中台平稳落地的三大风险

首席数字官
2020-07-03
来源:

文丨史凯，Thomas Wang
来源丨首席数字官
前言
调研背景

自2018年以来，中台的旋风刮遍大江南北，整个中国数字化转型界，无人不谈中台，无企业不在讨论中台，中台概念一下子成了“企业数字化一哥”。

从上图，可以看到，数据中台一路狂奔超越数据仓库和业务中台，在今年4月份达到顶峰，现在正在逐渐趋于平稳。

按照Gartner的技术成熟度曲线，如下图。

目前中台已经基本越过了期望的狂热期，进入落地阶段，那么中台能否平稳着陆，成为一个新的技术主流，还是自此就消沉下去呢？

2019年，中台出现了很多负面的声音，《中台翻车纪实：一年叫停，员工转岗被裁，资源全浪费》，《大厂中台翻车实录：失败告终，数百人团队说撤就撤》，《中台翻车纪实：员工转岗被裁，资源全浪费》，很多的失败案例被暴露出来了。

我们希望能够把这个问题梳理一下，到底这些中台的项目失败的原因是什么呢？

所以，我们设计了这个调研，希望通过调研管窥一豹，来给那些希望建设中台的企业一些参考。这里感谢参加调研的某全球500强企业的数据中台负责人，Thomas Wang 同学，他分享了他的成功案例和总结的方法，在第四章。
调研目标

我们希望了解三部分内容：

第一，目前的企业对于中台的观点，有多少企业真的要建设中台。

第二，大家在建设中台的过程中，失败的风险都有哪些。

调研方法

我们设计了三个问题：

您的岗位。

我们希望看看，对于中台的话题，关注的人群分布。

您是否有建设中台的打算。

我们希望看看到底有多少企业希望建设中台，目前处于什么进展。

在您看来，中台构建最大的三个风险是哪些。

这个问题，我们通过调研，采集了最常见的10个风险，然后让大家进行选择，并填写其他的风险。
一、调研数据统计

经过三天的数据采集，我们获得了255条有效数据，得出了如下的统计报告。
岗位分布

从这个分布来看，目前关注中台还是以技术团队为主占到被调研人数的54%，业务团队33%，很欣喜的是我们看到，有14%的高层管理人员也在关注中台。

这也符合数字化转型的趋势，新的技术都是由技术团队先发起，然后逐渐牵引到业务中。
贵企业中台建设的状态

下图是关于企业中台建设状态的数据统计：

我们可以看到，有35%的企业，正在建设中台，有22%的企业尚未建设，然后在这些尚未建设中台的企业中，其中39%的企业，打算建设数据中台，34%的企业打算建设业务中台。

这部分说明，数据中台落地的热度大于业务中台。

中台构建最大的三个风险

下图是关于中台建设的三大风险的统计数据。

排在第一风险的，是中台团队能力差，占据了近50%的比例。

第二，是企业对于中台的期望过高，占47%。

第三，是业务不认可，占据41%。

然后是，场景没价值，高层不关注，以及投资跟不上。

下面我们就前三大风险进行一个解构。
二、变革项目的六大特点

联想到前段时间非常火爆的《中台翻车纪》的失败总结，我们发现中台不是一个软件项目，甚至不仅是一个业务系统项目，中台是一个企业变革级的项目。

它有以下六大特点：

愿景远大，企业级转型。
凡是想做中台的企业，都给予了中台以远大的愿景，宏伟的目标，一般来说都希望依托中台完成企业级的转型，很多企业的信息化基础都比较好，该上ERP也上了，该做数据仓库也做了，目前进入到了一个迷茫期，所以把所有的希望都寄托在中台上。

规模大，范围广。

中台类的项目一般来讲，规模比较大，涉及的资源，组织，人员都比较多，范围较广。一般来讲是一个或多个项目群的级别，很多都是集团级的项目。

组织大，关系复杂。
因为规模大，范围广，所以往往这个企业的组织都比较庞大，各参与分子公司，业务部门比较多，其中的关系比较复杂。

投入大，资源多。
因为企业对于中台项目给予了远大的愿景，所以一般来讲都会是大投入的项目，资源比较多，这给项目的管理带来了很大的挑战。

周期相对长。

往往这样的变革项目，周期都比较长，所以如何能够在战略性的项目中管理短期，中期，长期的节奏是很大的挑战。

期待较高。
目前很多企业，把中台当做一个灵丹妙药，对它的期待比较高，认为只要把中台建设好，就能解决企业的能力问题，能满足客户和市场的需求，能够提升企业的响应力。如何能够管理好企业的期望，是变革类项目的重要成功因素。

三、中台构建的三大风险

参考变革类项目的六大特点，我们发现，本次调研选出的三大风险是能够完全匹配的，也证明了本次调研结果有一定的科学性和可参考性。

中台团队能力差

正如，中台项目是一个变革型的项目，乃至是一个企业级的变革项目，所以对于负责建设中台的团队的能力要求是非常高的。这不仅仅是对这个团队的业务能力，技术能力的要求，更多地是管理变革，推动转型的综合能力的要求。

所以中台一定不仅仅是技术或者业务的事情，负责建设中台的团队，一定要意识到管理好关系，策略，绩效和利益的能力也是中台这类变革项目成功的重要因素。

在本次调研中，我们也欣喜的发现，50%多的技术团队，意识到了这一点。

企业对于中台的期望过高。
第二大风险，是企业对于中台的期望过高。

我们一直强调，制定合理的项目目标，是项目成功的基础。

如果不能够梳理清楚中台到底要解决的问题是什么，这些问题是否是中台能够解决的，那么贸然启动中台项目的风险是非常高的。

在企业打算构建中台之前，一定要有一个咨询规划的过程，对齐企业的业务战略，梳理企业的业务现状，摸底企业的技术和数据现状，然后制定出合理的，可行的，有价值的中台实施路线。

这里面最重要的就是价值评估体系，"If you can't measure it, You can't manage it"。

在中台启动之前的咨询规划里，一定要把中台的价值度量体系设计清楚，并且与企业领导层，业务需求方，都达成一致，否则，一定不要启动中台的建设。

业务不认可。
业务不认可，是这里面的第三大风险，这背后充分暴露了中台建设的又一个重要的成功因素，那就是业务场景。

我一直在行业里强调，中台的建设，从业务场景开始。

中台不是一个技术平台，不是一个纯粹的技术支撑平台，它直接为前台提供服务，是企业差异化的能力平台。中台承载着一个企业业务的核心能力，所以，中台里应该建设什么功能，做什么服务，应该在中台的咨询规划项目中全面的探索出来，并且用中台的价值度量体系进行排序，制定好建设路径和评估标准，只有这样，业务才能成为中台的紧密伙伴，而不是旁观者。

所以，梳理清楚中台支撑的前台业务场景，是业务认可的必备前提条件，如果这一点没有，那么一定不要启动中台的建设。

四、一个成功的案例和经验
在本次调研中，我们收到了一个成功的中台实施的案例，是一个500强企业的数据中台案例，从16年底开始探索，19年初开始获得业务高层认可，紧接着基于中台持续交付数据应用产品/功能，如客户360，逐步打开局面，目前已经在持续助力业务发展，产生效果。

前面我们强调了 “中台”项目是个非常复杂的系统工程。

如果要降低操盘风险，需要分解和简化，看清全盘，局部切入，逐步赢得业务认可。

Thomas Wang 觉得，把下述2方面结合起来，相对会增加胜算:

A. 参考TOGAF等相对科学的方法论：业务战略 -> 业务架构 ->数据架构 ->应用架构 ->技术架构；

B. 借鉴了ThoughtWorks数据智能团队的精益思想，参考“螺旋黑洞模型”：MVP方式切入，实现速赢（战术级支持） -> 扩大产品范围（战术级支持） -> 战略级支持

近 4年，围绕2B数据中台, 重点摸索“2B数据智能化转型”如何落地。一路走来，踩过无数的坑（无论是业务端还是 IT端，都会有各种阻力），从去年开始，终于获得了业务的认可。

稍微总结了点 2B 数据智能化转型的探索思路，如下：