文丨刘丁    编辑丨唐洪涛

来源丨首席数字官

刘丁（Tony Liu），美资制药公司百时美施贵宝（BMS，全球第五大制药企业）亚洲地区信息技术负责人，曾在生命科学与医疗行业咨询公司IMS Consulting任数字化转型咨询总监，在高瓴资本和梅奥诊所投资的惠每移健公司任创始人和CEO。

随着新冠病毒Covid-19的爆发，很多企业的数字化转型计划被意外打乱了。如何维持数字化办公，如何在线上维持与客户的沟通，如何应对疫情过后新的市场特征和消费习惯，一下子变成了各类商业组织（Commercial Organization——即以销售和营销类职能为主的组织）的“业务维持计划（Business Continuity Plan）”中的重点。同时，在病毒肆虐期间，不同的商业合作伙伴、数字化方案供应商、咨询机构也纷纷推出各类线上数字化论坛、分享与推介，介绍着不同的数字化转型行业最佳实践与方案，试图抓住这次意外产生的商机，帮助企业度过特殊时期，并推进数字化转型。

由此，我想到此前在咨询与数字化解决方案公司工作时，也经常与客户分享行业中的优秀实践。那时，我经常会产生这样的困惑：为什么有一些行业里公认的、非常优秀的案例与做法，却不能在每家公司或每个企业领导者那里引起共鸣？例如，我们经常兴高采烈地介绍了一些公认的转型领跑者的杰出实践，作为同一行业的其他公司管理者却一脸茫然地问道：这需要不少预算吧？

为什么他们不关注成功实践所带来的巨大商业回报？为什么他们对成功实践背后的经验与教训不感兴趣，仅仅把注意力放在初始财务投入上？这显然不能简单地以一句“没有格局”来解释。后来我到甲方企业工作，有机会从另一个角度观察企业的数字化转型驱动与过程，发现对于企业的数字化转型工作而言，确实没有什么通用的最佳实践，只有最适合不同企业的不同做法。

在讨论不同形态与数字化转型阶段的企业分别适合什么样的转型方案之前，我们先把”数字化转型“的内容大体划分为如”数字化金字塔“图中的几类：

图表 1：数字化金字塔

最下方是相对最简单的是内部运营的“数字化”，即通过数字化的手段提升企业员工工作的效率。我们常见的数字化流程支撑、企业内社交工具、移动办公等，都属此类。这类“数字化”的工作相对比较简单，没有人会否定它们的价值，一般也不会引起业务ROI（投资回报率）之类的复杂讨论。

中间一层是指在不改变现有业务模式（Business Model）的情况下，如何用数字化的手段来提高商业有效性和效率（Effectiveness and Efficiency）。

我们又可以进一步将这一层上的数字化工作分成两类：

一类是虽然不改变现有业务模式，但是增加了更多数字化的执行手段，比如数字化营销渠道或营销手段。例如在传统线下推广的基础上，增加各种新的线上营销渠道，或在传统线下市场活动的基础上，增加社交传播的营销方案等。

另一类是虽然不改变现有业务模式，但是用各种“新技术”，如大数据、人工智能等，去提高现有模式运营的有效性和效率，比如我们经常提到的人工智能营销、大数据中台、千人千面、精准营销、数据驱动的战略与运营等，都属此类。

最上边一层是建立新的数字化业务模式。比如对于制药企业，传统的业务模式是通过对医生进行专业化推广来完成药物产品的商业化，而创新的数字化业务模式案例包括通过与医院合作建立线上互联网诊疗流程，从而帮助提高药物对患者的可及性，或者通过人工智能辅助诊疗的方式来帮助医生提高诊疗效率与质量等。

在简单对数字化转型的“内容”进行分类以后，我们对企业、商业化组织自身也进行一个分类。

我们按照企业对数字化转型的认知——特别是企业管理者对数字化转型的认识、视野、决心等，和企业数字化转型的组织能力——人员、架构、文化等，这样两个纬度划分横竖四个象限，将落在这四个象限的不同企业用狮子、老鹰、野牛、猴子来代表。

图表 2：企业数字化转型区间

通过这样的划分，我们确实可以看到处于不同象限的企业和商业组织对于数字化转型的认知、欲望和能力截然不同，不可能有一个“最佳实践”对他们都适用，他们适合的转型方式和路径可能也是截然不同的。

“狮子”代表对数字化转型认知高、也具备相当程度的对转型的组织支撑能力的企业。

“狮子”中的大部分已经采用了“数字化金字塔”中的最上部分，也就是建立了新的数字化业务模式。他们的转型之路已经过了摸索和探究的阶段，他们基本上已经找到了真正能够帮助发展业务的新模式，“数字化转型”对他们来说不是锦上添花的政治任务，而是实实在在的利润贡献来源。

正因为如此，作为“狮子”企业的管理者也能够坚定地沿着转型之路走下去，而不是像很多转型之初的企业那样充满了疑惑和犹豫，他们清晰知道在数字化时代中，未来的业务模式应该是什么样的，也就是他们知道作为目的地的“那儿”在哪儿，他们也知道要到达“那儿”所需的演变路径是什么。同时，经过转型之初的摸索和磕绊，他们也已经建立了相应的组织能力，有具备相应素质的人力队伍，有支持数字化业务开展的流程与相应企业文化氛围。

之所以把这个象限的企业叫做狮子，是因为他们像狮群一样，既有杰出的领导者，也懂得群体配合作战，所以能够形成强大的战斗力而站在食物链的顶端。

但是，需要注意的是，大概并没有企业从开始考虑数字化的第一天就是“狮子”，大多数的狮子之所以是狮子，也是经过了长期的摸索、探究、演变和蜕变的。所以，狮子正在做的事情，可能对其他企业而言，“艳羡”和“仰视”的模范意义大于“拷贝”和“模仿”的实际意义。

这大概也是为什么以前当我给很多企业介绍“狮子”的实践时，很多企业管理者只能想到“这需要多少预算”，因为他们还没有经过历练而达到“狮子”的认知，更没有“狮群”的组织能力支撑，那样的最佳实践对他们来说过于陌生了。

老鹰的特点是它们有视野，但是缺乏一个具有战斗力的地面部队。

在这个区间的企业中，我们经常可以看到一个具有“转型决心“的企业管理者，他们相信在未来的数字化时代，主宰商业世界的业务模式和现在非常不同，他们可以迫切的感受到转型的压力。但是除了他们自己，这样的转型压力还没有传达到企业的其他部分，整个企业也没有建立起相应的组织能力、能够匹配数字化时代特点（如快速迭代）的流程以及相应的组织变革文化与氛围。

具体而言，“老鹰”企业一般有这样几类问题需要解决：

首先是建立试错、容错的创新文化与氛围。我们看过很多企业管理者，他们试图用传统的战略方式去建立一个数字化转型的路径与方案，诸如一个五年计划，并确保其中没有错误，且风险最小化。但是，数字化时代的一个特征就是其出人意料的演变速度，这种速度和其难以捉摸的演变逻辑是完全超出了过去一百年的商业世界模式的，要赶上这样的速度，企业必须立即开始试错、容错、快速迭代改错的“小步快跑”的推进方式。我们不相信在数字化时代里，有什么“五年计划”的存在。

其次是尽快找到开始转型的组织切入方式，也就是尽快建立“老鹰”的“地面部队”。有多种组织形式可以支持这一想法，比如可以建立单独的“创新驱动组织”——如现在流行的Innovation Center等，或者通过集合各相关部门领导者建立一个“数字化委员会”等。

另外，建立管理层甚至整个组织中的“紧迫感”也非常重要。“老鹰”型企业的特征之一，就是整个组织只有在天上的“老鹰”一个人看到了转型的迫切需要和压力，但是整个组织的运转不是靠任何个体的，而“老鹰”要驱动整个组织，必须要将这样的“紧迫感”带入组织的每一个细节。

对于“老鹰”企业而言，管理者可以尝试推动一些合适的、处于“数字化金字塔”最上边的新业务模式，或者处于金字塔中间一层的新数字技术应用，比如建立一些基于大数据的“数据驱动（data-driven）”业务流程或决策流程等。在通常的企业中，这样的数字化转型内容如果没有管理层的支持是很难推进的，但是在“老鹰”企业中，恰好可以利用管理者的认知、视野和决心，来推动企业转型。

“野牛”型企业代表了那一类领导者还在摇摆和犹豫不决，但是组织的中层、基层已经嗅到了市场的气味，或者已经感受到了竞争对手的“创新压力”，而开始跃跃欲试的那一类企业。就像野牛群一样，这类组织中的个体也许足够强壮，但是缺乏一个有足够视野的首领，战略性地构建群体战斗力，并且有体系、有组织地推进转型。

“野牛”企业的形成有时候是组织成员自发的、自下而上而非自上而下地想要对抗来自市场的竞争压力，也有时候是领导者在认知不足的情况下，想要通过一些“点”上的尝试，来投石问路与验证转型，比如招聘一个数字化专家、或者请咨询公司设计一个创新项目，等等。但是，数字化转型是整个组织从认知、到能力、到文化的系统工程，这些以投石问路为目的的“点”，终归只能像一头头单打独斗的野牛一样，很难推动整个企业转型。

在“野牛”企业中，推动领导者的认知、尽快自上而下地启动系统性工程是头等任务，但与此同时，组织中有转型意愿、有能力的个体也应该努力寻找突破口，在可行的范围内，尽量通过“快赢（Quick Win）”来体现数字化的价值，这样对于推动领导者的认知也是有益处的。对应“数字化金字塔”中，在现有业务模式中增加更多数字化的渠道与手段，比如增加一些线上营销渠道，或者应用更多的新技术提高运营有效性与效率，如通过大数据、交叉数据、关联数据进行更多的“商业绩效（Commercial Excellence）”分析，找到现有的营销痛点和营销投入优化建议，都是“野牛”企业可以尝试的做法，这些做法不会对业务模式做出改变，不大会引起管理者的抵触，同时相对成本也可控、难度可控，容易尝试和启动，很多也比较容易让管理者看到眼前一亮的“业务洞察（Business Insights）”，所以比较适合做“快赢（Quick Win）”。

“猴子”代表着数字化转型相对滞后的一类企业，和“老鹰”、“野牛”相比，既缺少领导者对此的视野与认知，同时也缺乏来自“民间”的动力与能力。

有趣的是，很多数字化转型之路上的“猴子”企业，并不是商业世界里的弱者，甚至相反，它们中的很多是相应行业中的佼佼者，但正是过往的业绩、优秀的现金流、过于自信的既往运营模式乃至对于失去翘楚地位的恐惧，扼制了他们转型的驱动力和组织的紧迫感。

这无疑是危险的，这正是历史上任何一次商业模式更迭的时候，都少有上一代的巨头继续能在下一代新模式中保持弄潮的原因。

但相反的，“猴子”要做出改变也是最容易的，因为它们空间最大。它们可以选择变成“野牛”，也可以选择变成“老鹰”，它们可以从内部的数字化运营入手，也可以选择通过数字化革新和优化既有业务模式入手。

有人戏称，现在“Covid-19”成了很多企业内部驱动数字化转型的主要角色。我们应该抓住这个世界灾难的“副作用”，借此推动企业、组织乃至这个时代的商业文明转型。但与此同时，数字化行业的从业者们，不论是企业自身，还是数字化方案供应商、咨询方，应该注意到数字化转型是个复杂的系统工程，而且由于数字时代的快速、碎片、底层驱动等特点，使得这个系统性工程没有任何前车之鉴，我们以前大多数的商业智识工具、逻辑、模型基本都失效了，我们唯有认清自己是“狮子”、“老鹰”、“野牛”还是“猴子”，找到最适合自己的业务演进路径，既不盲目学习“狮子”，也不甘做躲在树上的“猴子”，切实找到自己的最优路径，扎实推进。

数字化转型没有最好的，只有最合适的。