文 | 毛健  编辑 | 付媛媛

来源 | 首席数字官

近日，在SAP举办的行业百家谈“疫时危与机，应对有方略“系列直播活动中，毕马威中国数字化和客户业务合伙人毛健就新冠疫情冲击对零售业的影响与机遇做了深度的解读，他指出，在危机中能跑通的商业逻辑才是真正优秀的商业逻辑，在危机中被验证的数字技术才是真正智能的数字技术。

毕马威中国数字化和客户业务合伙人毛健

毛健：毕马威企业咨询合伙人，拥有20年工作经验，操盘过超过50家大中型企业的60多个项目；蒙彼利埃大学工商管理博士和上海交大工商管理硕士，同时还是中国连锁经营协会零售技术创新中心专家、2016年零售数字化转型倡议起草人、零售数字化转型模型制定者、上海市科委专家团专家。拥有深厚管理咨询和技术落地的双重经验，目前专注在为传统企业提供数字化转型服务，包括规划和技术落地工作。

一、疫情对中国零售行业的影响

新冠疫情对泛零售企业而言是一场大考，受冲击最大的是流量型和场景体验型业务。

线下业务、依赖于物理人群流量、实物现场体验、人际场景消费（酒类、送礼）等呈现出断崖式的减损，而线上业务、生活必需品、居家消费、餐饮强替代（方便食品、粮油、生鲜）等呈现出脉冲式的爆发。在这两个完全冷热不均的迭代里，可以总结出四个特点：

1、线下冲击大于线上。

2、非刚需冲击大于民生刚需。

3、规模化的远场受的冲击大于社区型的近场。

4、小企业受的冲击大于大企业。

与SARS相比，新冠疫情对零售行业的冲击不可同日而语。

主要有六大原因：

1、城市化进程高，打击幅度和短期流量下降的程度比2003年高很多。

2、波及范围大，超过50%的传统渠道停工停业，直接影响了超过30%的城市服务终端就业人口，中小商品生产企业延迟开工，零售流通的端口和供应端都受到了影响。

3、干支线交通放大创伤面，干线的交通加快了传播的速度，对交通末端的严控政策放大了人口流动对消费减损的程度。

4、信息传播加快，微信、微博和直播等对疫情防控进行无边界传播，消费者防范意识加强，对商品的信息透明度等的要求会更高。

5、经过十多年的发展，消费者对体验性近场消费需求增加，这是本次疫情重点打击的区域。

6、中小企业开工延后甚至是关停倒闭会直接影响消费力，对生活必需品“多快好省”的需求进一步加强，对“享受体验”型消费也急剧拉高，会出现消费的极度分化。

传统流量强依赖性、侥幸观望心态、自身转型不彻底等自有因素，与外界威胁叠加时，业务连续性被严重阻断，经营韧性主导了影响程度和恢复速度。

本次疫情反映出零售企业在业务连续性管理上存在很大的难题。业务持续运行的核心资源包括人员、场地、供应商、系统和数据、表单文档和基础设施。而零售企业保证业务连续性的首要资源保障是人员、场地和供应商，人高度相关、多因素叠加、持续时间长、不确定性高、演练程度低等对零售业业务连续性管理的冲击程度很大。

另外，对于传统流量型的依赖企业来说，2019年底，线上流量增长封顶，流量越来越贵，而很多企业自身的私域流量并没有建设完成，双重打击让数字化转型中企业的成效以及内部经营的脆弱性体现出来。

不同的泛零售业态面临的挑战和机会也不尽相同。

在远场、高消费和非刚需方面，比如餐饮、购物中心、百货和品类专业零售，关停的情况很严重，面临的挑战主要体现在会员数据没有被充分挖掘，品牌零售和购物中心/百货的数据没有打通，购物中心/百货的转型模式没有定，品牌的库存积压。

在近场消费、民生保障和刚需方面，比如便利店、传统商超、水果生鲜专营和夫妻店，是响应国家的民生保障要求必须开店，本身会遇到的问题包括：资源没办法保障；库存周转压力大；品类调整创新性不够等。

对于泛零售来说，可以想办法摆脱疫情困扰，比如做产业营销、和大甲方构建联盟、做O2O到家服务以及配送服务、帮品牌零售企业开直播间一起拿流量等。

深度检阅数字化建设成效，零售行业数字化转型正在步入深水区，B端客户都在推进数字化建设，但大量资源集中在前端营销上，在后端供应链端没有呈现好的结果。

2019年，毕马威发布的《2019中国零售数字化力量》报告显示，中国零售行业的数字化能力呈现水火两重天的现象，前端的数字化营销、支付和第三方平台的对接做的还不错，但是后端的品类创新、信息安全、弹性组织构建和柔性供应链构建做的还不行。

把疫情当作核磁共振器，深度检阅中国零售业的数字化转型成效，可以看出零售业正在进入深水区，以前大量资源投在前期营销上，而在后端供应链上并没有很好的体现。此次疫情，对未来零售企业数字化转型的重点应该放在哪里，是一个很好的警示或提醒。

二、疫情催生了行业变革的三个新驱动力

1、疫情带来的差异化打击加速了零售行业的竞争格局分化，将凸显“赢家通吃”和“局部打穿”的马太效应。

疫情对大企业和渠道商的冲击并不大，而对于运营脆弱或没有进行数字化转型的企业打击很大，打击之后奋起直飞的可能性不大，因为马太效应已经形成，但是还有一些机会存在，就是局部打穿，比如一些细分品类，把某一个局部的区域市场的客户运营的很好。

所以，零售行业的格局就出现了变化，一个是大平台，一个是在非常小的密集市场做的很好的企业。

2、全民化禁足改变了消费心智，将出现显著的“多快好省”和“极致体验”的消费分化。

消费者对于产品“多快好省”的需求一直存在，并且永远不会变。对于生活刚需品一定是“多快好省”的需求方向，而对于体验型消费、场景类消费、人际关系消费的消费品类或消费业态，一定是“极致体验”的消费需求。两种消费需求会同时出现在同一个客户群身上，有不同品类需求的方向，而不是说这一个客户群要“多快好省”，另一个客户群要“极致体验”。

以前百货或购物中心考虑的问题是如何让顾客买更多商品，现在要考虑的是如何让一个顾客在不同的场景或产品方向下消费更多的品牌，因为疫情下的全民化禁足改变了消费形式，变得在线化、个性化、更明智、更理性、更脆弱，所以对于原材料、消费环境的整洁以及顾客隐私的保护需要更多加强。

3、休克化疗法促使企业战略思路发生调整，将出现“战略收缩”和“弹性创新”的双轨路线。

零售企业以前谈论的话题，一个是精细化管理，从门店的坪效、人效等角度考虑。一个是横向扩张，因为如果没有横向扩张的规模化，很难从品类上获得利润。

疫情之后，在战略思路上会出现调整，分为两个方向，一个是战略性收缩，砍掉不好的门店或品类。一个是弹性创新，战略性收缩的目的是为了留出更多的空间，更加专注品类、客户群和门店做更多创新的业务，而不是单纯追求规模或者财务收入，所以会出现外攻（产品迭代、O2O到家服务等）和内守（关注生产力）两个角度的双轨路线，通过大量的创新获得增长机会。

三、后疫情时代的零售业将在六个方向上加速演变

变革新动力将对整体零售行业产生深远的影响，行业格局将沿着六个方向进行演化，包括消费者、门店、一线员工、社区商业、供应链和行业整合。

1、消费者深度线上化，流量加速碎片化：全渠道线上线下融合度加深，底层运营逻辑从场地运营逻辑向客户运营和供应链运营逻辑转化。

疫情之后，出现了很多O2O到家服务和在线办公的平台，说明流量被加速的碎片化，给零售企业带来很多机会。另外，消费者的深度线上化，比如生鲜品类让线上销售的最后一块堡垒被打破，很多老年人在线上买生鲜，而抖音完成了老年娱乐的线上化。

所以，未来零售的运营会有双重逻辑存在。一个是渠道（场）的运营逻辑，销售收入=客流转化率×提带×客单。一个是消费者运营逻辑，消费者资产=消费者总量×品类购买力×营销转化率（带来的新增流量）。以前更注重场的逻辑，以后两个逻辑将同时存在。

2、门店成为非核心环节：零售门店不一定要开门才能营业，将成为零售链条的一个重要但非核心环节，配合全员营销和社区商业，其功能将出现极大分化。

以前门店要开门营业才能有收入，现在很多零售门店即使不开门也能营业，但是门店里有员工去进行线上订单在线下的拣配、分包和拆包工作。零售门店已然成为一定程度上的前置仓，是一个重要环节，但不是核心环节。

所以，在零售链条里要重新定位门店的作用，包括实体门店和线上入口的关系。门店里配备的数字化的商品是放在那里售卖、寄存，还是作为前置仓存在。一线员工在实体店内是做接待、销售、服务还是营销。

3、一线的创造力被放大：以人为节点，消费流量被加速碎片化，推动全员营销的深化，极大激发一线门店人员的生产力和创造力。

很多品牌零售商的创新做法是发动全员营销，因此，一线的创造力被极度放大，一线员工有机会透过消费者流量碎片化发挥创造力。对于零售企业来说，要构建一个平台，不是技术平台的概念，而是从组织、能力、业务模式和运营方式上构建平台，后端对接大量资源，包括产品、流量、内容和技术的资源，前端做客户整合的运营，将内容和商品进行统一管理，透过一线的互动和交互，做好现场的服务和售卖。

4、社区商业将加速爆发：在交通枢纽和生活社区将出现高速发展的社区商业，聚合各类商品和到家服务，缩短消费和商品之间的距离，精准触达和服务。

此次疫情中出现了很多O2O到家服务，解决民生问题，社区商业加速爆发，像商业小区、交通枢纽都会出现高速发展的社区商业。现有社区商业里承载的品类不多，未来需要增加更多社区居民所需要的服务。

从成熟市场看，社区商业消费占了整体商业构成的60%~70%，而且中国封闭小区形成了房地产居住格局，有独特的社区商业的基础环境，在两到三公里范围内，社区总规模2万~3万平方米，服务人口小于5万人。参与的主体包括地产商、物业、智能家电、O2O到家服务等企业，大数据公司也会参与进来加速社区商业的爆发，还有资本力量的加持。

5、端到端供应链协作逻辑验证完成：大平台注重供应链整合及物流效率的提升能力，实体区域商业聚焦社区布点、配送服务及会员消费画像，强化精准服务。

全员营销和社区商业的兴起，让前端流量越来越碎片化，与客户的距离越来越短，使品类的差异化需求变多，出现小批量多批次的供应需求，这个时候单个企业做垂直化的供应链很难满足前端的碎片化和差异化。

所以，后端供应链一定是以大节约化的方式存在，要依赖大的平台提供供应链服务，或者进行联盟构建供应链，不管是从产品的成本、价格，还是对前端的需求准确把握来减少牛鞭效应，还是在精准配送的过程中减少服务的方差，还是通过集约化配送来减少物流的成本，还是提高服务质量、减少服务损耗和商品损耗，提高到达效率都有很大作用。

而前端需要把客户服务好，不管是配送服务还是基于会员消费画像的精准服务，前端和后端分工明确，构成这样的商业逻辑。

6、大平台对垂直行业的整合加速：上下游共同构建协作共生数字生态，大型生态将加速以平台化模式对小型连锁、独立店收编和联盟，提高服务体验的同时降低边际成本。

此次疫情当中，很多传统商超加速和O2O到家服务对接减少损失。大型企业以平台化的模式对小型的连锁或独立店进行收编和联盟，比如医药连锁店、传统商超、便利店等，解决供应链问题，聚焦前端服务，提高服务体验，降低边际成本。

四、未来，中国零售企业的七大战略布局

1、将顾客数据作为公司级绩效指标，构建私域数据银行，数据资产涉及到客户体验到供应链的全场景和全链路，及逆行数据整合、分析、应用和增值，赋能运营和决策。

2、布局在线社群、直播等数字化营销，缩短传播路径，推动个人化互动平台，从消费者视角构建“千人千面”和“千店千面”。

3、基于平行生态系统资源协同和消费者资产运营，快推新产品，丰富产品结构，通过产品迭代运营降低产品库存风险。

4、构建基于品类差异的共创供应链网络，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与柔性化。

5、推进业务连续性管理，通过业务连续性管理体系的建立和运行，降低灾难性事件的发生几率，减少灾难性事件发生时所造成的损失。

6、对营销费用重新归零思考，活用基于活动或动因的零基费用预算办法。

7、非常时期后，企业应将现金流管理作为企业必胜的“长线战役”。

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