在疫情阴霾下，很多企业仍在积极推动数字化转型，在困难环境下，企业如何用精益方法推动数字化转型，以较低成本确保较高成功率，是很多企业关注的问题。12月8日，数字产业创新研究中心主席、北京大学光华管理学院荣休教授董小英在2022中国数字化年会主论坛上给出了答案：企业数字化转型成功需要“组合拳”。以下是演讲全文。

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在今天高度动荡的环境下，由于疫情等诸多因素的影响，企业在经济上处于困难时期。根据我们和国务院发展研究中心的调研，虽然疫情给很多企业带来了很大的困难，但是调研结果表明，企业对数字化转型的推动并没有停下来。

企业要想在有限的资源和变化的环境下推进数字化转型，需要精益思想和管理方法。所谓“精”，就是想办法用最低成本产生最大效益，用最短时间达成目标。所谓“益”，就是通过数字化转型，真正解决企业的痛点问题，同时为客户创造真正的价值。

在过去一年时间里，我们调研了八家专精特新企业，也看到了很多大企业案例。基于这些成功企业的结论是：企业在数字化转型不是“一指禅”，而是一套组合拳。只有通过“组合拳”才能做到数字化转型的“精”与“益”，从而支持企业走向成功。

对于大企业来说，其业务体系、组织体系、管理体系、人员体系，还是文化体系都是比较复杂的，在数字化转型中需要全面、系统性的思考。中小企业在数字化转型中虽然在人才、资金等方面遇到了很多的困难，但中小企业的业务体系相对大企业更简单一些，因此，复杂度相对较低，在这种背景下，企业需要把各种因素组合起来考虑才能确保数字化转型的成功。

数字化转型的复杂度涉及战略保障、发展方法、团队组合与和应用组合四个方面。今天，我们将重点放在战略保障和发展方法上。去年，我们研究团队在锦囊年会上发布了首席数据官、首席数字官报告。数字化要想转型成功关键还是“人”的问题。项目负责人、业务领军组和一线操作员达成共识，协同配合转型。由于时间关系，我在这个问题上今天先不多讲，重点讲一下其他的组合拳。

数字化转型战略组合拳

案例研究结果发现，战略组合拳由七个因素组成：包括战略领导力、战略规划、指标体系、转型原则、需求管理、转型范围和组织变革。企数字化转型的核心目标首先是解决企业内部降本增效问题，尤其是在经济环境不好的情况下，降本极其重要。

 

 

图1.企业数字化转型战略保障组合拳

在战略领导力维度，很多成功企业的数字化转型是由董事长、总经理亲自抓的，是一把手工程，由企业的CIO或者CDO负责具体推进。这个过程中需要体系保障。各级业务的主要负责人一定要参与到数字化转型的过程中，而且组成的团队要进行充分有效地沟通，并高效地协同。数字化转型中遇到的最大困难是业务负责人的想法和技术负责人的想法不一致，双方不能互相理解，而且双方在沟通语言上也有很多的差异，所以要求CIO可以像一个翻译官，和集团老总能沟通战略，和业务老总能沟通业务，能设身处地的考虑到业务具体需求和各部门的不同诉求。CIO 要有非常多元的领导力，确保不同部门目标和体系的一致性，如中车提出了“四个一工程”，即“一把手工程，一个目标，一个计划，一张蓝图”。对于一个复杂企业来说，目标和思想的一致性，对确保数字化转型有效推进非常重要。

 

 

图2.数字化转型战略规划组合拳

在战略规划维度，数字化转型到底涵盖哪些范围，要不要做顶层设计?根据我们的调研，一些成功的企业对于数字化设计的纵向价值链和以产品或以专业进行组合的横向架构体系有一个完整的架构设计和规划。换句话说，要有一个全局的视角，特别是对企业的一级流程要梳理得非常清楚。其规划覆盖横向和纵向价值体系和架构，以形成对数字化业务全覆盖的全景视角。

除此之外，如果数字化转型还涉及一些上下游供应商、合作伙伴以及客户，企业在做数字化推进的时候，还要有一个跨企业、跨地域的全局生态的视角。企业数字化转型的切入点可以是某个业务环节或场景，但是，一定是在整体数字化转型架构和蓝图指导之下，这样，数字化才能真正做到系统互通，数据互联。

在战略规划推进时候，有些企业规划做得挺好，路线也挺清楚，但是执行不到位。比如我们调研了中国航空的一些工业企业，他们对于战略规划的推进有非常明确的路线图和推动机制。比如“五年做规划，3年做规划”，每年仅明确经营的计划和目标，按季度总结，确定目标是否实现;月度对目标进行对标一下突发、临时涌现的的问题，要在第一时间针对性地、快速地解决问题。这样的战略规划很清晰，推进过程有序有效。

在数字化转型指标设立方面，需要将企业战略和目标分解到具体指标，通过转型前后的变化，衡量数字化转型的价值，这个过程，应该是战略和指标设立、分解、执行和测量和改善的完整闭环。

有些企业的 CIO 说，我怎么去和董事长讲数字化转型的重要性?你要关注董事长最关注的指标是什么，比如董事长们都会关注经营指标、风险指标，你要把这些指标的战略关注点指标化，根据不同的级别进行分解。在这个过程中，比较难的是财务指标，它在数字化转型中的显现具有延迟性。有些领导认为非财务指标不是很重要，但是我们调研发现，数字化转型中非财务指标通常是最先实现的，不同部门的指标特征也不一样，如服务部门要保障效率和客户体验提升;职能部门关注管理整合度提升，战略部门关注销售增长和竞争力提升。财务指标是在这些指标逐渐达成之后才体现出来的，所以应该采用一个多元的指标体系来考核数字化是否成功。

在推进数字化转型中，确定“一个基本原则”很重要。比如美的在数字化转型的过程中，强调“统一原则”。我们发现这个原则也广泛适用于其他企业。比如某航空工业企业做得非常好，它采用的原则叫“急用先行”，根据企业业务的需求重点，先解决极难险重的问题，然后再稳步补充，持续优化。还有的企业在数字化转型中采取的主要的原则是“协同组织”，即内部组织间确保一种沟通协同。所以转型的原则应该有一个明确的指向。比如中车采用的是“统一原则”，一条企业高质量发展主线，一条数字企业建设路径。数字化重点在研发、制造、服务和经营四个环节全面展开，战略指标和原则非常清晰。

在数字化转型范围维度，数字化到底是解决财务的问题，还是解决业务、智能制造、客户服务的问题?从我们对这几十家企业的案例研究来看，数字化实际上是对企业全价值链、全产业链和全生命周期的全覆盖，它是一个中长期的战略。目前一些转型比较成功的企业都付出了十年的努力，但很多中小企业在制定数字化转型的计划的时候，最多考虑 3 年，很多只考虑 1 年。

因此，数字化转型的过程是一场马拉松，是一个长期的战略投资，不是解决眼前的问题，所以转型的范围对企业来说是非常重要的。像修高速公路，最后一公里没有打通，整个效率也上不来。有些企业提出了“数字全覆盖、流程全打通、业务全在线、指标全透明、经营全链条”等战略，比较清晰地反映了数字化转型的范围。

 

 

图3. 数字化转型组织变革组合拳

在组织变革维度，根据调研我们发现，在数字化转型中，特别是对于一些传统企业以及有悠久历史的企业来说，难度最大的实际上是组织变革。高层中有人不理解，中层有些不愿意跨入舒适区，基层员工不知道怎么变，一些有经验的，甚至有一定利益和地位的，对数字化转型也是有犹豫和质疑。特别在企业面临生存困境的情况下，反对的声音会更大。所以为什么要有一把手工程呢?未来的企业需要低成本、高效率、速度快、敏捷性强。这个组织必须要同步进行变革。做得比较成功的一些企业一把手，甚至负责数字化的人要亲自到现场、到车间。反对的人可以先观望，一把可以在机台、个别生产线上先做，证明成功了以后，反对的人会越来越少。

对于大企业来说，数字化转型实际上是跨界的过程。比如我们调研的一些大型的企业，它需要和合作伙伴共同来完成数字化的过程。特别是在疫情在家办公这种广域的环境下，必须要通过在线的工作环境，打造一个虚拟性的组织，才能保证企业在任何情况下都能运转。数字化给企业带来了一个很大的变化：虚拟组织出现了。虚拟组织就是去边界化、去权威化、去中心化。有些企业以数字孪生为核心，与合作伙伴共享信息，同步进行，工作形态出现了层次结构扁平化、组织功能平台化的趋势。

数字化转型阶段组合拳

从我们调研的企业来看，一个企业数字化转型成功，是基于其长期的、持续的管理变革，整体的管理运营体系有扎实的基础。

 

 

图4. 数字化转型发展阶段“组合拳”

阶段一，精益管理。目前，一些制造企业和服务企业在精细化管理方面是有一整套体系的。这最早来源于日本企业。它强调员工的自主精神和流程尽可能的精简、优化。每一道工序，每一个岗位都应该创造价值。这些方法论很多，其中有一部分是适合中小企业的。在精益管理中，要做到流程的精益化、管理要素的精益化、指标的精益化和数据的精益化。很多制造企业的指标时间都是按微秒来记，钱都是用收益都是按几厘来算，所以制造业做精益化管理是相当不容易的，每一份成本，每一份收益都是通过精益化的管理节省出来的。前面的问题我就不多谈了，大家都已经可能熟知数据的精益化管理，它包括结构化的数据，比如元数据以及对业务主数据的管理。这里既涉及一些结构化数据，也涉及一些非结构化的数据。比如有些企业很清晰地记录哪些环节有量化的、结构化的数据。对于一些非量化的环节，一定要有文档、照片、视频来记录，这样可以评价生产精益化的程度。所以所有的环节都要显性化。

中车精益管理中的标准化工作对数字化的成功贡献率在 70% 以上，精益化做不好，数字化就会遇到很多的问题。所以很多企业在做数字化转型的时候，不得不在精益化管理和信息化建设方面补课，这是一个不可错过的台阶。

 

图5.精益管理体系组合拳

对数据的精益管理是一个复杂的工程。像华为的数据管理部，他们有 300 多人，对 700多万项数据表单做了标准化、规范化，这个是很难得的。一些中小企业，比如广东佛山顺德的一家制造企业发现，在追求高速度发展的环境中，企业对精益管理的要求不是特别高，有些行业对不良品率的包容率是10%。但是，2017 年以后，客户对品质的要求越来越高，顺德这家制造企业从2017 年开始持续推进精益化管理，每个年度都有管理变革主题，如效率年、信息化年、数字化年等，进行了持续地管理改善;还专门从香港聘请了做精益生产系统的博士，对事前、事中、事后的品质控制和梳理进行指导，对生产流程、质量体系严格把关，突破原有的政策方法，调整激励机制，用两年的时间扭转生产制造中的落后局面，把不良频率降到最低程度。

深圳的金洲科技以生产给半导体加工用的钻头为主，目前在世界居于领先地位，它的精益化管理也是一个组合拳，采用了六个西格玛、 全员生产维护、品质圈和全员生产力创新的方法，帮助企业尽力地消灭、消除一切无效劳动和浪费，目标确定为尽善尽美。通过班组活动持续改善基层员工的管理的能力和精益化的水平。他们在这方面做了将近 10 多年的投入，因为当公司创立之初的目标就是要成为世界一流企业。很多企业数字化转型过程中发现流程的问题没有得到优化，数据没有办法用，首先是因为精益化工作做得不够。比如中车，它的精益化工作叫“标准化筑基”，即用标准化的方法在管理技术、产品制造方面，长期、系统地推进，这些技术关键价值链的标准化形成了大量的制度文件、标准数据，规范业务流程和业务数据，为数字化转型奠定了坚实的基础。

阶段二，信息化建设。尽管精益管理和标准化筑基非常重要，但仅精益管理是不够的，日本的精益管理强调组织管理体系，但尚缺乏一种可以把它量化的、可视化、可追溯的能力。所以信息化建设的主要目标是将企业业务流程和资源数字化，以做到量化管理。我们调研了一家专精特新的企业，河北冀凯一家做煤炭机械的企业，企业一把手作为二代接班人接管企业后意识到，企业要想发展，第一个要专注，第二个必须要用现代化的手段加以管理。他接手企业以后，就开始把信息系统引入企业的管理变革当中，这是当时河北最早推进信息化的一个企业之一。他在做信息化的时候有几个特点，第一，信息化建设紧紧围绕业务流程，把信息化作为管理的手段。第二，把公司里的精兵强将、顶级的业务人员抽调出来做信息化规划，紧贴企业的业务流程。第三，自主开发整体信息系统，根据企业业务痛点一步一步推进，形成了覆盖整个煤炭机械设备制造过程和全组织的全流程的信息化管理工具。它通过自动化的手段判断数据的质量，而且数据对一线员工进行了全员决策支持。

在一些高科技企业信息化建设也是非常重要的，奇安信是一家做网络安全的企业，他们的信息化和数字化是同步推进的。企业成立了一个领导小组，由各个业务部门的主要负责人共同组成。在项目立项过程中，大家充分沟通，认知拉齐，保证业务部门和技术部门认知一致，各自需求充分表述。针对信息化中的各种需求，企业专门开发了漏斗模式。同时针对信息化投资，比如服务部门、管理部门以及业务部门的评价，形成了多元的评价体系。

杭州一家做摄像头和物联网的企业宇视科技它参照华为的 IPD系统 开发支持自主研发流程管理的UIPD 系统，同时，供应链做到端到端的追溯，组织可以基于线上做微创新，并进行跨地域的协同工作。对于一些大型企业，比如中车在数字的产品研发、精益制造、柔性生产线以及供应链管理方面开发了一套全方位的、可测量、可跟踪、可评价的数字化体系。在从信息化到数字化转型的过程中，企业的解决方案分为三个层面：

 

 

图6. 数字化转型体系组合拳

不管是用户还是员工、决策者，都可以利用数字中台中提供的各种工具、报表、看板，以及人工智能的、大数据的解决方案快速应对市场的变化，解决客户的需要，这样就实现了从信息化到数字化的一个全面的转型。

阶段三，数字化转型。在第三阶段，数据作为生产要素，地位日显重要。如何有效管理数据资产，实现从资产数字化到数字化资产，是很多企业关注的问题。我们研究的首席数据官就是专门解决如何对数据资产进行有效的治理的问题，目前各企业对这方面的人才需求还是很大的。在数据治理方面，企业需要对数据进行归类、构建统一的数据词典。同时，数据治理还涉及制度规范，构建从数据集成、清晰、融合、应用到数据资产化的全面数据治理体系，使资产真正为企业发挥作用，产生价值。这是数据管理中的一个全新的课题。数据质量的管理对于企业也很重要。疫情期间，我们发现中国还是有一些虚假的前端数据误导决策。所以要建立数字化标准，保持可信度、一致性、统一性、可通用性和可操作性。特别是要保持它的可信度，需要建立一套审查的机制，严格把控数据，才能真正为企业创造价值。

同时，对于一个大型企业来说，数据和其他资产的最大的不同就是越共享越产生价值，而且在共享中会实现这种价值的共创资，它的价值不会损失。所以我们这时候需要一个工业互联网的平台，和我们的合作伙伴有效地共享这些信息，赋能合作伙伴，和中小企业，所以这个对于领先企业打造生态是极其重要的。

阶段四，智能化运营。在智能化运维方面，大家谈的比较多的是数据中台，但是光有数据是不够的，还要有信息中台和知识中台，将大数据和人工智能赋能业务决策，这样，知识才能用于人的决策，助力人们采取行动。很多企业可以开发出非常多的工具，可以是拖拉拽的方式，可以基于数据和人工智能进行人机交互，提升组织的精准化，以及对市场的预判性。

阶段五，平台化合作。奇安信要打造一个乐高型组织，自主打造了生态的底座，提供一些核心技术和服务体系，把平台开放给中小企业，形成一个由差异性组织共生的系统，形成了对网络安全的全态势感知，形成了一个合力，这个力量非常强大。

宇视科技也是把平台开放给合作伙伴，合作伙伴可以根据自己的需求，在上面做定制化的工作，把通用性和个性化、一致性和差异性统一到一个平台上，形成一个共创的平台，成为促进企业未来发展难以被替代的力量。

数字化转型应用组合拳

在数字化的应用方面，很多企业都有复杂、多元的应用。可以说从数字化 1.0 到4.0，我们既要解决管理的问题、制造的问题，还要解决价值链的问题和生态的问题，数字化演进的过程就是一个组合拳。所以既要有对中长期发展的战略、格局的认知，有一个全景的蓝图，又要脚踏实地，根据企业的痛点分而治之。在资源有限的情况下，充分调动人们的创造精神、主动精神来管理数字化的转型的过程，确保数字化转型投入少、见效快，并且能够取得成功。