在零售业正在经历革新的当下，品牌商必须开始有所作为，将转型理念内化作转型能力，将转型能力转化为实际行动，通过数字化变革，真正实现“以顾客为中心”。在由锦囊专家、首席数字官联合主办的“2019中国数字企业峰会”上，毕马威数字化服务合伙人毛健，发表题为《重塑数字化增长——中国零售数字化力量洞察和未来展望》的主题演讲，并与现场300位企业数字化转型创新实践者深度交流。

毛健在演讲中谈到，中国传统零售企业中的卓越品牌均不断加大在数字化能力建设上的投入，以满足持续变化的顾客需求，科技运用已经帮助这些企业更加聚焦顾客体验，并在创新营销和产品以及提高无缝安全交易上起到了很关键的作用。还有很多企业仍然没有实现有效的数字化营销和顾客体验的真正提升，数字化的敏捷供应链、弹性组织、数据和技术平台能力方面相对还很弱，这些能力建设将是不可回避且需要逾越的巨大鸿沟。中国零售数字化变革将进入深水区，能力内化、人才激励、利益分配、权益纠葛、体制机制等成为变革中不可回避的问题

以下内容根据毛健在“2019中国数字企业峰会”现场的演讲整理而成：

 毕马威数字化服务合伙人毛健

图片来源：首席数字官

零售数字化，不是单纯的企业信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业通过数字技术、业务和经营管理的深度融合，围绕顾客重构整体价值链和生态体系，基于数据流的加速传递、价值深挖和创造的良性迭代循环， 逐步建立“一切业务数据化”到“一切数据业务化”，再到“一切业务用数据说话”的能力，驱动企业增长模式的重塑。

▌问题一：我们目前面临的最大挑战是什么？

回答：毕马威2018年环球高管访谈显示，顾客的结构性变化以及创新型商业模式的涌现已经成为亚太区企业所面临的最大的挑战。在这两大挑战下，零售商需要重新思考自己的商业模式和定位，建立起以顾客为核心的商业运营体系，从而在这变革狂流中保持自己的竞争力、屹立不倒。

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2019年整个零售行业变现出七大趋势。跟2018年五个趋势相比， 2019年最大的变化，更多偏向于研究客户。

图片来源：毛健演讲PPT

我重点将几个方面，体现在以下几个方面：

第一，从“我们”到“我”。也就是说对客户个体的研究、对客户个体本身的需求，会越来越突出。

第二，消费者对价格通情达理。我们很多零售客户、专家及咨询机构，一直认为零售行业一定是把最好服务以最快速度和最低价格给到客户。这个一定对吗？企业成本结构如何支撑最好的服务、最好的商品、最快的速度和最低的价格组合？事实上，不是所有消费者对价格需要追求最低化，品牌溢价和高价格才能支撑起高服务体验。

第三，有数字意识的消费者将逐渐崛起。尤其体现在90后，对商品的第一意识是拿手机扫一扫二维码。从商品角度看，我们依然把很多商品当成商品在卖，而不是当成一个很有效的数字化触点。这一点很可悲。

毕马威对全球CEO的调查结果显示，CEO面临着三个方面挑战：第一个变化是消费者的变化，又被叫做“新消费者”；第二个变化是传统企业离技术越来越远，因为技术按照指数型方式在向前演进，但传统企业认识技术的过程是直线型的，二者间的剪刀差越来越大；第三，新模式创新层出不穷，无法预知竞争者从何而来，及以何种模式出现。

这三个方向的变化导致CEO面临的最大挑战是未来的不确定性。这种不确定性，导致了企业无从寻找新的增长动力，以及利用技术去赋能自身效率或新增长时，不知道从哪里下手。

首先，从消费者的角度来看，数字技术重塑消费者体验，主要体现在六个方面：互联性的、明智的、理性的、自主的、个性化的、脆弱的。做任何技术或者业务部署，围绕着消费者本身的这些变化，就没错。

 图片来源：毛健演讲PPT

另外，从技术角度来看，新技术演进层出不穷，不用惧怕说未来很多技术对我们本身会有多大的冲击，传统企业需要踩准节拍，很多传统企业已经开始和高科技企业通过合资的方式进行新技术引入、内化和支持具体的业务工作。 

 图片来源：毛健演讲PPT

第三，从创新模式角度来看，零售消费行业的未来，新技术最应该赋能的是人货场链接关系，而不仅仅是人货场。零售1.0 B2C模式的核心是产品，关注产品价值；零售2.0 C2B模式的核心是渠道，关注流量价值；零售3.0 C2b2B模式核心是消费者，关注顾客与产品和服务供应链、生态系统的链接价值；零售4.0（CXC）2B模式的核心是链接，关注动态自治的社交群体和生态品牌的链接价值。而演化的的核心规律是与顾客的触点越加碎片化、近身化和价值化，各触点深刻的融合到顾客的每个生活和工作场景中，而且触点的价值创造自身闭环作用愈加凸显。

 图片来源：毛健演讲PPT

以拼多多为例，打破常规团购模式，通过社交进行裂变推广，成为社群电商独角兽。拼多多新模式快速迭代，使得独角兽成长周期不断缩短。这也就意味着，商业模式迭代提速，新进入者瞄准零售商痛点提升差异化服务，独角兽出现频率显著提高。

如何吸引顾客？如何留住顾客？在零售行业正在经历革新的当下，品牌商必须开始有所作为，将理念化作实际的行动，通过数字化的变革，真正的实现“以顾客为中心”。

▌问题二：我们已经做得很好吗？

回答：卓越品牌均不断加大在数字化能力建设上的投入，以满足持续变化的顾客需求，科技运用已经帮助这些企业更加聚焦顾客体验，并在创新营销和产品以及提高无缝安全交易上起到了很关键的作用。还有很多企业仍然没有实现有效的数字化营销和顾客体验的真正提升，数字化的敏捷供应链、弹性组织、数据和技术平台能力方面相对还很弱，这些能力建设将是不可回避且需要逾越的巨大鸿沟。

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很多零售企业的数字化能力建设真的做的很好吗？并不是。

毕马威提出了零售数字化转型框架“智链企业”，里面一共是八个大指标，四十个分指标。毕马威零售数字化转型核心框架，旨在帮助零售企业实现以顾客为中心的数字化转型。

图片来源：毛健演讲PPT

中国的绝大多数零售企业均认识到数字化的不可逆趋势，均在进行不同程度的努力，有些零售企业起步较早，或重视程度较高，或对自身通过数字化要达成的目标认知比较清楚，有些则相反。毕马威把零售数字化建设过程分成五个阶段：Explorer探索者（尝试探索）、Player应用者（浅层应用）、Manager管理者（深入掌握）、Driver驱动者（体系成熟）、Reshaper重塑者（生态赋能）。

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我们根据零售数字化转型框架“智链企业”四十个分指标对中国60多家传统零售企业定量调研、定性访谈和聚焦沟通，评测出的结果是，中国零售数字化能力仍处于浅层应用阶段，“实用拿来主义”阶段后，中国零售数字化变革将进入深水区，能力内化、人才激励、利益分配、权益纠葛、体制机制等成为变革中不可回避的问题。

图片来源：毛健演讲PPT

着眼未来，传统零售企业需要重点数字化的“一个目标”即关注创造增量价值，将顾客深度运营、重新定义货和场、以及促进跨边拉动效应作为“三大抓手”；从产品、顾客、交易和供应链四个角度构建 “四轮驱动”，加快构建技术平台和内部组织能力“两层地基”；并积极通过推动数据分析能力和外部生态合作体系升级，打造“双向支柱”。

“一个目标”：改变增长方式，将从渠道和商品出发，转向从“人”顾客全息洞察出发，重新设计和布局多元化“货” 和“场”，通过“人-场-货”的高效匹配重塑增长方式，创造增量价值。

“三大抓手”：1）基于顾客全链路，从总量、深 度和活跃度等角度深度运营顾客；2）数字化时代下，“货”的定义 已经模糊，增加了更多服务内容，更多碎片化的触点出现，线上线下更加一体化的“场”需要被重新定义；3）从平台角度思考，从需求端对供给端形成跨边拉动效益，寻求生态化的数字化共生，共同创造和满足顾客体验。“四轮驱动”：创新产品、价格和营销、顾客体验为中心、无缝安全交易、敏捷供应链和运营四个动能驱动“人-场货”高效匹配，促进需求端的同边效应，拉动“研-产-服”供应端的资源供给和生态合作体系构建。

两层“双模”地基：从原有紧耦合的信息化系统，拓展升级为数字化平台与传统信息化平台并存的“双模”方式，支持“人-场-货”三要素的边界拓展、及更加丰富、立体和多元化的高效同边匹配方式。在业务、运营和IT部门内培育和引进数字化人次，由公司统一的数字化领导办公室统筹推进数字化建设，“双模”方式更快速的反应市场变化，并在内部形成资源和能力协调。

双向“双模”支柱：增强数据分析驱动“人-场-货” 的数字化和高效同边匹配，充分挖掘企业内部数据价值，进行直观判断，并融合外部更广域大数据对高效同边匹配过程和可能措施进行智能判断。在原有的商品供应商的基础上，拓展更多的流量、数据、技术、模型和硬件，以及对应顾客需求的更多的服务和产品生态合作伙伴，共同融合创造和满足顾客体验。

▌问题三：我们该如何应对？

回答：在思考如何面对之前，需要思考的核心问题应该是：顾客想要什么？无论是渠道商或品牌零售商、初创企业或成熟企业、发达国家或新兴国家市场、线上或线下，将是中国实体零售行业未来永恒的话题。

这个问题的答案会在未来五年要复杂更多。这个问题之所以如此重要，是因为顾客需求几乎每个方面都已经改变、正在改变，并且在未来五年将发生更大变化。这意味着：商品、供应链、渠道、营销和交易方式等将会面临日新月异的改变。一系列新兴技术，特别是物联网、大数据和人工智能，将帮助中国实体零售企业重新聚焦和重新定位，而可预期的是，中国实体零售企业将依托良性协同的生态体系，和生态伙伴共同回答“顾客想要什么？”这个问题。

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零售消费企业未来目标是打造“智链企业”。智链企业，就是透过数据和技术力量构建消费者与品牌的高效链接，重塑增长方式，创造增量价值。

图片来源：毛健演讲PPT

打造未来的数字化“智链企业”，首先需要利用生态圈提供卓越客户体验，其次是构建赋能和孵化创新业务的能力平台，重塑增长方式；第三是打造内部充分融合的协作模式，通过数据赋能进行服务和业务重塑；第四是构建与生态合作伙伴的 “数字化共生”，构建跨平台的技术融合、数据互通和资源互换机制。但这里有个几乎一票否决的因素，即组织变革，即使消费者体验、增长方式、业务重塑、数据赋能和数字技术驱动能力打造再完美，没有便随的数字化组织变革，没有持续进行能力管理和迭代的运营团队，没有持之以恒的人才引进机制，所有技术投资和业务创新会仅仅是昙花一现，不会为企业留下任何价值。

因此我们提前布局未来五年，需要关注以下六个关键点。

 图片来源：毛健演讲PPT

第一：顾客数据质量将成为公司级绩效指标。来五年，除销售收入、利润、门店数量、覆盖区域、坪效等财务指标外，顾客数据质量将成为实体零售企业重要的公司级绩效指标，其中包括：能被唯一标识的顾客数、可触达顾客数、日活\月活会员数、会员销售占比、会员复购率、渠道和触点覆盖率、新会员带入比率、会员单价等等。这些指标衡量了顾客持续运营的实际效果，也是持续进行品类精化调优和供应链迭代优化的科学依据，同时这些与品牌高链接度的顾客也是未来进行更多创新业务模式孵化和发展的基础。

第二：关注边际成本。未来五年，对边际成本的关注将提上日程，团购、俱乐部、老带新和社交裂变等多样化的营销获客手段中衡量营销效果的指标除了有效获客数和转化率外，更重要的不是获客平均成本，而是获客边际成本。对于单次活动或阶段活动，随着获客数量增加，从品牌资产价值增值和顾客裂变传播的效果看，企业都应该要求投放在单个新增顾客的营销费用呈下降趋势；同样，在实体门店的商品铺排上，单个品类和SKU的边际成本也应是呈逐步下降趋势，基于数据分析，逐步消除或者转移长尾商品。进行品类精化，将动销率低、毛利率低、缺乏竞争力的货品逐步转移，每个企业都不可能满足所有顾客的所有需求。

第三：零售价值链被数字化重塑将成为必然。未来五年，零售仍将是宏观经济不可或缺的重要组成部分。在新的经济环境和市场环境下，顾客需求更加细分、新技术不断为实体零售所熟悉和应用、渠道日益下沉、金融服务零售全部环节、商业模式推陈出新、数据资产价值凸显，整个零售价值链被数字化重塑将成为必然。货架毛利挤压式的增长方式将被改变，由顾客决定业务模式和技术，树状渠道体系将进一步被神经网络型的渠道和触点所取代，而封闭的垂直供应链将被数字化供应链网络所取代。

第四：“千人千面”基础上的“千点千面”。未来五年，实体门店的顾客体验功能将大比例增加。标准商品的交易线上化大幅度提升交易效率，对于体验类商品和服务，以及顾客需求无直接指向性品类，顾客会有更多时间、更多需求到实体门店体验身临其境的感受、无微不至的服务、丰富情感的沟通、面对面的信任感、定制化服务等，依托数字技术，不同门店将根据品类特色、覆盖区域和所在商圈等差异化特点呈现出多元化和个性化，通过不同触点吸引来新顾客、服务好来店顾客，门店被装在“口袋”里带回家，并且分享和推介给家人和朋友，每个顾客有 “专属”的服务顾问。

第五：深度挖掘供应链价值。未来五年，中国实体零售企业将继续推进全渠道和业态转型。一二三线城市零售市场竞争进一步白热化，竞争的战火将会蔓延到四五六线城市，不管是继续修炼内功还是积极提前布局应对竞争，不管是深挖区域顾客真实需求、还是积极利用应对下沉市场区域覆盖带来成本劣势，还是更加分散的区域市场差异化化带来的管理复杂性，都会更加关注业务和技术的双轮驱动。线上和实体将更深度融合，积极推进“全场景、全渠道、全品类、全时段、全客群、全数据”的零售新模式，依托数字化手段，瞄准能够服务好的顾客需求和可以盈利的区域市场，将市场和将采购、研发、生产、营销、销售和服务等各价值链环节，尤其是供应链环节会全部面向顾客，将会为业务运营和管理带来深层次的改变

第六：抢夺和培育具有战略价值的技术力量。未来五年，在业务和技术充分融合的背景下，数字化人才和数字人才的抢夺战将会打响并持续升级，技术力量的高低将决定了零售企业未来的天花板的高度和发展速度，提振技术在零售企业中的地位。将技术部门从成本中心定位释放出来，和业务携手成为重塑增长方式、驱动数字化增长的主力军，渗透和赋能各个业务环节，利用数据的杠杆创造商业价值，不断地改善服务质量和水平，为顾客提供个性化的服务和极致的购物体验。

最后不得不提到的顾客利益的保护问题，随着零售演化的态势，各类社交电商创新模式层出不穷，但一个问题被一直忽视了，即社会综合成本。创新商业模式使得企业通过获客边际成本下降中获得收益，但成本转移角度看，这部分成本其实是转嫁给了社会综合成本，即顾客承担的信息安全成本和社会监管成本，而信息传播的无边界性使得社会综合成本呈指数级上升，政府会持续投入资源进行愈加严格的行业监管。在技术驱动下，零售行业和社会监管体系就在收益和资源投入这两个经济要素的持续相互超越中持续迭代、演化和进步。