要么“翻船”,要么“翻身”,彻底的数字化转型一定是“一把手工程”

  • 首席数字官

  • 2018-03-26

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导读
说起数字化转型,你一定不会陌生。小锦翻阅了IDC对2000位跨国企业CEO的调查结果发现,有67%人认为数字化转型将会成为所在企业的战略核心。而企业转型困难重重,“一把手”的作用至关重用,下面就跟小锦一起听听大佬怎么说吧。

企业转型有三大难题:一是大船难掉头,企业一把手思维转变没跟上,难以自我否定、自我变革;二是转型必将触动一部分人的利益,所以要想成功,离不开一把手的强力推动;另外,信息系统的建设来自于各个部门自己的“烟囱式”建设,带来的问题就是数据不能打通,所以需要“一把手”统筹全局。

▌马云:转型要先变领导者的脑子

傅盛的认知三部曲认为,人与人最大的区别是认知,认知升级的最大障碍是自以为是,所以自我否定是认知升级的唯一路径。

阿里有今天的成功,离不开对自身的否定。在过去的十几年间,中国互联网经历了PC时代到移动互联网时代,阿里在这个过程中经历了无数次的转型。

在去年的第四届世界互联网大会上,马云指出,五年前购物还是以PC为主,移动购物占比不到5%,很多人说手机这么小的屏幕怎么购物?这是当时我们这帮老同事的想法。我们当时认为手机购物一定是未来,最终做出了all in无线的痛苦转型。 

移动互联网时代,社交一定会赚钱,我们看的很清楚,但是云计算、大数据怎么赚钱,我们看的不是很清楚,但这是趋势,社交是往未来10年走,云计算、大数据是往未来20年走。所以企业转型,最重要的是领导力,首先要改变一把手,只有领导者的脑袋变了,企业才能更好的转型和升级。

▌张近东:转型是“一把手”的自我革命

转型,归根结底是每一个人的转型,要落实到每个人的思想和行为上。苏宁这艘巨型零售航母,既要掉头又不能失速,必须先有“船长”的掌舵转向,又要有“水手”的齐心协力。

 2009年是苏宁战绩辉煌的一年,以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后,成为中国最大的零售企业。不过,居安思危的苏宁并没有停止前进的步伐,张近东认为互联网将是苏宁未来最大的敌人,互联网将重构零售行业格局。于是,2010年2月正式上线电商平台苏宁易购,推进全渠道零售战略。

作为在商场摸爬滚打25年的老兵,张近东对零售行业的发展趋势和企业变革方向具有超强的洞察力。一开始,苏宁就把转型当成一把手工程,这也是促成这艘航母掉头不失速的重要保证。

张近东表示,“集团转型,归根结底是每一个人的转型,要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在“互联网+”转型的过程中,张近东发现一些大区的高管缺乏认知,他跑了29个大区,其他高管也到大区调研,还安排大区干部到总部轮岗、培训,推广集团的变革理念。

在张近东的大力推动下,苏宁在转型的道路上越走越远。

▌罗睿兰:不要尝试捍卫过去

如今已经107岁高龄的IBM,2016年收入为799亿美元,净利润130亿美元,盈利能力依然出色。但在这耀眼的光环下,IBM CEO罗睿兰毅然带领IBM转型。

在转型中,IBM连续22个季度业绩下降。罗睿兰说,“收入下降主要是因为卖掉了旧的业务部门,也有不可避免的汇率原因;此外,转向新的高利润业务,势必要忍受暂时的下降。我们原本可以实现更快增长,但我们做了一个大胆的决定,及早将逐渐变得廉价的业务出售。新的领域利润更高,但我们必须投资并扩大规模。”

她说:“我的工作是打造能够持续下去的IBM。

IBM最大的股东沃伦·巴菲特出售了自己所持股份的30%,理由是IBM面对着“一些非常强劲的对手”。但罗睿兰似乎无所畏惧,她说:“IBM的变革能力‘写在基因里’”。

▌朱伟:数字化变革一定是自上而下的

埃森哲大中华区主席朱伟此前在接受专访时指出,数字化变革不再是一个CIO工程,而是一个CEO工程,不可能仅仅修修补补,而必须有一个完整的应对战略。变革在中层管理者层面往往挑战最大,因为有很多固化的思维以及对自身地位的担心。

锦江之星的信息化、数字化在酒店行业走的比较靠前,建立了中国酒店业第一家私有云,把分散的基于每个酒店的IT架构,整合成基于云端的高度中央化的信息系统。然而在推进转型的过程中却受到了很大的阻力。

首先,信息架构的中央化,导致底层信息系统由分散向集团层面集中,酒店集团的信息化在高度加强的同时,酒店本身却出现了“去IT化”。酒店的IT工程师担心其职位在哪?会不会丢饭碗?酒店或职能部门直接购买服务,同样会使CIO或IT部门面临边缘化的危险。

另外,中央化会导致酒店的全部数据由各个酒店向集团集中,这意味着集团可以拥有所有的经营数据,比如这个酒店今天做了多少营收,房间出租率是多少,ADR(涨跌率)是多少,入住的客人来源构成、预定的渠道分布情况等等。数字化转型后一切都变得透明,管理者如同站在暗处突然被推到阳光下一样,势必会有严重的不适感。

这些因素都会导致企业数字化转型进程中会受到执行层的抵制,因此需要头部领导自上而下的强力推进。

▌陶景文:“一把手”统筹,打破“烟囱式”建设

华为作为中国起家的全球通信产业巨头,它的数字化转型实践,足以给亟待转型的企业作为教科书式的案例。华为CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文,曾对华为的IT平台化实践进行解密。

过去,公司的IT团队主要是被动响应业务部门的需求,开发一个应用可能只是为了满足业务部门某一次提出的某一个需求。在这样的封闭式架构下企业的IT系统变成了一个个垂直的“烟囱”,难以互通和共享,越来越无法满足业务部门日益多样化的需求。所以采取的方法是先竖向拉通,再横向打通,但这会造成公司整个IT系统复杂到几乎不可用。

数字化转型应该由业务部门来主导,业务主管要清楚如何通过数字化转型来支撑业务发展,解决哪些业务问题。同时,为了避免“烟囱式”建设,需要“一把手”统筹全局。另外,一个强有力的执行团队,是保证转型顺利进行的重要因素。

▌梁稳根:数字化转型要么“翻船”,要么“翻身”

全国人大代表、三一集团有限公司董事长梁稳根,在3月13日全国两会上表示,面对工程机械和制造业数字化,三一集团要么“翻船”要么“翻身”,不能实现数字化升级肯定就“翻船”,转型升级成功就会“翻身”。 

德国“工业4.0”、中国制造2025等战略的提出,智能制造被确定为新一代信息技术与制造技术深度融合的主攻方向。市场环境变化,供给侧改革,倒逼制造业转型升级。三一重工构建“终端+云端”工业大数据平台,探索大数据在提升工业效率上的应用。推进“大数据”、“物联网”,成为中国传统制造业向“智能制造”转型升级的代表。

梁稳根说,“我国现在是制造大国,但是我们应该尽快建立起技术能力,向制造强国转变,要抓住机会,更快更好地完成数字化和智能化的转型。”

▌关于企业成功转型的三点思考

1.以否定自我的勇气,自我革命。作为企业或部门一把手,即使是在企业顺风顺水时,也要居安思危,查找不足,敢于自我革命,勇于打破原有的认知。

2.以破釜沉舟的魄力,断臂重生。当意识到企业必须转型才能避免“翻船”时,扛旗的人要敢于背水一战,例如IBM的转型,即使会遭遇阵痛,也要坚持下去。

3.以面向未来的洞察,找准方向。转型切忌盲目,修修补补的船难以远航,必须有“船长”统筹全局。IBM提出的数字化重塑,就是从根本上进行对企业进行重构。


文章为「锦囊微课」原创作品,作者: 徐达

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