数字技术正不断渗透到商业世界的方方面面，消费者的期望和消费模式已然升级。

如果人们想了解什么事情，就会在谷歌上搜索。如果人们想去一个地方，优步会把他们带到那里。如果你想买东西，亚马逊可以在两天之内把你想买的东西送到你家门前。不管何时何地，我们可以通过智能手机获得所有这些服务和产品。

各类企业面临的主要危机不再是竞争对手的威胁，而是不断变化的用户需求。在铺天盖地的数字化浪潮下，企业往往对市场的不确定性感到头疼，

为了应对不确定性，数字产品专家杰夫·戈塞尔夫和乔什·塞登在新书《敏捷商业》中提出了“感知-响应”的敏捷方法，将瞬息万变的用户需求，转化成企业获取新创意的源泉，从而实现可持续的创新。本书通过大量案例，从敏捷的商业模式、敏捷方法的新型管理工具和新型开发方式三个层面，为我们开辟了一条通向敏捷商业模式的有效路径。

管理者如何克服传统模式的惯性？产品团队如何始终坚持以最终结果为导向，避免迷失在工作过程中？有什么具体方法能够将这种灵活的管理思想运用到现实的企业中？这本书为我们提供了带领组织改变的起点。

 

本文摘编自《敏捷商业》中信出版社2022年12月出版

 

一、数字化浪潮下的敏捷商业模式

杰夫·戈塞尔夫洞察到数字化带来的商业模式变化：科技可以让服务提供者和内容创作者在提供服务的同时，根据客户的使用习惯、客户正在形成的需求和客户给予的反馈及时进行调整。

科技促进了客户与组织的实时互动，这是数字化带来的根本变革。

基于此，杰夫·戈塞尔夫认为，在数字化时代，企业必须采纳“感知-响应”敏捷商业模式。

“感知-响应”是指企业随时感知用户需求，并且根据需求进行服务的迭代优化，通过企业与市场的双向沟通，不断发现价值的存在。

1、数字化转型让“感知-响应”成为可能。

在数字化变革之前，企业只能大胆地冒险猜测客户的需求；现在，它们可以感知客户的需求。因此，这些企业了解客户的行为，并且能够很快地根据客户的行为做出回应。

企业数字服务自带数据收集的功能，这对我们而言并不陌生。网易云有花样翻新的用户年度使用报告，淘宝的“猜你喜欢”功能越来越精准有效，数字化让精准的感知成为可能。

当你在使用任意一个APP时，就已经在与企业进行双向沟通，你的使用选择可以帮助企业了解你的喜好。这意味着，数字化企业几乎可以在客户行为发生的同时，就相应地做更明智的决策。

在用户尚未察觉的时刻，“感知-响应”的双向沟通已经无时无刻不在发生。

数字化转型让“感知-响应”敏捷方法成为可能，并且成为了提高用户忠诚度的重要手段，因为企业不断感知并且回应客户的需求，这改善了用户的体验并创造了价值。

2、 新兴数字化企业：把问题看作机遇

如果你一直在倾听顾客的反馈意见，一直在观察他们使用你的服务的过程，那么你就可以将与客户的各种摩擦转化成宝贵的与客户互动的过程。

我们以网络流媒体音乐服务平台 Spotify的一个小故事为例。

过去，Spotify 的账号同一时间只能在一台机器上登录，很多用户对于无法和家人共享账号这一点非常不满。面对大量客户的投诉，Spotify便了感知-响应的敏捷方法。

感知环节：Spotify通过流媒体服务的各项指标量化分析，评估出了这一问题的严重程度极高。

响应环节：Spotify 迅速地推出了一个新的功能：当客户登录的第二台机器即将切断第一台登录机器的服务时，系统会向客户发出提示，让其选择是否继续切断服务。

这次调整给了 Spotify一个新的机会，让Spotify 能够持续观察用户的选择并收集数据，进而推出一项新的“家庭计划”服务：用户只需要每月支付略高的费用，就可以与家庭中的所有成员共享流媒体服务。

“感知-响应”在这个不断持续地沟通和反馈中，帮助spotify发现了新的需求，为客户提供了全新价值。

3、传统服务领域：利用多渠道服务模式

在数字化时代，对客户反馈的响应已成为必然。忽视客户的反馈，导致企业的销售额和口碑的双重损失。

即便是在传统服务领域，“感知-响应”的敏捷商业模式也改变着游戏规则。

尽管服装店通常是线下购物的场所，但是时尚品牌瑞贝卡·明可弗依然利用数字化的技术，积极感知用户的使用习惯。

瑞贝卡的员工利用RFID（射频识别）标签来追踪商店里所有商品的动向。当一位顾客将某件商品带入试衣间时，试衣镜中的触摸屏就会“知道”该商品在此处，展示出顾客正在试穿的商品的其他颜色样式、与之搭配的装饰品。顾客还可以通过该屏幕申请更换另一个尺寸或颜色的服装。有了这个细节，明可弗就能够将顾客在门店内的行为形成数字化的档案，包括顾客官网登录记录、网上购物记录，也可以在触摸屏中展示。

明可弗的工作人员通过这个系统来洞悉客户的需求。他们可以追踪所有被顾客带到更衣室中的商品，了解客户放弃了哪些商品、购买了哪些商品。整个明可弗商店一直在对客户的行为做出响应，不断地为客户和企业创造价值。

要想渗透人们生活的方方面面，你需要以数字的方式存在于网络上、应用程序中，或人们的设备里。事实上，消费者期待你能出现在这些地方。

二、新型管理工具

杰夫·戈塞尔夫在数字化变革的研究中，发现自己常常会遇到这样的反馈： “我们很喜欢这个方法，但是它在我们公司行不通。”

因而，他指出企业想要采用“敏捷-感知”的商业模式，不仅仅要找到变革的方向，还应采纳新型的管理工具。

1、数字化转型带来的不确定性

数字化带来的一大挑战就是不确定性。

在过去，工作完成的标志就是产品被生产出来，而现在，仅仅生产了一个产品并不代表这个产品会为我们创造价值。

例如，企业可以创建一个销售网站，然而这个销售网站未必能够实现我们真正的目标，也就是在网上销售更多的商品。

数字化时代的不确定性，就在于打破了 “完成制造”和“达到预期效果”之间的联系，通过产品产出来进行项目管理在数字领域并不是一个有效的策略。

市场营销领域有一句老话说得好：消费者其实并不是想买一个 1/4 英寸的钻头，他们只是想要一个 1/4 英寸的洞。换句话说，他们只关心最后的结果，而不在乎用什么手段。这对管理者而言同样适用：他们不在乎自己如何达到商业目的，他们只想实现目标。

2、新型领导方式：“任务指挥”。

“任务指挥”是一种来自于军队的军事领导方式。严格的军事领导方式会事无巨细地规定军队在战斗中应该完成的事项，而任务指挥方式更加灵活，它允许领导者设立目标，让实际作战的人员负责具体的决策。

实现任务指挥的基础是以下三个重要原则。

• 不要在非必要的情况下进行指挥，也不要在无法预见的情况下制订计划。

• 与每个部门进行沟通，尽可能多地传达高层管理者的意图，以实现目标。

• 确保每个人都拥有一定程度的决策自由。

比起来事无巨细地制定详细的计划，任务指挥的原则的关键在于，要求团队实现某个结果，而不是要求他们产出某个特定的产品。

就我们的目标而言，实现任务指挥意味着我们会通过详细说明我们寻求的结果，允许我们的团队以高度（但并非无限）的自由来追求这个结果，并准备好在需要的时候调整计划。

这类项目为团队提供了一个需要实施的策略、一组想要实现的结果，以及一系列限制条件，然后给予了团队利用第一手资料解决问题的自由权。

3、采用以结果为导向的蓝图

敏捷方法本质上是一种“以团队为单位”的工作方式，而大型组织需要一个体系来协调多个团队的工作。

当大型组织希望规模化地大范围应用敏捷模式的时候，我们希望别人做的事情和别人实际做的事情之间的差距就会凸显，斯蒂芬·邦吉把这种现象称为“协同差距”。

因此，领导者能够有效传达战略意图，是团队协同的必备条件。

“以结果为导向的蓝图”能够帮助多个团队共同执行一项任务命令。这些蓝图的作用是从上到下传达一连串关键的因素，这些因素在我们领导团队工作时是必不可少的。

• 战略意图（我们想要达到某种销售目标）

• 战略的限制条件（通过创建一项服务，我们可以做成这件事）

• 成功的定义（这一服务可以每天产生多少销售）

当这些关键要素可以清晰地传达的时候，战略蓝图就把三个因素有机地联系了起来：员工目前正在做的工作；该工作产生的结果；这些结果如何帮助企业实现其战略目标。

正是基于此，以结果为导向的蓝图可以帮助组织实现团队间的密切合作，这对任务指挥的领导方式而言具有关键性作用。

“以结果为导向的蓝图”体现出了三大优势。

• 战略被表达为意图

领导者并没有直接展示一份详细的计划书，而是在确定了发展方向后，让真正靠近客户的工作人员来完善计划书的细节部分。

• 态势感知决定策略

员工深刻了解真实世界的情况、他们要解决的问题，以及什么才是现实。他们能够选择最合适的策略来完成任务。

• 对结果做出承诺，而不是对产品特性做出承诺

领导者应该将各项举措与结果而不是产品的某种特性联系在一起，从而使员工拥有更高的灵活性，选择最好的策略来达成预期的结果。

4、管理不确定性和产品生命周期

采用感知与响应方式主要是为了应对不确定性。与产品组合有关的不确定因素一般可以分为以下三种。

• 与客户有关的不确定因素

客户是否有需求？我们的解决方案能否满足客户的需求？

• 与可持续性有关的不确定因素

这项业务是否可以持续？其市场够大吗？我们有没有合 适的技术、基础设施和工序，既能确保服务顺利交付， 也能确保企业赢利 ?

• 与企业增长有关的不确定因素我们如何把企业做强做大？

此外，这些不确定因素或多或少与企业的生命周期有关，麦肯锡咨询公司著名的三层面模型就是一个管理企业增长的框架模型。

该模型将公司的增长分为短期、中期和长期三个时间范围。第一个层面是企业的短期发展机会，企业的核心业务就在这个层面。第二个层面是新兴业务，它们在中期可能会成为企业的核心业务。第三个层面是企业的长期发展，要求企业不断发现新的机会，做出新的尝试。不管在任何时候，企业的产品组合都必须包括这三个层面的项目。

三种不确定性可以相应地映射到三层面模型之上。

• 层面三与客户有关：客户是否有需求？我们能否想出一个解决方案来满足客户的需求？人们会喜欢我们的方案吗？

• 层面二将从商业可行性的角度评估从层面三中得到的想法：我们能否利用此方案赚到足够的钱，使企业赢利？ 

• 层面一应该把关注点放在企业的增长和效益上：我们能做什么来扩大企业规模，增加其赢利能力呢？

在每一个阶段，我们都可以看到“感知与响应”模式对增强市场理解，应对不确定因素的关键意义。

是否批准层面三的项目，这一阶段的不确定性是最大的：谁是目标客户？客户想要解决什么样的问题？我们能够提供什么解决方案？我们该如何赢利？这是所有初创公司都要面对的难题。

层面二的项目代表着你已经找到了一项能够服务于部分顾客的业务。此时，你需要证明这项业务能够为企业赢利，所以你在这个阶段就是要让这种商业模式步入正轨。

对于层面一的核心业务，我们仍然可以使用感知与响应的敏捷方式：此时，企业需要提高参与度，为客户交付更多的价值——我们还需要增加哪些产品功能特性？在不影响产品质量的前提下，我们可以在哪些方面节约成本？

当领导者思考如何为各个团队分配工作并评判他们的表现时，必须考虑到该业务处在产品生命周期的哪个阶段，以及该团队面临着哪些不确定因素。只有这样，企业的规划者才能为每个团队分配合适的任务。

三、新型开发方式

有自我满足能力的小型跨职能团队是感知与响应模式的关键部分。这些团队能够监测并观察客户、开展试验、理解并解释数据、决定如何响应并做出响应。

小团队工作模式数字技术融入自身业务的标准化方式，为了它的有效展开，企业同样需要应用新型的开发方式，保证各个团队不断学习、不断前进。

1、迭代式开发

如果说增量式开发相当于从头造一座房子，迭代式开发则重新改变了你的建造方式。在迭代式开发的项目过程中，原计划可能是建造一间豪华酒店，但是你可以先搭建一个帐篷，再给帐篷铺上地板，使其成为一个豪华的帐篷；随后，你可以为其添加墙壁，使其成为一个小屋；紧接着，你还可以加上屋顶……你从最初阶段就开始为客户提供价值。随着之后的迭代，你投放到市场中的产品或服务将越来越有价值。在每一次迭代的过程中，你可以一直收集客户反馈，逐步完善系统。

迭代法需要你在确定愿景时保持谦卑的心态，团队才可以接收客户的反馈，并且根据客户的反馈随时响应、随时做出决策。要实现这个过程，你必须明白工作不是一劳永逸的，而是要在一轮又一轮的迭代过程中不断更新、调整的。

2、A/B测试

为了更加有效地进行迭代式开发，亚马逊这样的数字化企业每天会进行多次 A/B 测试，不断通过试验优化各种流程。

举个例子，假设公司想要重新设计其网站中的一个关于产品的页面，它不需要猜测什么样的页面更好，它只需要快速设计并创建该网页的多种版，将不同版本的网页界面投放给不同的客户，直接测试哪个版本的页面表现最佳就可以了。

这种方法以试验为基础，由于既容易操作又能产生很好的效果，企业可以通过接连不断的测试来持续优化自己的工作成果。

2012 年，奥巴马竞选团队也利用这个方法测试了其竞选网站上的几乎所有内容。例如，该竞选团队一直想要优化网站的捐款页面。在测试了多种页面设计之后，他们最终决定在该页面引用奥巴马的一句话。这一小小的改动使捐款金额增加了 11.6%，为奥巴马的竞选活动增加了数百万美元的资金。

3、轨道模型

迭代式开发的敏捷方法意味着，你需要首先创建一个拥有快速反应能力的跨职能团队，计人员、技术人员和业务专家必须形成紧密的合作关系。

团队的核心成员需要包括设计、技术和业务等职能，除此之外，一般还会包括消费者洞察组、研发团队、法律团队和产品团队等各种专业人员的参与。

这些专业人员的职能需要整合进团队的协作中。问题在于，你可能需要公司的法律团队或合规团队来帮你检查工作，并不是每天都有这样的需求。

使用轨道模型进行人员配置可以解决这个问题。这个模型要求专业人员要和项目团队进行每周一到两次的讨论，通过这样的定期见面讨论，形成各个团队认同的、一致的互动节奏，双方的合作才能更加融洽。

在轨道模型中，你的核心团队是一颗行星，而每个专业人员都像卫星一样，在一个已知的轨道上运行。

轨道模型的另一个好处在于，人们对轨道中的参与者的看法将会有所改观。杰夫·戈塞尔夫在很多案例中看到，专业人员常常被认为是工作中存在的障碍：“我们也想快速将新产品投放到市场中，但是那些负责品牌策划、风险控制的人总要审查我们所做的一切。”轨道模型带来定期的互动交流，足以打破了这种非核心人员只会“挡道”的看法，减少非核心人员与核心人员之间的摩擦。

一个良好的团队的标志就是：融洽的团队氛围、善于合作、互相信任。成员在遇到某个问题的时候知道应该找谁讨论，在解决问题的过程中，每个人都积极主动。

因此，新媒体集团 Vox Media 把协同工作写进了公司的行为准则中：“编辑团队和公司的其他成员都是我们的同伴和合作者……我们保持着开放的沟通渠道与同事建立融洽的工作关系——事实上，是友谊关系。……团队中的合作是我们成功的关键。”