昨天我去一个客户那里开会，和我同去的同事上次去见客户时穿了一身便装，这次为了和他看齐，我穿了皮夹克和咔叽布裤子。到了客户那里，发现同事穿了西服来，他说因为上次见我穿了西服，这次特意换了西服。

2016年9月27日，我在上班路上写过这样一条朋友圈：

据说郭士纳第一天去上班，听说IBM都穿蓝色衬衣，当他穿着蓝色衬衣进办公室，发现同事们都穿着白色衬衣，别人大概也是配合新老板风格;第二天，他换了白色衬衣上班，发现周围人又都穿着蓝色衬衣……

当年我在二百永新的惠普上班时，Baron Ho每天站在电梯出口办公室门外检查进门的员工有没有穿西服，袜子是不是白色的，如果不符合要求，立即回去换，不允许进办公室……

2001年夏天去一家汽车厂，穿着西服顶着烈日从厂门口走了大约一公里到办公室，西服都湿透了……

从外企空降民企时，发誓改变文化从要求同事上班穿西服开始，结果两年后自己屈服了……去煤矿，在食堂里吃饭，有个同事站着吃，说看见刚才这个板凳被刚从矿下上来还没洗的矿工坐过，好脏啊，坐上去把西服弄脏不好洗……

刚去摸记上班时，某天一个同事很委婉地提醒我穿的烟灰色Givenchy并不符合传统，黑色是唯一选择……西服，白领的战袍……上班没穿西服就跟出门没穿衣服的感觉一样……不穿西服上班还真有点不习惯。

我二十多年前做ERP项目经理时，在项目现场办公室也是每天穿西服，要求项目组同事上班必须穿西服、打领带。穿西服的原因也很简单，我们收客户一个人天数万元的价格，每人天的收费相当于客户那些用户一个月、甚至几个月的工资，身上的西服保持着一种奇妙的心理距离感，让客户觉得物有所值。

然而，社会潮流浩浩荡荡，ERP西服男们的价格优势正如西服时尚一样，变得一天不如一天。ERP实施咨询的价格在中国被越拉越低，本来是一项高大上的管理咨询服务，今天已经被拉到了IT外包的服务价格带——顶多几千元一个人天，甚至2、3万元一个人月。从本世纪初到今天的二十多年，上海的房价涨了二十倍，一碗牛肉面价格涨了五倍，ERP从业人员的平均薪酬少说也涨了三倍吧，但是今天市面上ERP实施咨询的价格和二十年前比，几乎没有变化。

这也难怪在今天的中国市场上，高水平的ERP咨询顾问很难在ERP服务行业坚持下去，纷纷改行去挣快钱了;本土ERP咨询公司很难生存，要不拼命拉低自己的价值主张，沦落到IT外包公司的水平，要不就只有破产清算了。这一切是怎么发生的呢?

一、需求端：

ERP是从国外大型企业的管理实践中产生的，坦白说，我认为其管理思想，即产供销跨职能拉通、基于业财融合的组织管控、流程和数据标准化等等，并不适用于快速成长的中小企业。

中国大型国有企业的ERP建设有两次高潮：第一次是本世纪初，一些大型企业的公司治理制度现代化改革，以及改制海外上市，对采用国际标准ERP产生了较大需求，第二次是2003年中央和地方的国资委正式成立，相应地成立了一系列大型国企集团，希望借助ERP的手段来实现公司管控。这两波浪潮带动了中国本土ERP行业的发展。当这两波过去后，国企ERP建设进入了相对平稳期，需求增长趋缓。

中国民企使用ERP动机很复杂，有些确实有很强的管理提升动力，有些企业老板上ERP则是跟风，并没有很强的内在动力。然而民企存在着很多先天的管理规范化缺陷，除了少数企业从应用ERP中获得了收益外，很多民企的管理变革跟不上ERP的要求，所以高价值的ERP咨询并不能在这类企业中彰显价值，本来是管理变革、业务转型的ERP实施，在很多企业里，也就只被看作是上一个IT系统了，价值大打折扣。

是不是ERP对企业不重要呢?并不是，华为毫无疑问是中国企业管理界，无论是国企还是民企，趋之若鹜学习的标杆，稍微对华为有深入了解的人，可以去研究下华为在ERP系统上进行了多大的投入。可是，多少企业家情愿花大价钱去购买或真或假“华为专家”的培训式咨询，而却不愿在ERP投入上跟华为的ERP投入看齐?所以，这种形式的“学华为”，就是叶公好龙，想走花拳绣腿、形式主义的捷径，不在流程和数据的企业管理基本功上下功夫。

二、供应端

中国从90年代末开始出现ERP咨询市场，早期从业ERP顾问主要是来自国际大型系统集成咨询公司，以及使用ERP的大型企业先驱，例如美的、波导、富士康等企业在2005年前给行业输送了大量的实施顾问——做ERP顾问还是挺辛苦的，而且对个人综合素质要求很高，一些待遇好的外企的ERP用户还不愿意出来做顾问，不愿意下海接受挑战。当时ERP顾问的薪酬水平明显高于行业平均水平，人才综合素质也较高。

到2005年后，由于市面上大型ERP项目爆炸式增长(例如当时的中石油、国网、联想等)，也带动了中小企业实施顶级ERP软件的兴旺，ERP顾问市场明显供不应求，就出现了几个ERP供应端的拔苗助长现象：

一是产生了大量的人头外包公司，给手握大项目的国际咨询大厂提供人头供应(今天中国几家领先IT外包公司源头都跟这个有关)，staffing填坑的资源良莠不齐，在企业里当过一两年用户的人摇身一变就成顾问了，

二是ERP原厂的腐败现象，原厂销售人员搞定客户后，自己成立咨询公司，操纵实施服务，分流了咨询公司业务，

三是某些面向大厂外包和中小企业的低价公司兴起，大批量招聘学生进行培训后采取低质低价的方式进行市场渗透，快速扩张。

欧美本土市场ERP实施咨询的价格并不便宜，这些年也非常坚挺。在2005年后，IBM、埃森哲等全球头部IT服务公司大量拓展离岸交付(off-shore)模式，在印度金奈、古尔冈，中国的大连、成都等地设立了“全球交付中心”，直接拉低了ERP的系统开发、运维的价格，不过在国外市场上，真正的内行CIO还是把实施咨询和离岸交付二者分得很清的，认为这是两种不同的服务，实施工作是不会交给离岸交付中心去做的。

中国企业老板和CIO们往往就搞不懂这些区别了，国际IT服务公司在中国用全球交付中心的资源以及运作模式，来交付实施类咨询项目，导致了国际IT服务公司在中国的价格和质量的双重下降——另一方面来看，这也是那些国际公司在中国面临前述的客户需求价值主张以及本土公司价格战，所采取的迫不得已之举。

三、其他价格影响因素：

a. 软件商因素：国际高端ERP软件呈现寡头竞争之势，其中一家由于地缘政治摩擦原因，虽然没有明确宣布退出中国市场，但是在中国ERP市场上大势已去，而另一家则借此机会扩大了高端市场的垄断优势，价格谈判能力大增，在客户钱包总额不变的前提下，大幅提升了客户钱包份额占比，可以观察到尽管ERP咨询服务的价格节节败退，而软件商的客户钱包份额和客单价在过去二十年却有着显著上升。国内ERP软件公司尚未形成咨询生态，没有建立起高价值ERP咨询的基础。

b. 替代品因素：其他类型的管理咨询和IT服务也分流了企业的ERP开支。我一直认为，那些画纸面流程图的“业务流程咨询”，空谈架构、落不了地的“IT规划咨询”，跟风时髦、莫名其妙的“业务中台”建设，甚至是近年来刚刚兴起的“数据治理咨询”，其实本来都应该是ERP实施项目解决的问题，不是从ERP源头出发，或者ERP没做好另立名目给ERP补锅，也让名门正派的ERP顾问受了冷落。

c. 其他IT公司对人才的吸引：从2012年后，中国的互联网公司、风投支持的创业公司开始快速兴起，这些公司具有明显的薪酬优势，对于熟悉企业运营业务的ERP顾问产生了巨大吸引力，分流了ERP行业里的高端人才。

总之，今天对于一个中国的中型企业来说(几千人、30-150亿营收规模)，ERP核心系统(不包括各种外挂系统和服务)实施的价格如果不到1000万，按照能交付价值的ERP顾问的真实价值，恭喜你，不是你捡到便宜了，而是你被新手练手了。

就花这点咨询费实施ERP，你以为你买的是雪碧，其实你拿到的是雷碧。