ERP是企业管理的数字化工具之集大成者，从80年代末出现，直到今天，ERP仍然是欧美企业管理的核心系统，然而，中国企业管理界最近这些年却在不断地否定ERP——有些说ERP是欧美企业产物不适合中国国情，有些说ERP已经过时了，代之以“中台、微服务、业务能力、赋能”等等时髦数字化名词。

ERP基于什么样的管理思想呢?一般认为ERP是业务流程管理思想的数字化形式，这是从它跨职能信息集成的角度来说的，如果从更本源的管理思想，我认为ERP是科学管理(scientific management)的数字化形式，基于欧美在工业化时代后期出现的运营管理(operations management)科学化发展趋势，致力于提升企业的生产力。

从管理哲学上来看，和欧美企业相比，中国企业的确更加关注通过改善企业内部的生产关系，而非提升生产力，来取得企业经营的高绩效。管理哲学的中西差别，跟中西现代企业形成的历史背景有关。

生产关系是指人们在物质资料的生产过程中形成的社会关系，是生产方式的社会形式，包括：生产资料所有制的形式、人们在生产中的地位和相互关系、产品分配的形式等。

西方现代企业管理出现是在19世纪末的工业革命后，一方面殖民开拓、现代工业技术和资本盈余，推动了生产力大发展，另一方面资方和劳方对利益分配方案各执己见，都认为自己吃亏了，造成劳资关系紧张，降低了生产力进一步提升。

这时候出现的现代科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒，可以说也是数字化管理之父，更是当之无愧的管理咨询之父——所有管理咨询顾问都该把他当行业祖师爷供起来。

泰勒生于一个富裕的律师家庭，这位学霸在中学就是美国最顶级的私立高中Phillips Exeter Academy(这个中学有多顶级呢，打个比方，等于北京的人大附中或者上海的上海中学)的班长，毕业后进入了哈佛大学，随后因病休学进入了工厂，从工人做到总工程师，直到厂长、总经理，37岁开始成为科学管理学学者，专职从事管理咨询工作，后来当选为美国机械工程师协会主席，获得宾夕法尼亚大学名誉科学博士学位，并且到哈佛讲授科学管理课程直到去世。

“搬运生铁试验” 、“铁锹试验”是泰勒形成其科学管理理论的著名试验。在搬运生铁试验中，泰勒论证了科学地选拔工人、并且施以正确的激励方式。

在铲运煤的工作上，泰勒发现了提升工作效率、达成劳资双方共同认可的双赢分配规则的规律——其一、标准化的作业量：当工人的铁锹每铲下去铲起21磅时，每天完成的铲运量最大。其二、配备标准工具：即与铲运物匹配的标准铁锹，铲煤用煤铲，铲矿石用矿石铲，在此之前，工人自己选择并保管自己的铁锹，大小不一，泰勒改由工厂提供8~10种不同的铁锹，每种铁锹只适合铲运特定的物料。其三、标准化作业动作：工人如何有效地使用其力气把铁锹插入物料堆体中;如何清理物料堆的边缘部分;以特定的水平距离和高度把物料抛送出去……

科学管理不仅是作业改进，泰勒把工人分成班组进行管理。根据标准作业量、工作目标和工作条件，合理地分配各工段的人数。设定工作目标，根据工作能力和工作成效付酬;将管理者和工人分开，由管理者来分配任务，记录工作量，培训、辅导、帮助工人提升技能和产出，而不是简单地因为工人没有达到目标就将其开除——这就是现代意义的“经理人”的产生。此外，泰勒还研究了影响工人努力工作动机的因素。

泰勒方法的结果使得工厂在产能不变的前提下，工人人数下降3倍，日薪提升60%。参见《管理学家应该是什么样的人 | 美国国会听证会上的证词 - 泰勒》。泰勒的科学管理是二十世纪主流企业管理理念及实务，包括工业工程、全面质量管理、X-Y激励理论、精益、六西格玛、供应链管理等等的源头。

SAP ERP是企业管理软件的集大成者，在这个软件里，可以看到从各种维度和颗粒度，将企业的产品(物料)、作业(活动)、组织(人员)和价格(成本)等管理对象进行标准化、结构化的努力，例如光是描述作业，在SAP系统里就有task、operation，sub-operation，activity，movement，order，WBS等等概念。大多数中国企业用不好SAP，就是因为企业运营的标准化程度、颗粒细度、考量维度，远远没有达到软件设计的要求。

我大学的专业就叫“管理科学”或者“科学管理”，虽然进大学上的第一门课的第一堂课上就学了“泰勒制”，实话说很多年间对泰勒的思想都没融会贯通。十年前，当我进到人力资源管理咨询领域，接触到了面向付薪设计的“职位评估”方法，才将运营管理、人力资源管理、成本管理等企业管理不同领域的实践一下子全打通了(参见《认知计算会颠覆传统人力资源管理咨询吗》)，顿有醍醐灌顶之感——领悟到了泰勒制在实践中的全面应用——纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

中国没有经过大规模的工业革命，在工业化进程中也没有出现泰勒这样具有深厚实践经验的理论家——实际上，泰勒的研究长期受到当时美国最大工业资本家的资助。不过，中国社会现代化仍然具有里程碑式的事件，对于中国企业家的管理哲学具有无可比拟的深远影响，这就是拉开改革开放帷幕的农村家庭联产承包责任制。

1978年从人民公社到家庭联产承包责任制的改革，把土地产权分为所有权和经营权，这就是中国社会生产关系的革命。所有权仍归集体所有，经营权则由集体经济组织按户均分包给农户自主经营，集体经济组织负责承包合同履行的监督，公共设施的统一安排、使用和调度，土地调整和分配，从而形成一套有统有分、统分结合的双层经营体制。

请注意这里使用的“经营”这个词，今天在中国企业界广为流行“经营重于管理”这样的妙论，源头就在于“家庭联产责任制”在企业家心中种下的种子。

“家庭联产责任制”分为两种形式：(1)包干到户。各承包户向国家交纳农业税，交售合同定购产品以及向集体上交公积金、公益金等公共提留;其余产品全部归农民自己所有。(2)包产到户。实行定产量、定投资、定工分，超产归自己，减产赔偿。在实践中，绝大部分中国农村采用的是包干到户的所谓“大包干”形式，不设目标，没有定额。前者强调“经营”，后者还带些“管理”的特性，这也是“经营大于管理”的写照。

如果我说“用做农业的方法来做工业”是中国企业管理的特质，可能会有读者不同意，但是过去三十年茁壮成长的、以制造业为重点的中国经济，在企业管理上的确带有深刻的“凤凰男”烙印——奋发图强，吃苦耐劳，不讲细节精致，不讲人性关怀，前程远大而又有些微的家暴倾向。

这就是为啥“中式阿米巴”不仅在中小民企大行其道，就连大型民企和国有企业领导，也对这种变造了这个怪异的日本管理学名词、实质就是经营承包责任制的管理模式趋之若鹜的原因。

互联网的平台经济是中国四十年来生产关系的第二次革命，“所有权”焦点从农耕社会最重要的资源——土地，变成了数字化社会最重要的资源——眼(liu)球(liang)和数据。实质也是所有权和经营权分开，平台拥有所有权，商家拥有经营权并向平台所有者纳贡。这种新形态的生产关系，使得经营承包责任制被赋予了数字化的新形式。

某前些年鼓吹“经营大于管理”、“激活组织”的国内某著名管理学家，最近两年突然华丽转身大谈特谈数字化转型，TA将中国企业的数字化转型提炼为“开放和连接”，尽管对其思想深度不以为然，我还是非常佩服这位管理学家的洞察力，准确掌握了中国企业家的“痒点”，一搔一个准。

某家中国大型企业以管理创新而闻名，很早就提出了极致化的划小经营责任单元思想，最近这些年更是擎起了“自组织”、“平台赋能”的大旗，前段时间跟几位研究企业管理的朋友聊起来，我提出一个命题：这家企业的管理究竟算是先进还是落后?

虽然该企业老板善于创造名词，也拥有一批拥趸，和同行竞争对手相比，该企业的经营业绩并无特别出超之处，其企业文化和员工体验在社会上有颇多争议，而同行竞争对手倒是中规中矩地实施了欧美企业运营的通行实践。