力;而另一方面,零售价值链出现了更多裂变和聚合,技术服务商、 营销平台商跨界进入实体零售行业,零售商进入零售技术、支付、营销和物流服务环节,未来中国零售行业生态的从业者会更多元化。因此, 如何从增量思维方式考虑数字化能力建设,打破行业和企业边界,构建 以顾客为中心的数字化价值网络将是今后越来越重要的话题。

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案例:

1. 永辉

作为增速最快的零售商超之一,永辉一直致力于不断创新。在生态协同方面,永辉与腾讯智慧零售展开战略合作,从前中后台展开深度合作。

永辉与腾讯的合作具体分三个层面:一是全面接入腾讯智慧零售“七种武器”,小程序、微信支付、腾讯云等不同能力与永辉对应业态团队接入业务测试;二是到家业务团队,腾讯输出产品、技术、运营等整体赋能团队,分层面、模块给到永辉专业支持和资源对接;三是类似永辉bravo智慧零售示范点、永辉生活卫星仓等标杆业态和业务, 双方的共同探索和打造。

线上方面,通过推出永辉生活APP,与腾讯深入合作,在门店大规模引入扫码购、微信小程序等智慧零售解决方案,永辉线上业务量取得高速成长。根据永辉方面的数据,截至2018年8月底,永辉生活小程序已落地约800家门店。微信支付和小程序扫码购在给消费者免去排队烦恼的同时,还帮助永辉实现顾客会员的数字化管理,数字化会员超过850万。通过对消费者大数据的收集和管理,永辉可以进一步对到店顾客进行“千人千面”的商品推荐。

线下方面,永辉到家服务可以让消费者在家也可以享受相同的购物。通过永辉生活APP,或者永辉生活小程序下单,来自永辉生活卫星仓的生鲜和好货,就能在最快30分钟内配送到周边3公里内的家中。

2. 星巴克

对大多数零售企业而言,如今的中国显然不是企业自立渠道就能玩转的市场。想要打通线上体验,触达最大规模的顾客,需要更多借助和运用生态资源。

在生态伙伴合作方面,星巴克采取了“术业专攻”的泛合作策略:1.与微信联袂打造社交礼品体验“用星说”,将微信社交基因与星巴克长年致力于人际关系联结的精神内核完美结合 2.与阿里巴巴在即时服务、智慧门店体系、会员系统等方面开展合作,应用阿里多平台的技术资源,实现线上线下无缝衔接的顾客体验。

星巴克对生态合作的观点是:1.共享服务是社会发展趋势,企业应以开放心态运用生态资源提升自身能力,实现良性互补2.企业需要建立明确的合作运营策略和目标,并合理运营不同平台特性,打造定制化的合作方式 3.长远来说,企业应当不断完备自身的技术和管理运营能力,培养自身的数字化建设能力。

在星巴克看来,生态伙伴合作不是站队,而是选择一个对于未来在顾客、门店等方面的运营需求能够达成共识的合作伙伴。明确目标、合理运用资源,不断强化自身能力,才能在颠覆性的市场中实现长足发展。


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本文由「首席数字官」编辑,根据毕马威中国和中国连锁经营协会联合出版的《重塑增长:2019中国零售数字化力量》报告整理而成。如需阅读报告全文,欢迎关注「首席数字官」并后台留言;或请添加小锦微信(jn-xiaojin3),留言即可获得报告全文(请备注:重塑增长:2019中国零售数字化力量报告)。

zhangsan
首席数字官
锦囊专家数字化转型自媒体

首席数字官(Chief Digital Officer),让数字化转型的趋势洞察、前沿科技应用、模式创新、优秀案例、领军人物,变得触手可及。首席数字官是锦囊专家旗下的新媒体平台,汇聚万名平台专家智慧,成就CDO!

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