数字化转型之路怎么走? 智能制造战略方向怎么定? 且看各路CIO为中小企业对症下药

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文丨唐洪涛    编辑丨鹿普禾

来源 | 首席数字官


数字化转型何处去?

迷茫者有之,徘徊者有之,困或者有之,急迫者有之……

智能制造面临诸多挑战:

概念满天飞、创新能力不足、缺乏长远战略、片面夸大数字技术的作用、缺乏IT/OT融合人才……

10月25日,河北省保定市举办“2019企业组织创新峰会”。面对保定市中小企业数字化转型的诸多难题,主办方特意组织了一次闭门研讨会,邀请了独立CIO、锦囊数字化转型专家陈其伟以及来自全国各地的CIO,包括一汽解放有限公司信息化总监王文武、中国黄金集团黄金珠宝股份有限公司信息管理部总经理周韩林、碧生源控股有限公司信息中心总监张维军、长久集团CIO何高胜、爱康集团技术副总裁高建雄、河南豫联能源集团有限责任公司信息总监王文辉、郑州宇通集团数字科技不部长侯军伟、维格智数创始人、喜茶前CTO陈霈霖等在内的各位专家,对症下药,答疑解惑。会上,各种问题频频抛出,各种观点碰撞交锋,火花四溅,精彩纷呈。

丨数字化转型遇到哪些难题?

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来源:2019企业组织创新峰会


症状一:企业主打产品定制化,客户需求千差万别,如何数字化?

某科技公司总经理:

我们主要是做一些定制化的产品,现在遇到的问题就是客户需求是千差万别的,各有各的具体功能需求,这样我们每次会重复一些工作,产品设计、方案调整包括程序完善或者重新设计,最后到最终交付。我们觉得效率很低,交付的工期好像总是在延期,老是会出现一些意想不到的情况发生。

这样的话,企业怎么实现数字化或者智能化,或者是提高它的生产效率?

药方一:调整研发体系,改革IT部门,实现标准化

专家A:

我们企业生产卡车,卡车在我们自己目录里面有两万多种,每年的订单70%是新的,有的订单非常简单,开发一天半天就出来了;有的订单得开发三四个月,或者换台车。解决问题首先要考虑、满足客户的需求,要调整整个研发体系。不满足客户需求,企业可能就要死。其次,企业要改革IT部门。我们现在提出“归一化”,什么是归一?就是这些需求。每个单子的需求乍一看都可以满足,但是整个体系和信息化没有达到一定程度的时候,因为一个需求,后面整个设计、工艺、生产、物流都要拼命应付满足这个订单,否则就丢了。实际上有很多的东西可以用标准化解决的,做起来还是有难度,包括整个体系、整个信息化的支撑。

药方二:先做仿真,再做生产,用系统破解定制化难题

专家B:

我有一个同学是做门的,这个门的大小不一样,包括宽窄、布局。我这个同学买了一套软件,这套软件可以做里面的参数联动,比如说这个门设定一个比例之后,你宽度缩小1厘米,那么整个高度也相应收缩,门把手位置、合页都同时做调整。他们先做系统内的模拟,就是我们说的仿真,然后再做生产。他们做了三个事:第一,买了系统;第二,这个软件买的是国外的,他做了破解;第三,建立一个生态,很多定制的东西不是一个生产厂家完全做完的,他是拉动整个行业为他服务,按他设计的图纸、标准工作,但是他要保护好他自己的设计模型和参数不被窃取,他实际上也是搭了一个平台。

主持人评价:这招不错。    

症状二:大量技术人员何处寻?远程客服如何解决现场问题?

某物联网公司CTO:

我们的业务也是存在定制化的问题。终端用户的需求是各种各样的,客户的需求必须得满足,就要求我们有大量的技术人员。另外,我们几乎没有库存。我们采取的方案是可以模块化的产品设计,客户需求来了,就按规则去组装,这种方式,但是这种效率还是低。举个例子,我们产品在富士康工厂也有应用,在使用过程当中会存在这样或那样的问题,对于我们企业内部管理来讲,你服务过程涉及哪个技术领域,设计哪个技术环节都要有不同的人。

主持人:这就谈到生态了。你的产品在全国各地都有,你需要在全国各地养工程师吗?不需要。有核心客户了,有几个人能联系到这方面的专家,需要的时候过去,这就是生态合作。

某物联网CTO:您讲的非常正确,但是对于我们这个行业领域来讲,比较专,比较小众化。比如说仪表、传感器,有一些是标准的,但是大部分设计的产品每个厂家和每个厂家都不一样,没有统一的标准,没有统一的型号。每个厂家有他自己的一套规则和产生的问题,是这种情况。我们是为系统集成商服务,系统集成商根据用户的系统需求,去选择我们这类属于终端的配件。一线的支撑是系统集成商做,但是他们只是集成,真正出了问题他们是解决不了的,必须得要原配件厂家的工程师去解决。现在我们存在的一个问题是,毕竟是去现场解决,但是是少数,都是远程解决,现在就涉及到内部管理,希望通过信息化来提升企业的运行效率。

主持人:这相当于远程的维修,很多新兴技术AR、VR就可以用到。维修人员戴上一个VR头盔,现场的东西就可以让后台的专家看到,专家来指挥他操作,这样可以减少专家去到现场。    

症状三:分公司生产任务已下发,总部技术文件迟迟不下达,怎么解?

某国企技术部经理:

我们公司隶属于国家能源集团,主要产品是风力发电设备,包括整机、电风柜以及叶片,我们实际上就是一个组装厂,叶片我们是生产的,但是整机主要是本部设计以后,跟供应商有一个平台,设计完以后应用到我们产品之上。智能制造这块在我们本部几年前搞过了,我们为了搞合作,在本部专门成立了一个信息化办公室,搞两化。我们面临的问题是什么呢?集团任务下了,但是技术文件下达不了。这种情况太多了,我们都挠头。   

药方一:上马OA平台,加强审批

专家C:

这是集团管控的问题、集中管理的问题,办法很简单,就是上OA平台,加强审批。落地到制度配合、到审批,没有审批的结果,你的事情就不能做。其实现在软件都很好很成熟,自动化软件很多,关键就在于你怎么用。企业的制度、领导的要求可能是更重要的,否则的话可能只是走走形式。我们现在上项目,特别是投资项目,包括动工、技改,都是花钱或者影响比较大的,说白了就是金额比较大的项目必须得走审批,后面有审计,然后有跟进。

药方二:一软一硬,即可解决

专家D:

这个问题还是很普遍的问题,解决办法有一软一硬:第一,我们公司设计软件,比如说PM软件,我们有制造板块,制造板块有总部和工厂,但是用同一套软件,在一个服务器里面做。第二,ECN流程,在OA里怎么发起、怎么流转,怎么执行,我们专门发了文,必须要遵照这个执行。所谓一软一硬,软的就是软件,硬的就是通过ECN流程来固化。

主持人:这比前面那招好使。

症状四:产值一亿元的中小企业怎样跨越发展到十亿元、百亿元?

某集团公司副总经理:

我们是一个中小型集团公司,年产值约一亿元,在行业内位于前列。我们想从一亿元、两亿元的企业向十亿元、一百亿元的企业跨越,业务必须要下沉。比如说我们不单单做ETC主板,也去做ETC,面向终端客户推广。那我们就需要对服务的2000家客户提的方案要求做一个分析,看哪个行业未来最有发展前途、需求量会更大、最适合于我们做,但是我们发现这些数据好象被我们浪费掉了。这个是我们最近一直在思考的问题,就是说怎么样把这些流程、数据的一些东西,既维持正常业务运行,又可以为将来的业务方向、公司发展提供一些参考。

药方一:标准化、制造升级、力争向供应链上游发展

专家E:

首先,我很同情制造业的同行,中国要做制造业强国,制造业一定是中国的未来。但是,制造业这两年碰到了非常大的困难,我们看到的最大的挑战,制造业都在拼价格,拼到最后拼掉了自己的利润,一些双十一所谓的爆款每卖一台实际上是要亏一台的,所以这是制造业的悲哀。我认为出路在几个方面:

一、制造业现在定制化要求挺高的,但是按需制造也有一个比较大的问题,就是它的效率问题。所以当你到了定制化的时候,如何再把它标准化,怎么找到共性需求,掌控需求,把它再标准化回来,标准化回来,你再去挖掘个性化的需求,这是一个螺旋式的思维思路。

二、这个过程当中要考虑到制造升级。所有制造的质量管控基本都可以通过AI实现,成本更低、效率更高。

三、生意要发展,还要思考一下核心竞争力到底是什么,尽量在你的生态链上找到上游,找到发展的核心。

药方二:吸引风投,借力挖掘客户价值

专家F:

你的老板实际上是想多挣钱,我建议你老板可以去搞内部信息化,比如说准备投资、扩产,以吸引投资,让风投的人进来,他们可能更有主意,让他们给你出主意,他们会发现你这2000个客户其他的价值。

药方三:讲好品牌故事,跨界去看本行业

专家G:

我刚刚听到每卖一个亏一个,我觉得这个是中国制造业结构性问题:产销分离,制造是制造、销售是销售,我认为制造业肯定是要产销一体化,并且品牌化,这是制造业最大的改善的空间。我是深有感触的。大家想一下,为什么一杯奶茶可以卖那么贵?不是看制作成本,而是看这个东西背后所代表的意义、生活方式,然后整个利润就出来了。

制造业除了看效率,也要看附带的品牌价值,利用品牌做溢价。有一个方法论,如果我们在一个领域找不到解决方案的时候,就去看另一个领域。

主持人:关键是如何把10块的产品卖到200块,然后就是跨领域去看。因为你老是在自己的行业里面,大家相互了解了,有一些东西墨守成规了,所以你要跨界看。

症状五:积累了大量数据,却发挥不出数据的价值。怎么办?

某出行公司大数据产品总监:

现在网约车形式比较多,我们均有涉及。但是,我们在各个环节都比较注重数字化这块,上到BI,下到PLC都积累了大量的数据,这些数据的价值却发挥不出来。

药方一:大老板要重视,技术上要把握住

专家H:

我们也在做大数据项目,前几年的情况跟你们现在很相似,数据很多,比如会员数据在各个体系里面,直营、加盟等体系里面都有数据,但是数据源头不一样,源头不一样,数据结构不一样,还有分管部门不一样。

最主要是看公司管理层,大老板是否重视,是否愿意花力气做这个东西。如果要做的话,就是技术上的问题了,技术上的问题也蛮痛苦了。建一个系统的时候一定要把握住,因为你现在这个系统的方案,就是未来你面临的问题。我们原来定了一个系统方案,后来发现原来的系统方案对我们是一个很大的制约,所以我们在后面建系统时要考虑到给自己留一个后门。未来能够把它加进去,把数据串联起来,现在只能通过这样的方式,有些做法是把系统推翻重来。

药方二:要得到人的支持,分析数据要有的放矢

专家I:

我有一些建议:

第一,做数据分析的目的一定是把握人的资源,人的认同。第一是老板,老板想要什么,这是要了解的。第二是核心业务部门要得到支持。对于我们公司来讲,一个是销售,一个就是财务,得到他们的支持,你这个数据分析的项目做了以后才能用的上,这是人的支持。

第二,分析数据要有的放矢。首先是销售口,我们对各层销售的绩效考核也是通过数据来展现和分析的。财务口更关注的是三大表,业务表、资产表、现金流量等等,它会衡量这个区域的经营成果。如果有电商的话,那么面向C端用户分析来做。

药方三:做好会员体系,入口对定向人群画像

专家J:

第一个关键词是会员。京东的会员合作久了,里边有很多的福利。阿里巴巴有VIP,引入各种资源,这里面包括异业的各种福利,比如有个会员入口,是把我们的产品放进去。

第二个关键词是入口。入口是最珍贵的,而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服务,可以和哪些相关的企业去进行合作。这需要你对人群要有画像,会员人群是在哪个年龄段、消费能力是什么样的、消费习惯是什么样的,有哪些服务是相关的。我们也是可以合作,把服务商城嵌入到你的会员入口里。

症状六:中药企业数字化转型,太难了,怎么破?

某药企副总经理:

我们新建了一个中药健康产业园,除了做生产制药以外,还做医养康复项目,前期先做的是我们比较优势的地方,饮片。饮片相对品种比较多,我们要做到五六百种,甚至上千种。饮片产地不同,包括不同年份采集的药材总是在变,所以工艺标准非常难,只能选中间集合量比较大的一段工序,做了一个数字化生产线。

做中药饮片数字化非常难,我们前进一小步都涉及到设备改进、软件改进、技术支持,我们想找一个软件,却找不到这样的单位。

销售方面,我们只面对医院,主要走批发,面临的问题就是客户流失的问题。销售人员去另外一个公司了,他就会把资源都带走,怎么防止这个问题?

    5G时代马上到来了,怎么通过技术层面来实现远程医疗?西医可以,那么中医怎么办?因为中医望闻问切,望可以通过视频,那么另外几点怎么办?

主持人:我觉得这块一定有难度,本身数字化就有很大的难度,你要想找一个现成的某某就给你提供一个标准的解决方案,不可能。这是我们面向数字化时代,一定不可能的。只要他们说,他一定在说假话,所以可以共同研制、共同探索。

药方一:建立会员系统维持客户

专家K:

我们是同行。但我们的药品主要走OTC通道,走医院少一些。防止客户流失这方面,我们也做了一些尝试,比如说建立会员系统、微信客户群、呼叫中心,尽量维持客户。

药方二:加大研发投入,实现全工艺数字化

专家L:

中国在医药研发的人才上是极度匮乏的,在中药上确实存在标准化不一致,所以生产化无法标准化。医药最大的就是两块,一个是研发,一个是生产工艺。我认为,首先要看你在研发上投了多少。如果研发只投入了销售的5%,要做好研发不太现实。我建议,如果真的讲长远发展,研发要有20%。然后,整个生产工艺上面一定要实现全工艺数字化。因为进来的药材不标准,那么你制剂过程中间就要增加它的检测环节,通过这种微调,保证成品能够达到一定标准。还有就是一定要和临床相结合。

药方三:重建销售系统,远程医疗需要做平台,可暂缓

专家M:

销售人员这个问题,最普遍的做法就是上一个系统,销售人员拜访记录所有记录都在系统上,让销售手里的数据变成公司的数据。比如有一个人换岗了,下一个人接岗就可以看到过往的服务进度。

远程医疗落地时会涉及到巨大的投入成本,需要做平台,反正我觉得这块还需要再等等。我的推断是平台型远程医疗挺困难的。

药方四:企业要找到标准化的手段,通过软件掌控信息

专家N:

我谈一些经验。河南有个企业叫双汇,卖火腿肠的,有个流程也是非标,就是猪肉肥瘦决定价格。开始是靠人的经验来确定,后来双汇做了很多实验,提取猪某个部位,通过它对比出来猪肉肥肉的比例。我想表达的意思是大规模生产企业最终还是要找到标准化的手段,可能在外部表现上有个性化,但是回归到企业内部还是要找到标准化。

双汇现在在做一件事情,双汇云商。他们自己做了一套软件,他用非常低廉的价格给门店来用。他通过软件的对接实现对电子信息的掌握和管控。仅供参考。

丨智能制造的突破口在哪里?

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来源:2019企业组织创新峰会

方向一:小企业开发平台,如何找对方向?
某科技公司总经理:

我们规模比较小。但是打算给中小企业做服务。我们做的很多类型的设备用不同系统去驱动各种尺寸的车辆,虽然说各个客户的要求不一样,但是我们正在优化,然后让测控平台也可以优化。我们正在开发一个平台,让它后期都可以适应不同形式的测控,但是现在推而广之的话,我们的企业规模是不行的。而我们想为中小企业做那些终端的数据采集,体现出一些分析的能力、数据存储的能力、云计算的能力,我不知道这个行业的方向是不是对。

主持人:先把它平台化,再把它规划,再做产品定制,这个战略方向怎么样?我认为是对的。

方向二:企业数字化转型逐步走,先抓什么?

某物联网公司CTO:

我们在做帮助企业数字化的产品。就是前端的传感器,市场需求总盘子不是很大。所以我们产品也没有形成标准化。所以对于自身数字化转型来讲,我们一直说的是逐步走,先是企业内部管理信息化,从管理到销售、营销、研发、客户管理,然后抓取其中有价值的,把咱们客户群体阶段性扩大。先抓什么?

主持人:其实还是分步走,先把内部信息化再进行强化,然后再给客户那边。你们对外的产品本身的数字化也要开始考虑。

方向三:小企业能否赋能其他企业,助其实现数字化?

某技术公司总经理:

我们在为客户做一些智能化的解决方案,帮助其他企业实现数字化的手段。我们本身对于办公系统,不管财务、生产、物料、销售体系,都有自动办公软件,而且也是逐步在完善升级。我们想做的是把激光雷达跟人工智能、AI这块做一些结合,但是体量、规模都不是很大。

主持人:体量、规模不是很大的情况下,把眼光对外,基于一些新的技术提供一些新的产品和服务,也是一个方向。因为要实现数字化,最前端其实就是购买传感器,把数据拿起来,拿起来才能进行分析。

方向四:选择哪个点实现智能制造?

某公司技术部经理:

我们的问题还是做两化融合,在生产过程中选择哪个点?为什么选这个点?这个点如何实现智能制造的问题?

专家O:

我们是做整车装配,每天同样一条生产线跑40多种车,这40多种车外形基本一样,怎么防止装错,这就是我们当时在制造的环节上一个非常关键的节点。

我们现在就上了一个二维码,对于一个零件,供应商在生产时就要打一个二维码,第一里面有它的生产厂地,第二有这个零部件的属性信息,第三有生产日期。我们用这个码现在解决两个事,一是在生产线上的时候,通过系统就能知道到这个工位,要装哪几个零件。工人通过扫描这个零件,就能判断出来,系统就会体现,只要装对了,就红变绿。

专家P:

我们从意向、订单、评审,拉动整个供应链到生产,这个过程中是有相关的管理举措在里面的,主要是通过三点:

第一个是数据管理,数据一定要准确,就是下了单是什么车型的,这个车型对应后台的ICP是什么样的,这个必须是正确的,也就是说它直接拉动供应链条的备件。

第二个是制定标准,比如从接到需求到生产交付20天的过程中,涉及融资,5.5天必须调查完,这是有执行标准的,而不是说前端下了之后,后面可以不执行,或者是什么时间执行都没有标准。

第三个是考核管理,坦白讲我们考核标准还是非常严格的。举个简单的例子,就是我们的单子下出去之后,没有任何一个部门敢站出来说这个单子我不做。

方向五:营销牵头转型,怎么聚焦产品?

某公司副总经理:

我们公司面临的一个很迫切的问题,现在工业制造业利润太薄了,不得不转型,我们现在定的基本策略是营销牵头,很多产品是方案定制的,首先要做出取舍,尽量聚焦一些市场范围大,我们又有能力做的好的一些单一产品,然后把单一产品市场最大化,提高市场占有率。营销牵头以后,把外部市场搞活以后,内部就开始导入全自动化生产线。

主持人:所以我觉得你们可能要找一些机构,要找到一些调查数据。比如说未来哪个是符合趋势的,市场规模有多大,需要哪些技术资源,而你们又有优势,这样的话可能会有机会。

方向六:中药企业与高校合作研发智能制造项目,是否可行?

某药企副总经理:

我们的智能制造落实到细节,就是优选一些大品种,在某一段工序实现连线生产,节约人工,提高效率。我们现在已经和大学开展合作,去年申报了工业智能化生产模式研究的项目。所以我们想怎么把这个硬件落地让它产生效益,同时在线控制变得更可靠,把生产过程向数字化迈进一步。

主持人:开发联合,我觉得不止是高校,可能还有些类似于这样的机构以及核心的设备厂商加入进来,要形成一个合力来干这个事情,以后还要有行业协会。你现在这个方向这么走,我有一点担心,一个是慢,一个是做出来的东西和你真正的需求不一样。因为最重要的是有一个产线,产线装备本身的数字化、智能化水平就决定了能否批量,要把它产业化,就要有装备自动化、数字化。

丨如何做好数字化转型规划?

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来源:2019企业组织创新峰会

 

某科技公司总经理:我们是整体从上往下考虑,设计出大框架,哪方面具体的去落实,去实施。那么有可能先从某一点做起,一点一点做,最后再做整合。

某物联网公司CTO:我们想的是要先实现企业的信息化,实现信息化先从运营信息化上来讲,首要的就是组织改革,从上往下组织改革,一些制度的调整,以适合在平台上操作信息化。

某技术公司总经理:我们有一个产业是激光雷达,其实激光雷达现在面临着一个问题,就是目前销量不太高,所以我们生产线还能够满足。激光雷达是机械化的产品,它里面好多都是机械部件,包括高精密的部件,完全是依托于人工,但是在出厂的时候确实品控率很难把控,就使得良品率通过率非常低。可能后续我们会通过销售来倒逼我们的生产。

某国企技术部经理:我们公司因为有本部,是本部给我们下订单,也就是说一年也就给我们下十几个订单。我们更多的是针对制造过程,在制造过程当中我们会把很多东西梳理出来,看看哪个问题最多、最迫切,然后逐个击破,最后用信息把它串起来。

某公司副总经理:中小企业信息化也好,流程再造也好,架构调整也好,都会涉及到各个架构每个环节人员水平提升的问题,其实这是一个很大的问题。这些工具都好,但能不能用好、能不能落地,能不能落到实处,这是一个非常重要的问题。

某出行公司大数据产品总监:我们这边的实践经验教训就是先僵化再优化的过程会形成一个信息“孤岛”,整个的过程确实十分痛苦。但是在一个新建的单位当中,我给他提供整套的信息化解决方案,无论是成本,还是适应场景,都不现实。

某药企信息部经理:我们公司的信息化项目刚落地,还正在建设阶段,我们下一步策略就是先收集数据,因为我们现在数据几乎为零。因为我们得考虑到整个市场,我们还得调研,把数据整合一下。因为我们调研的单位一般都是门诊、三甲、二甲医院这些有资质的,因为我们只能跟他们合作。所以有些数据也很难收集,现在我们遇到的困难就是这一大部分。他们涉及的很多数据都是有点儿保密性质的。

某药企副总经理:我还是说刚才那个中药饮片的智能化生产。大家想把这个东西上上去,但是怎么利用好,让它实现产能转化是非常重要的。所以我们要先上线,把产品选好,把部分生产线大品种变成自己的优势品种,这也是我们在用这个生产线发挥最大效益的一个方向。另外一方面就是挖掘传统手工业里的重复性工作,可以远程数字化生产的,逐渐地用设备取代人工。

主持人:不同的行业、不同的企业面临的问题也不一样。我们这里列了宏观的很多方向。

第一个是目标愿景,整个企业要达成一致,目标一致。是产品质量,还是扩大产能,还是终端销售?你不能把这么多目标都作为公司目标,一段时间之内肯定做不到,但是一个阶段要有一到两个。比如说就是用户体验,先坚持做两年,做到极致,然后再做其他。这个整个公司要达成一致。 

制造业分了四大类型:面向技术、面向工程、面向资产、面向品牌。我们归纳了每一个类型的数字化使命,核心策略是什么。比如面向技术是技术即服务,加速交付技术创新,通过集成化的产品和服务,赋能产品生命周期中的收入流;面向工程就是创建体验生态系统,将复杂产品的设计、销售及服务转变为平台,交付新型数字化产品及服务。面向资产就是协同创新,通过生态系统的驱动方式,联合产业上下游企业,交付创新产品,优化生产流程,创新商业模式。面向品牌就是规模化消费者体验,关注新产品的数量需求以及消费者和零售商的体验需求,将功能需求转换为数字化技术需求。

第二个是找新的模式新商机,包括产品与服务。主要是通过数字化扩展产品和服务类型,创造新的数字化产品和服务、新的客户体验。IDC预测,至2020年,全球2000强企业中,50%的企业大多数业务将取决于其创造数字化增强产品、服务和体验的能力,中国1000强企业的50%也将如此。

第三个是新的战略路线图怎么去找,然后怎么考核,需要什么样的组织能力和个人能力。

数据怎么产生价值,有一个模型,分成了几个层级。第一是描述型,主要是发生了什么;第二是诊断型。诊断以后企业要采取行动,比如说事件监测分析,,督办。第三是预测型,主要是可能发生什么;还有一个是现测型,现在应该做什么,包括用户画像、场景建模发掘、利用行为惯性、数据流分析。最上面层级就是指导型。就是企业希望发生什么?这是最高层级的数据的价值。

企业一开始不用要求高,把第二步落地了就已经相当好了。做了那么多数据,大部分是正常的,但我们关注的是异常的,异常的应该是数据找人,但是异常到什么程度,是黄灯还是红灯,所以要有监测,最重要的是督办,异常了怎么办?是红灯还是黄灯,通知谁,他采取什么行动,怎么关闭,这些点都是规则,把它数字化。然后这个可以传导到流程引擎里面,流程的自动化。做到这一块已经相当不错了。

怎么来做数字化转型?数字化转型交给IT部门行不行?大部分情况是不行的,至少保留现在IT部门的职责还有大部分人的那种思维模式,是不行的,要进行大的升级。

比如说太平洋保险在数字化转型过程当中,整个公司集团层面成立了一个“数字太保”战略,在这个战略下面成立了一个数字化战略办公室,这个办公室归谁管?归董事会管,下面还有首席数字官,再下面是子公司总经理,是数字化总负责人,并设立CDO职位。怎么去构建能力呢?集团层面建立了一个数字化能力建设中心,然后是打造新业务生态,最后还有一个组织“猎豹训练营”实施项目落地。

我做了一个企业数字化转型综合能力模型,共分四个维度,中间这一圈是人,包括用户体验、数字人才、敏捷组织、新型能力。这是核心。第二圈是业务运营。第三圈是数据驱动创新。第四圈是生态和未来的发展潜力。这四个维度构建你企业的能力。

怎么落到你的企业和你的团队?这就需要一个平台去把数据收集过来以后,一定要数据洞察,发现不同,发现异常,哪些是红灯哪些是黄灯,这是最简单的洞察,然后再产生行动或者闭环。最终来看怎么打造生态。甲方怎么来做呢?他希望供应商要有这样的能力:第一是未来视野,就是要知道技术方向,未来的发展方向是什么。第二是创新能力,还有行业经验以及技术实力。

最终是这样四步:共生、共赢、共研到共同探索,这是未来的一个方向。


zhangsan
首席数字官
锦囊专家数字化转型自媒体

首席数字官(Chief Digital Officer),让数字化转型的趋势洞察、前沿科技应用、模式创新、优秀案例、领军人物,变得触手可及。首席数字官是锦囊专家旗下的新媒体平台,汇聚万名平台专家智慧,成就CDO!

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