数字化时代，企业最根本的挑战，是采用了数字技术，但还是继续沿用原有的工作方式。而与工作方式息息相关的一个部分，就是人力资源管理。 本文为3月26日陈春花教授在北大国发院EMBA上的演讲内容精编。

 

2020 年新冠疫情之后，数字化已经按下了快进键。今天很多组织在讨论数字化转型，每个⼈也都认同我们必须在数字技术背景环境下⽣活、学习、交流。

 

⼀⽅⾯，数字技术带来诸多创新，商业模式的创新、产品和服务创新，给顾客带来很多新价值体验；另⼀⽅⾯，⼤家还是会有很多的不适应，⼤多数⼈们更习惯线下的⼯作⽅式。

 

谈起数字化转型，⼤家都感觉很艰难。这到底是为什么呢？作为管理研究学者，我和团队⼀直致⼒于寻找数字技术创新背后的管理新规律。

 

1 “数字穿透” 让组织获得更大的价值空间

 

2017 年我和廖建⽂⽼师⼀起研究发现，数字技术对组织战略影响巨⼤。我们发现，数字化技术帮助组织构建了打造新顾客价值空间的能⼒。

 

传统时代，组织在原有⾏业领域⾥，因为市场早已供⼤于求，差不多⼤ 家都在红海中。当数字技术来了，组织就有可能不断的突破⾏业壁垒，会出现新产业组合，像新零售，会出现跨领域的，像各种知识付费新物种、直播带货等。组织必须拥有很重要的能⼒就是“数字穿透”。

 

“数字穿透”技术⽀撑组织从原有供⼤于求的领域⾛到跨领域⾥，从⽽获得新的顾客价值空间，实现了组织创造顾客价值的加速度。

 

新兴的数字企业，⼤家称为独⻆兽的，以指数级增⻓，就是借助了数字技术，让组织加速转换到新顾客价值空间来。“数字穿透”技术还帮助组织内外部产⽣协同效应，让更多的员⼯接触顾客、彼此系统、协同共⽣伙伴，共同参与到顾客价值创造的活动中来。

 

2 “技术穿透” 让组织不再分前台、后台

 

传统时代，在波特的价值链分析⾥说，产⽣顾客价值的活动是基本活动，帮助基本活动产⽣的叫做⽀持性活动，因为他没有办法直接产⽣顾客价值。所以⼈们习惯在组织⾥边讲⽀持活动就是后台，前台就是直接产⽣顾客价值创造的，后台服务于前台。

 

在数字技术背景之下，组织所有的活动都可以为顾客创造价值：

 

原来的基本活动本来就是直接给顾客创造价值的（我们称之为价值活动）；

⽽原来的⽀持性活动（我们称之为叫运营活动），也可以给顾客创造价值的；

在价值⽹上，组织完全可以跟产业伙伴之间去做价值创造（我们称之为产业活动），也是可以给顾客创造价值。

 

所以，数字化时代，组织不再分前台、后台。

 

3 组织管理步入“激活-赋能式”

 

数字化带来巨变 ，最⼤的变化是“⼈变了”。

 

⽇常⽣活中⼤家的体会很深，⼈交往的⽅式变了，在线交流更普遍；⼈获取信息的来源变了，更⼤的信息来源是在线；管理最主要的对象是⼈，⼈变了，跟⼈相关的管理要素都跟着变了，管理就必然要跟着变：

 

⾸先，⼈所在的⼯作场景变了；

第⼆，⼈所在的组织形式变了；

第三，⼈所参与的业务和信息传递⽅式也变了；

第四，绩效评价的模式也变了。

 

所以，企业价值贡献⽅式、可持续发展⽅式，必然就都变了。

 

数字化带来的不确定性，成为组织⾯对的常态。组织能否取得绩效，不仅仅关乎内部，更多取决于外部因素，这就⾼度依赖组织成员的创造⼒。组织处在⽆限链接中，⼈机共⽣越来越多渗透到组织中。

 

新⽣代员⼯的出现、个体价值崛起、强个体跟组织之间关系的改变，打造驾驭不确定性的强⼤组织⼒，成为组织管理的核⼼⽬标。这就要求组织管理必须步⼊新模式，我们定义它为“激活－赋能式”。

 

4 “管理者无我”才能激活组织

 

很多管理者特别喜欢以控制－命令式来做组织管理，因为在这种组织管理模式之下，管理者⾃⼰很有权威性。

 

随着⼈在组织中价值贡献的变化、顾客对组织要求的变化，组织管理模式转向服务－指导式，管理者通过服务和指导帮助下属实现绩效，组织成员成⻓让管理者充满成就感。

 

今天我们已经来到数字化时代，管理者的权威性在下降，管理者要以组织成员为中⼼，不能把⾃⼰看得太重要。激活赋能别⼈成⻓才是管理者最主要的⽬标。

 

随着数字技术的不断深化，组织发展的速度、为顾客创造价值的要求，对管理者⾃我变⾰的要求越来越⾼。

 

对管理者来说，控制－命令式的组织管理模式背后是权威性；服务－指导式的组织管理模式背后是成就感；激活－赋能式的组织管理模式背后是则是⽆我利他。

 

数字化转型⾸先是对管理者的挑战，只有管理者做到⽆组织才可能转换管理模式， 才能实现⼈⼒资源管理创新、实现激活组织⼒的⽬标。

 

5 工作者取得成效的方式已改变

 

传统时代，⼯作成效⾸先依赖个⼈的能⼒和意愿，然后在组织中明确岗位分⼯、明确具体任务。个体习惯去理解组织给他规划的关键⾏为，在岗位上完成组织交給的具体任务。

 

我们会发现，个体取得⼯作成效的前提是岗位是固定的，组织对这个岗位的规划、要求也⽐较明确。如果个体可以胜任，把⼯作任务完成了，就取得了⼯作成效。传统时代，⼯作者的能⼒和意愿对取得⼯作成效最重要。

 

来到数字化时代，我们会发现，⼯作成效的影响因素，不再是企业⾃⼰的计划和规划的岗位。⼯作成效⾸先取决于⼯作者本身的创造⼒，其次取决于⼯作者能否跟别⼈协同⼯作；任务完成的质量，更⼤程度上是取决于⼯作者和利益相关者，包括同事、顾客、共⽣伙伴之间能否互动，从⽽找到三个新的价值空间。

 

传统时代，组织要打造⼯作者的执⾏⼒。⽽数字化时代，⼯作者取得成效的关键，是依靠个体的创造⼒、协同他⼈⼯作的协作⼒、还有能不能理解变化和顾客价值创造之间关系的洞察⼒。所以，组织更需要⼯作者的创造⼒、协作⼒、洞察⼒。

 

传统时代和数字化时代，影响⼯作者成效的三个核⼼因素，内涵变化⻅下表：

 

6 工作者亟需系统更新认知框架

 

传统时代，⼯作者认知框架中，为顾客创造价值是⼯作任务的分解。

 

从⼈的视⻆上看，组织会給个体⼯作任务规划，按照规划去招聘、去培训胜任⼒、绩效考核，然后付给薪酬和福利。组织需要保护与个体之间的关系，称其为劳动关系。组织与⼯作者之间，组织与顾客价值之间，其实就是⼯作任务的分派。

 

来到数字化时代，组织与顾客之间、与员⼯之间，不再是⼯作任务分派，实际上是数字化的⼯作者和数字化的企业，如何去共同创造⼀个数字化的顾客价值。

 

所以不再是⼯作任务分派，更强调的就是共同的价值⽬标。然后组织赋能⼯作者创造价值，最后再根据价值创造给予评价和分配。所以，彼此连接不是简单的劳动关系或者薪酬与福利，⽽是⼀个价值共⽣与共享关系。

 

⼯作者认知框架如果没有升级为新认知系统，⼯作者是不会取得⼯作成效的。

 

7 组织需要构建数字化工作方式

 

有⼀段时间⼤家常常讲“组织中台”，组织如果没有构建数字化⼯作⽅式，这些时髦的词恐怕并没意义。商业的价值活动已经发⽣根本性变化，这就意味着组织必须得有⼀种全新的⼯作⽅式，去实现创造价值的加速度，让组织从旧的价值空间到新的价值空间当中。

 

这种全新的⼯作⽅式，我们定义它为数字⼯作⽅式，本质上它是数字化时代最重要的组织⼒，决定了组织战略实现速度和质量。

 

通过研究发现，实际上⾮常多的管理者，根本难点就是不适应数字化⼯作⽅式。这些管理者特别在意组织给⾃⼰什么岗位、给⾃⼰什么⻆⾊，给⾃⼰什么样的资源，⾃⼰要管多少⼈。

 

在数字化⼯作⽅式中，管理者应该更关⼼⾃⼰有什么样的赋能和资源、⾃⼰怎样得到信任和授权，去做创新产⽣更多新的价值。应该更关⼼⾃⼰能不能跟更多⼈合作，这与以前完全不同的。

 

在传统的⼯作⽅式当中，个体有固定的⻆⾊、固定的路径，然后去承担明确的任务。

 

在数字⼯作⽅式中，每个⼯作者都是价值共创者，是对⼯作⽬标共同管理的领导者，存在的意义是能不断产出新的结果、创造更⼤价值，这是数字化时代底层逻辑的变化。

 

在传统⼯作⽅式与数字化⼯作⽅式中，⼯作者的内涵是完全不同，详⻅下表：

 

8 数字化工作方式的四个新要素

 

传统的组织管理离不开三个要素打造，分别是团队、领导⼒、个体。同样，数字化时代的组织管理也离不开团队、领导⼒和个体的打造，我们⼀⼀对应，定义为：敏捷团队、数字领导⼒、数字个体。

 

数字化时代的全新价值空间，是在技术穿透的条件下协同创造的，所以“数字⼯作系统（应⽤软件）”就成为组织的必选项，是组织最重要的数字资产。

 

实现数字化⼯作⽅式，需要四个要素，分别是：数字化⼯作系统（软件）、敏捷团队、数字领导⼒、数字个体。

 

组织成员通过数字⼯作系统（应⽤软件），与组织内外的伙伴互动、产⽣线上线下融合的⾼效⾏动，实现价值连接、协同、创造和分享契约，我们定义其为“敏捷团队”。传统时代，⼯作⽬标由管理者分配。数字化时代，敏捷团队成员共同承诺⽬标。

 

传统时代，领导⼒指激励追随的能⼒，团队成员依赖领导者分配任务，数字领导⼒则强调团队成员之间的主动协同、主动⾃我管理。

 

⼯作者通过数字⼯作系统（应⽤软件）的赋能，实现从个体到数字个体的转变，融合线上线下场景，创造更多的新价值；数字个体的思维模式需要彻底改变，不能再强调“分⼯”，⽽应以共⽣为理念。

 

我们发现，数字⼯作系统（应⽤软件）是帮助组织建⽴敏捷团队、赋能数字个体、升级数字领导⼒的必要保障。但组织的真正挑战并不是技术，⽽是组织成员认知升级的⾏动、和重建组织运作机制的能⼒和⾏动。

 

数字⼯作⽅式的核⼼是智能协同，让⼈更有价值、更有成效。

 

9 组织亟待重塑人力资源管理

 

⼈⼒资源的最早阶段，叫做⼈事管理。⼈事管理的⽬的是怎么让劳⼯稳定、提升个体效果。在组织结构上，⽐较典型的就是⼈事部和⾏政部。

 

随着⼈对⾃身认知的提升，开始出现⼈⼒资源管理，⼈是社会⼈，不只 是机器或者经济⼯具。⼈⼒资源管理开始专业化，⽬的是寻找和激发员⼯更⼤的可能性。这阶段的核⼼观点是“⼈是组织最重要的资产”。也正因此，激活⼈就出现了瓶颈。

 

随着时代的变迁，⼈更多展现出复杂性的⼀⾯，并且有⾃我实现的诉求。⾯对具有复杂性和⾃我实现属性的⼈，组织就要通过⼈⼒资源管理的⼿段，让⼈和组织战略⽬标之间达成共识，同时也让⼈更有机会去⾃我实现。这阶段组织发展的难题，就在于如何在组织和⼈之间寻求共同的成⻓空间。

 

今天到了战略性⼈⼒资源管理阶段，⼈⼒资源管理遇到巨⼤挑战、复杂性更多。我们发现，⼈⼒资源领域发⽣了三个根本性的变化：

 

第⼀、⼈才的⽣态发⽣了根本性变化。新⽣代员⼯已成为主体，他们数字体验丰富，称之为叫数字原住⺠；机器⼈、⼈⼯智能步⼊职场，他们全部或部分替代了⼈类的⼯作。

 

第⼆、员⼯⾃⼰的价值定位也变得很复杂。在新的组织秩序下，特别是年轻⼈，他们可能不简单的是为了赚钱，对于获取意义和使命感这些有更⾼的欲望。个⼈与组织内部、客户、组织外部之间，关系会被重塑。

 

第三、亟需重塑⼈⼒资源管理：数字化时代，组织活动的核⼼就是个⼈、组织、客户之间的关系被重塑，彼此之间更多的形成⼀种协同共⽣关系。所以亟需重塑⼈⼒资源管理，让⼈⼒资源管理能赋能个体、团队与组织、激活各个主体协同创新，发挥集体智慧。

 

如果⼈⼒资源管理不能激活各主体，让他们彼此协同价值创新、发挥集体的智慧，⼈⼒资源管理就成了组织战略实现、可持续发展的关键瓶颈。这正是⼈⼒资源管理今天⾯临的巨⼤挑战。

 

传统时代，⼈⼒资源管理提出以⼈为本，基本逻辑是以实现组织⽬标为核⼼。数字化时代，需要怎样的⼈⼒资源管理，才能真正能激活⼈的价值和成效呢？这是我们研究的⽅向。

 

尤⾥奇曾提出，⼈⼒资源管理在组织当中担任了四个重要的⻆⾊，分别是战略合作伙伴、效率专家，员⼯的⽀持者、变⾰的推动者。我们围绕这四个⻆⾊展开研究，惊讶的发现，数字技术之下，⼈⼒资源管理的四个管理职责都有⾮常⼤的变化：

 

数字化时代组织有多主体性，包括个体、组织、顾客、产业伙伴、共⽣伙伴，⼈⼒资源管理只有⾯对多主体，组织才有可能去创造更多的共⽣价值。⼈⼒资源管理必须要有战略导向、还要能真正多维赋能管理、同时要建⽴契约链接的机制，促进多主体之间产⽣合作协同，转向以价值贡献来做评价/分享的分配机制。

 

以华为为例，我们来理解⼈⼒资源管理协同组织战略的重要性。

 

华为第⼀个阶段的战略是活下去，那时候⼈⼒资源就是⼈事管理和有效招聘，找到奋⽃者、活下去。

 

华为第⼆个阶段已经有能⼒，战略升级为增⻓规范。因为要增⻓和规范，所以⼈⼒资源管理就开始要打造系统来⽀撑。

 

华为第三阶段战略定位在全球化和超越，⼈⼒资源管理就要搭建全球的⼈⼒资源体系。

 

现在的华为战略是引领、是超越⾃我。所以华为⼈⼒资源管理在三⽀柱探索当中，⼈⼒资源管理得有能⼒成为业务伙伴，要有⼈⼒资源专家中⼼，要把⼈⼒资源的共享服务中⼼搭建起来。

 

以下是北⼤国发院研究团队和⾦蝶软件联合调查报告的摘要，给⼤家提供⼀些⼈⼒资源管理重塑的⽅向：

 

调查显示，⼈⼒资源管理中数字化转型最为重要的战略性⼯作前三项是：

1） 提升⼈⼒资源参与战略的规划⽔平

2） 提升组织数字化运营及设计的⽔平

3） 赋能员⼯、为员⼯提供⾼价值的创造性⼯作

 

调查显示，数字技术出现，⼈⼒资源应该重点考虑的问题：

1） 在有效应⽤⼈⼯智能或机器过程中，员⼯需要具备的技能（82%）

2） ⼈、机器智能技术的搭配⽅式（73%）

3） 组织内何种任务和活动可⾃动化（62%）

4） 选择应⽤何种技术（41%）

 

调查显示，新技术出现，员⼯所具备的重点技能发⽣了很⼤变化：

1） 技术技能占 72.4%

2） 社交技能占 69.6%

3） 认知技能占 69.4%

4） 感知技能占 60.6%

5） 精神运动能⼒占 49.8%

6） 技⼯技能占 38.2%

7） 体能 30.6%。

 

10 OKRE 目标与关键结果及赋能法

 

传统时代的组织经营环境相对是稳定的，绩效⽬标是明确的，任务也是明确的，KPI 管理⽅法是有效的绩效考核⽅法。但在数字化时代，充满不确定性，绩效考核就开始转⽤ OKR 管理⽅法，它更关注如何实现⽬标，如何衡量关键结果，优势是让组织更聚焦、更加时刻响应外部变化。

 

OKR 管理⽅法最⼤的优势就是可以跟外部环境互动、确保员⼯共同⼯作、集中精⼒在具体⽬标上，并可衡量其精准贡献。

 

OKR 被很多⾏业领先采⽤，成为⾯对不确定性的绩效管理⽅法。我们发现，如果仅仅讨论 OKR ，还不太容易实现，我们就给了⼀个帮助，叫做‘OKRE，⽬标与关键结果及赋能法’。

 

OKRE 强调通过对个体和团队进⾏赋能，来实现关键⽬标和结果。OKRE 有四个核⼼特点：

 

1) 关注个体需求成⻓或⽬标、组织⽬标之间的融合，构建融合的⽬标价值体系；

2) 明确关键结果和⽬标实现路径或结构体系；

3) 关注数字技术框架⽀持与组织结构⽀撑；

4) 关注外部环境调整，OKRE 可以根据外部环境变化进⾏调整。

 

相⽐ OKR 管理⽅法，OKRE 多了赋能实现的路径，⽤⽣态共享的平台、⽣态业务伙伴、战略指导委员会、或者整合服务中⼼，就可以从多种⻆度去做赋能。

 

OKRE 管理⽅法，能更好的帮助⼈⼒资源管理回归本质，即做好⼈与组织的价值经营。