在“中国数字企业峰会”的【问道数字化企业】环节，锦囊专家创始人、CEO李圆和海尔集团数字技术服务（DTS）副总经理熊媛媛，良品铺子常务副总裁周世雄进行了一场别开生面的圆桌碰撞，就海尔、良品铺子的IT部怎么定位，怎么做以及挑战是什么等话题展开了分享和讨论。

来源丨锦囊专家

整理丨付媛媛

▌李圆：海尔的集团IT部门改名为海尔集团数字技术服务部（DTS）之后，定位是什么？

熊媛媛：在整个互联网转型背景下，IT要满足业务的快速发展，所以在2015年，海尔IT进行了一次组织转型，一部分跟业务融合紧密的，如业务分析、个性化应用的建设剥离给业务，集团留下部分系统解决方案团队和基础设施层面的人才。

我们对集团IT部门的定位是数字、技术、服务，不只是一个管理的部门，同时，还是一个服务的部门，通过数字和技术支持集团的物联网转型。集团IT部门主要负责云、安全、大数据、共享应用及服务等集团共享层面的规划、建设、运营、赋能等。

海尔的业务线有些建立了IT部门，负责业务个性化的信息系统，集团IT与业务IT之间是互相合作、互相支持、共同治理的关系。集团层面设置了IT业务共同遵守的底线，比如资源共享，数据互通，系统建设的安全。在整体战略方向上设置集团IT的标准，比如公有云的使用，需要安全标准的检测，通过认证才可以使用。

▌李圆：海尔集团数字技术服务部（DTS）有多少员工？

熊媛媛：2012年海尔实行全流程再造，零库存、轻资产，将没有价值的工作全部外包。后来，互联网蓬勃发展，人才响应不了，海尔只有不到300人的IT规模，集团IT有200-300人，业务IT有100人。目前，通过岗位图谱能力、人才结构来统计集团的IT族群，大概有2000人的规模。

▌李圆：我觉得IT族群这个概念挺好，是把边界模糊的一种方式，那么，周总这边的IT界限也是模糊的么？

周世雄：我在加入良品铺子之后，对团队进行了改造，把流程、IT系统、数据的部分进行整合。构建了四个核心业务，第一个是商品和供应链，第二个是用户营销（会员），第三个是渠道运营，第四个是财务人资行政等职能；这四个条线的团队，承担对应业务条线的流程设计与优化、系统设计与实施的职能，有些还能承担业务模式设计的高阶引领职能。目前，这个业务创新团队大概有50人。

第二个是技术团队，主要涉及到SAP和自研体系的开发，IT的运维；另外，针对良品铺子的移动互联网战略，专门设立移动部门，来负责移动端系统的开发，包括企业微信、小程序、钉钉、APP等的开发设计。

第三个是大数据的管理团队。我认为，良品铺子会发展成为一个大数据的公司。以商品为例，从商品的选品，新品的试销，门店的扩铺计划、销售预测、自动补货等，都可以通过大数据来支持商品的运营；另外，对会员而言，包括会员的分群、精准营销等，背后都是大数据的智能决策模型，所以大数据是需要构建并强化的能力。

第四个是数字化零售的团队。专门探索良品甄选、无人货柜、数字化门店、阿里腾讯等生态对数字化零售赋能的承接和应用等。总的来说，流程系统及大数据团队，大概有150到160人左右，数字化零售团队大概有10人左右。

▌现场嘉宾提问

问题1：刚刚说到组织，那么海尔集团如何发起调配？基于哪些考虑的原则？

熊媛媛：海尔是小微化的组织，并且一直在动态的调整。比如DTS每年年底都会做明年的方针目标与规划，每年都会做人单合一的动态调整。而且对市场也会不断的调整。比如我把DTS分为十个部门，每个部门都有清晰的年度目标，如果在做的过程中，发现目标完成不了，就会对组织进行归零，重新抢单，让更适合的人来做这个项目。

也可以理解为，每年会有一个年度的规划，在过程当中根据绩效达成的情况不断的调整。发现新的市场机会，比如在做大数据研究的时候，发现用户数据的研究非常重要，就会成立一个组织，这个决策是由小微主来确定的，根据市场机会，寻找人才，建立组织。

问题2：招人方面有哪些挑战？

熊媛媛：对大学生来讲，更多的可能想去金融BAT；对制造业来讲，比较偏向北上广深的企业；从社招人才、成熟人才引进的角度来讲，互联网、物联网、高科技等人才，大多在一二线城市，很难往青岛引进。

问题3：良品铺子作为以线下发展为主的企业，如何架构互联网战略，面对竞争？

周世雄：良品铺子的线上业务发展也是不错的，在2010年就开始试水电商业务,2011年成立电商公司；总的来说，良品铺子的全渠道业务都有均衡的发展。

对于用户来说，他会先选品类、再选品牌，而良品铺子的创业口号就是把全球的美食搬到你的家门口。良品铺子品牌有两大属性，一个是产品的属性，一个是渠道的属性。坚持专业零食品质，优化电商运营团队，全方面的引流和流量经营，另外，我们还在不断强化会员经营、与线下的结合互动等。

问题4：面对数字企业用户需求的快速迭代，IT怎么去应对？

周世雄：我认为，第一方面是开发方式，良品铺子已形成了快速迭代开发的体系，如App两到三周就会形成一个新版本来进行迭代和发布；第二方面是要解决前端的业务需求不准确的问题，将多如牛毛的业务需求整合成有价值性的输出；第三方面是业务自身的快速创新和迭代，比如在零售行业与生态圈的合作，能够让企业快速的迭代，而不需要去动后台系统。

熊媛媛：从怎么快速地响应业务的需求，怎么构建IT能力方面, 我想分享两点。首先，从技术平台的角度，海尔自2010年开始，借鉴淘宝的中台架构模式来开发平台，引用了很多新的技术来实现敏捷迭代。其次，从需求管理方面，海尔对内部的人才进行转变。比如，引入产品经理，积累互联网的思维，通过业务的需求，深入分析解决用户的需求。根据用户数据的情况，找到迭代的点进行优化。

李圆：有一个问题想要问一下熊总，针对个性化定制和大规模定制，从海尔现在的实践来讲，你们觉得这个成本和效益怎么样？

熊媛媛：其实刚才我分享的制造颠覆里面，很重要的一点是大规模制造变成了大规模定制。我们在转型过程中的核心，不是追究生产成本，而是针对用户需求进行制造。我认为最核心的部分是由用户参与设计，生产出能真正解决用户需求的产品。