文 | 妮可

来源 | 首席数字官

两年多以前，沃尔玛在中国市场开始发力开展电商和数字化，加速度的数字化带来很多新变化。其在门店推行的“扫玛购”小程序目前拥有高达2000万活跃用户，是中国市场小程序用户最多的零售商，也因此荣获2018年数字化转型与创新评选“年度数字化服务典范”奖。
《首席数字官》采访了沃尔玛中国电商及科技高级副总裁霍斯博 （Ben Hassing），由于其过去几年在沃尔玛中国数字化推进的的成绩，他也获选2018年“数字化贡献人物”奖项。

1年半以前，在沃尔玛工作了20多年的霍斯博 （Ben Hassing）上任沃尔玛中国电子商务及科技高级副总裁。

与《首席数字官》见到的，他在2018中国数字化转型与创新案例大会演讲时西装革履的装束不同，平日里，他和团队伙伴最通常的打扮是穿着运动鞋和T恤。这很符合目前他们的工作状态。

沃尔玛中国电子商务及科技高级副总裁霍斯博 （Ben Hassing）

图片来源：首席数字官

“我们要奔跑着去解决问题，非常快速地去用数字化创新推动在本地市场的零售变革。”

事实上，在美国零售巨头沃尔玛50多年的发展历史中，一直以创新能力、技术领先闻名。但在两年半之前，沃尔玛中国还没有电商业务，面对中国市场互联网和电商的飞速发展，沃尔玛中国当时面临巨大的挑战——如何缩短在市场上和同行的差距。

现在，沃尔玛中国看起来已经找到了自己的感觉。以业绩指标举例，中国沃尔玛在过去十年的增长是最快的，增长主要来自电子商务板块，并且，电子商务的增长几乎100%是由数字化创新直接驱动的。

同时，在线下实体店的数字化变革方面。在2018年，沃尔玛在深圳和成都，分别开了两种业态的新型全渠道零售店：一家是大约1000多平米的小型惠选超市。另外一家，则是在12月成都新开业的新一代大卖场门店，缩小一半面积，增加更多餐饮和线下体验，两种门店，全部通过其投资的达达-京东到家，实现1小时达到家服务。

这两家全新门店是沃尔玛中国适应市场新的消费需求，利用新的数字化技术武装实体店，增加即时配送服务，改善用户体验，同时，也极大提高了传统线下门店的运营效率。

由于沃尔玛在中国门店没有在美国市场那么多，所以，着眼于满足中国消费者对于配送速度和线下门店体验的需求，沃尔玛正在试图在改变传统门店的功能——门店不仅为顾客直接提供服务，同时，还能为线上订单提供配送服务。

 “在北京就有一个店，每天可以处理的O2O订单高达几千单。这只是一家门店处理的线上订单量，全国门店的业绩是非常惊人的。”

而在沃尔玛山姆会员门店无法覆盖的地区，沃尔玛还在2018年新拓展了云仓，门店的服务范围得以扩大，门店也变成了线上顾客的一个体验场所。

在沃尔玛的电商和科技部门，有一个“70-20-10理论”。10%是算法，20%是基础架构构建，而70%是关于人。这意味着，沃尔玛想成为一家以人为本、科技赋能的公司。

在与霍斯博的沟通中，《首席数字官》了解到，沃尔玛中国今年开始和腾讯合作，在门店推进的小程序“扫玛购”，可以让消费者自助快速结账，不必排队，同时也极大提高门店的运营效率，减少收银员配置。

通过小程序，沃尔玛在中国开始建立了自己的客户体系，实现了对“消费者”的数字化。

在沃尔玛惠选超市，用“扫玛购”数字化方式完成的交易量在单店最高渗透率可超过50%。沃尔玛是中国市场第一家宣布拥有1000万小程序用户的零售商，截止到2018年12月中旬，沃尔玛小程序已经达到了两千万活跃用户，是中国市场小程序应用用户最多的的零售商。

图片来源：沃尔玛中国

此外，为了实现通过技术对门店进行效率改造，提升消费者的体验。沃尔玛中国甚至引进了沃尔玛在美国总部的一个举措，建立了一个Omega 8创新平台，邀请国内本地50多家创新公司上线，为沃尔玛提供各种在技术创新上的新解决方案。
比如，如何提高门店分拣速度，如何帮助消费者简单轻松地完成自助称重……霍斯博告诉《首席数字官》：“我们希望大量挖掘这样的技术，将其规模化，去解决行业痛点，更好地服务顾客，从而打造一个良性可持续的科技创新生态系统。”

以下为霍斯博在2018中国数字化转型与创新案例大会上的主题是《数字化创新推动零售变革》演讲，《首席数字官》略有编辑和删节：

我今天要讲的就是沃尔玛零售业的故事，关于我们过去两年是如何以惊人的速度快速进行数字化变革的故事。

在全球，我们已经是一家非常有规模的公司, 但在中国，沃尔玛零售业务起步于1996年，我们在深圳开设了第一家门店。如今，沃尔玛在中国22年，开设400多家门店，包括沃尔玛大卖场和惠选超市、山姆会员商店。

在全球，沃尔玛已有50多年的历史，我自己从事零售行业也有20多年。我并不是一个有典型技术背景的人，在零售业的20多年工作经历里，我负责沃尔玛中国的科技部只有一年半的时间。在过去四年当中，沃尔玛以并购的方式将公司的整体数字化进程大幅推进。从美国到印度，先后完成20多次并购。在中国，战略合作伙伴方面，我们投资了京东，还有达达-京东到家，它们都是沃尔玛O2O战略发展的重要伙伴，我们和腾讯的合作也非常紧密。

▌始终领先 从未止步

刚才前一位演讲者提到的Glenn Habern先生，是我个人非常尊敬的一位挚友和前辈，他是世界上第一位被任命为首席信息官（CIO）的人。

事实上，在沃尔玛50多年历史中，我们是以自身的创新能力、技术领先闻名的。

早在1975年，沃尔玛建立了科技基础设施POS, UPC 。再比如，我们是第一个建立自己卫星系统的公司，从而帮助沃尔玛在当时实现实时追踪400多家门店的每一笔交易。RFID技术在2004年沃尔玛已经应用了。

 在沃尔玛全球，我们还有很多行业领先的例子，包括在配送中心使用无人机、在店内使用机器人扫描货架识别缺货情况、移动支付等。在科技创新的道路上，尤其是将前沿科技应用到零售业，沃尔玛从未止步。

在这里，我更想谈谈沃尔玛在中国的举措。我们在中国市场的电商，基本上是从“1号店”开始。我也是从那时接手沃尔玛中国电子商务相关工作的。可以说，我们当时几乎是从零起步。两年半之前，我们还面临着巨大的挑战，如何缩短在市场上和同行的差距。

首先，技术团队的定位需要做出改变。

科技部在企业里不仅是一个成本中心，更是为企业提供服务和价值的部门。技术为企业带来价值，但同时，科技的使用也是需要成本的，所以，我们需要进行组织结构的去中心化。公司业务的核心职能部门，比如采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，他们都不是十分清楚业务中蕴含着哪些科技资源。只有一个团队，有数百个项目，大家都看不到这些项目的价值所在。

我们把技术部门组织架构进行去中心化。科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金，使得科技能够更好地支持公司的业务战略。

▌70-20-10：以人为本

在数字化转型过程中，我们推行的是70-20-10理论。其中，10%是算法，20%是基础架构构建，而70%是关于人。现今时代是一个完全不同的时代。不仅要考虑到生产和供给，更要考虑到消费和需求，我们需要具备数字化的思维模式。当我们谈到技术，我们从来不会说，我们要成为一家纯科技公司，我们致力于成为一家以人为本、科技赋能的公司。我们懂得，零售是关乎于人的业务，离不开人的因素，我们非常相信的一点。

图片来源：沃尔玛中国

从这张演示图可以看到，沃尔玛过去两年多的发展历史和路线，我们是怎样成功地追赶上市场的速度。

其实，平时我的穿着和今天很不一样，我们团队的同事在办公室都穿T恤衫和运动鞋，因为，我们经常需要跑着去开会。我们必须要非常努力的工作，对市场上的变化做出快速地响应，才能实现我们的目标。

如果以业绩指标举例，中国沃尔玛在过去十年的增长是最快的，增长主要来自电子商务板块，并且，几乎100%是由数字化创新直接驱动的。

▌实体门店的数字化转型

让我们谈谈沃尔玛跟京东的合作。双方利用现有的基础架构、供应链和商品优势，进行互通和整合。沃尔玛在京东平台上建立了多家旗舰店，包括沃尔玛和山姆旗舰店。在跨境电商领域也有合作，通过全球购旗舰店，我们把沃尔玛美国、英国、日本、墨西哥等市场的畅销商品带给中国消费者。

在这个过程中，实体店开始发挥和过往传统门店完全不一样的作用。门店不仅为顾客直接提供服务，同时，还能为线上订单提供配送服务。

我们在北京就有一个店，每天可以处理的O2O订单高达5000多单。这只是一家门店处理的线上订单量，全国门店的业绩是非常惊人的。

实体门店在数字化转型过程中，还有一个新职能：为云仓补货，成为云仓的“母店”。在零售O2O模式里，其中一个发展瓶颈是覆盖范围。比如，达达目前所能提供的1小时送达服务，仅限于门店3公里范围内

而北京市场或者上海，地理面积非常大，有非常大的消费潜力有待挖掘，我们有足够的品牌号召力，只需要让我们的服务唾手可得。于是，在门店无法覆盖的地区我们开设了云仓，门店的服务范围得以扩大，门店也变成了线上顾客的一个体验场所。可见，店内数字化对我们至关重要。

▌数字化推进精准服务

在开展线上业务之前，我们在中国并不能准确知道我们的顾客是谁，他们走进门店，买了东西离开，整个过程我们无法知道他们是谁。每一位惠顾沃尔玛的顾客，都可以享受到天天低价的商品，之前我们为了贯彻这个政策从未推行会员制度。现在，游戏的规则发生了改变，顾客在使用数字化产品和工具中，和我们产生大量的触点和交互，从而让我们认识他们是谁。所以，数字化转型，不仅要考虑顾客体验、运营效率，还要考虑到如何深入了解顾客。

举一个例子，关于“扫玛购”小程序的应用，沃尔玛在行业一直处于领先地位。

我们是第一个突破1000万活跃用户的零售商超，在12月15日这周，沃尔玛扫玛购的用户已经达到了2000万。这是成功在全国400多家门店跨职能部门合作实现的。

数字化创新实现快速增长，不能只谈技术，更关于如何部署，关于人，关于直接接触新技术的各个岗位。他们有些是直接操作这些技术的人， 有些是负责门店防损的，有些是管理培训的，每一个岗位的人都要以非常敏捷的方式来面对数字化转型。

对比只在线下购物的人，数字化顾客在一年里花在沃尔玛的时间多出一倍。因为，在数字化工具的帮助下，他们更容易触达沃尔玛。

我们的数字化进程一直在继续，比如，我们还有个小程序要叫“找找货”。假设你在一个三层楼空间的购物中心，要买10样东西，你不知道要先去哪里找。现在我们对购物路径进行优化，顾客可以像开车时用导航一样，利用“找找货”快速找到想买的商品。另外一个例子关于购物车。在门店，过去，顾客需要投币一块钱来解锁一辆购物车，我们现在也在将此进行数字化。

▌拥抱变革  搭建创新生态系统

在中国，可以看到越来越多来自美国的游客，在用微信交流，这在以前是难以想象的，但也是我们可以充分利用的变化之一。零售业也是一部历史，我大学的专业是研究历史。20年前、30年前的时候，大家想象一下那个时候的购物车，购物车能有什么样的价值呢？

我来谈谈我们是如何从购物车得到价值的。我们在全球比价、采购，通过规模化直采降低购物车的成本。今天，在沃尔玛全球门店有500多万个购物车，用规模化采购就能节省很多成本。在下一个历史阶段，大概15年前，就是如何让购物车产生更多的商业价值，甚至能怎么用它做广告创造利润。

我们现在还在测试数字化购物车。顾客把商品放进车内，购物车就可以识别商品，让顾客获得快速结账的购物体验。

零售业有大量的基础性工作要做。零售领域还存在很多行业痛点，我们的顾客和同事每天都可能会遇到的一些难题。所以，我们在建立一个平台，叫做Omega 8。这个平台汇集了北京、上海、深圳的50多家初创企业。我们会与他们分享目前零售行业的痛点，我们的顾客和同事遇到的痛点。这些初创企业拥有能够满足其他行业需求的技术，同时也可能会适用零售行业的技术。

举个例子。大家知道，冰柜里有非常多的商品品类。比如，一个顾客来到冰柜前，从冰柜里的众多冷冻商品中翻拣出一件并拿走，这时，沃尔玛员工很难从肉眼判断冰柜中的哪些商品处于缺货状态。

假设，冰柜平时有20个商品品类，但实际上只有16个商品品类，数量差距很难用肉眼判断。所以，我们就在冰柜中放置一个商品识别设备。每当顾客打开冷冻柜门时，就会自动开启相机拍下电子影像，记录下哪个位置的哪件商品被取走了，缺货问题5分钟就能得以解决了。

这样的问题，在原来可能需要30天时间、若干员工沟通各种环节互通流程去解决，现在轻而易举地用新科技解决了。我们希望大量挖掘这样的技术，将其规模化，去解决行业痛点，更好地服务顾客，从而打造一个良性可持续的科技创新生态系统。