以下内容根据北大光华管理学院副教授董小英在锦囊专家互联网+创新群英会上的演讲整理而成。

我记得2007年，我们光华学院有几个老师的孩子都同时考大学，当时就说孩子到底学什么专业好？我们吃完饭，在一个老师的办公室里闲聊，假使让这个孩子学化学，有一个北大化学系的老师给提供些建议，讲一讲学化学将来能干什么，那么这个孩子这一辈子可能就不走弯路。

实话说，全国每年700多万孩子考大学，但是绝大多数的家庭都是非常盲目的，因为没有专业知识的指导，孩子的一生耽误了。

正是出于这样的创意，我的这位同事开始创业，做了时间银行。这750万考生可以花费很少的成本，或者不花成本，跟那些专业的老师交谈一下，那么我想这孩子一辈子的命运将会被改变。

而锦囊专家的理念刚好与之相符。未来的世界，到底是什么样的一个世界？未来的经济形态会变成什么样？所以，我今天要和大家分享一下网络时代的知识优势。

最近大家在实践中遇到了很多困难，昨天我到网信办开会，说习主席最近提出要发展信息经济，特别要在浙江成立一个信息产业，成为浙江省一个最大的产业。

实际上，无论是滴滴还是出租车，无论是京东还是国美、苏宁，现在企业的竞争，在实体层面，已经相当拥挤了，赚钱非常难。现在的空间在哪？信息空间？我去年去了趟以色列，11月份去了德国，看了一下德国的工业4.0。实际上，发达国家德国的制造业也在拼命的拓展信息空间，然后用信息空间的手段，来整合实体空间。所以将来能够做强，做大的企业，一定是在信息空间有优势的。

因为信息空间的资源可以液化，什么叫液化？就是随便移动。在这种液化的环境下，什么人最强？就是能够在最短的时间内，以最快的速度整合最多资源的人。

我来的时候，出租车司机跟我讲，现在越来越多的人不愿意再开车了。因为出租车行业和滴滴相比，出租车行业没有信息空间的力量。所以越来越多的司机说我不开了，我滴滴打车开。

那么滴滴的优势？它成就了一个技术公司，它在信息空间有制高点，可以在最短的时间内以最快的速度，最大限度的整合资源。而且这个资源，像谷歌它可以整合到全世界。

现在的思维还沉浸在实体空间去打去拼，未来是非常危险的。所以实体经济向互联网转，不要犹豫。因为信息流整合的过程比较痛苦，但是一旦你整合了，这个成本非常低，速度非常快。所以还纠结转不转的人，不要犹豫了。

互联网+，还是+互联网？互联网+的企业发展速度非常快，非常年轻，想20多岁的人。而+互联网企业叫痛慢，做的实体经济已经做了20年、30年了，经验已经固化了，思维已经固化了，供应链已经稳定，所以要发展互联网这个快车，他包袱非常重。再加上创始人也40、50岁了，怎么能跟年轻人跑？

这里面，最大的困难是+互联网的企业。我在网信办的会上说，一定要制止实体经济，帮助他们实现互联网转型。因为德国的企业是不说只干，他们等于从30年开始制造业就不断的用信息化手段+++，+到最后，它整个的生产过程，物流过程，全部自动化，效率非常高。

这里面有几个基本问题：

第一、互联网到底是什么？互联网就是奠定基础环境和信息高速。将来这就是一个大平台。

第二、现在大家目的思路上也不太明确，互联网+，+互联网，是不是真正改变了我们做生意的逻辑？这是我和我的研究团队，也是我们现在正在研究的一个课题。

第三、如果想做传统企业，需要做哪些改变才能拥抱这个时代？

第四、在信息空间，如果我能够进信息空间，占据一席之地的话，什么是我的资源？我怎么创造价值？我的创新空间在什么地方？

这些问题，是理论界也困惑，实践界也困惑。

从做实体经济来说，它的主导逻辑是产品，那么产品主导逻辑，这个思维其实没有根本的错误。我这次去德国，我们是和20多家上市公司的董事长去的，到了德国他们买什么呢？锅、箱子，为什么呢？品质好！在任何时代，好的品质都是重要的。

但是产品主导逻辑，做实体，思维是从我出发。拼命的去推给消费者，推不动就做营销，做广告，然后使劲的让你了解我。所以他是以我为中心的。

在今天这个时代，我们看到了像小米，它的上游，2.4亿的量。有很多的创意，是从客户的想法得来的。小米能快速取得成功，它的思维逻辑变成了逆向。就是先从消费者出发，先了解消费者的需求。

以前做实体的企业认为价值是自我创造的，我说什么好就是好。但是我们看到现在很多做实体的企业，包括有互联网思维的企业，是先从消费者出发，跟你在交流当中，共同创造价值，然后去设立产品。

我们在调研的时候，调研了企业，它实际上是纺织品，把原来的渠道卖给了国美，它参加日本的标准。我们去访谈的时候，就9个小团队，做袜子、内衣，价格很贵，但是都是没有污染的。他们说我要开发一个枕头，这个枕头人一打鼾，睡觉一打呼噜，你旁边的人碰你，你就不打了，这个枕头有传感器。

那他怎么做呢？他先说，在微信里面说，你爱人打呼噜，给我传上来，上传了100多种呼噜声，然后他把产品研制完成以后，在京东上先订购。产品还没出来，先下订单。第一批订单57万。所以他在兜售自己，客户会下，所以他的价值是和消费者共同创造的。

今天的世界，已经是供大于求，我们讲产品主导逻辑，是短缺经济。意思就是我说生产什么肯定卖得出去，万一卖不出去，做个广告也卖出去了。但是如果你不知道消费者要什么，不知道消费者在哪儿，不知道消费者的偏好，盲目生产，可能这些东西全部变成了库存。所以今天这个互联网+的视角，就是说消费者的诉求。在他的产品创意、设计、制造、研发阶段，都变成了一个非常重要的资产。

以前企业想不想了解消费者？也想了解，但是成本太大。以前浙江有一个做夹克的公司，给销售人员，留个电话号码，我奖你6块钱，如果这个客户再回来，我奖你60块，他有意识。但那个时候我们获取客户这么详尽的信息，难度非常大。

但现在有了互联网，有了移动互联网，万事俱备，成本可以很低。我们去年做的京东的研究，京东就找到了很多现在5万多个产品的品类作为供应商。那么有上亿的消费者，他会把上亿消费者的行为进行挖掘。

所以说，从产品主导逻辑，是从我到你，到了服务主导落实，叫你我共创，做企业的思维，我们可以看，已经发生了改变。

企业，它的思维是以财富方向。就是说首先考虑我做的事挣不挣钱，这是我们讲传统企业的，第一个我就看你的现金流。但是我们发现，互联网企业，它是贴钱，它虽然有些出租车司机跟我讲，先把我们骗上来，接着把这个钱贴专车，专车上来就直接快车。这些互联网公司先不考验收益，先考虑投资，这是思维的另外一个差异。

在互联网企业来说，战略性收益是关键，有了战略性收益，才有未来。我要先花钱，那么谁是战略性收益？什么是战略性收益？就是这些客户资源和客户体系。

我讲这个观点的时候，有一个医院地区的管理者跟我讲，他说有一家医院，来了一个孩子生病，但家长没带钱，医院说，你去回家取钱，我才可以给你看，结果孩子没了。这个院长最后被告了，职位也丢掉了，他之所以做这事儿，他整个的思维完全是财富导向，他没有以战略收益导向。

以前我研究信息化有30年，其实信息化，很多企业很犹豫。就是我投了钱，你跟我说回报。那么他的整个思维，没有信息空间的概念，也没有战略收益的概念，所以老板改变观念特别重要。

我们可以看到，实体应该以财富为导向的观点，在今天已经滞后。因为你没有战略收益，按照华为的说法，华为说我们叫做浩瀚能力，看重未来的价值投，有了浩瀚能力，你才有未来。你不去投未来的能力构建，实际上将来就等于丧失了未来的机会。

这就是以服务主导逻辑，一个就是说现在对很多互联网企业来说，未来在哪儿，未来形态是怎么样的？不知道。但是这样的企业它有勇气，它不怕失去，加上现在又有很多的资金能够跟随。所以创新的空间，以前我们脑子，我们的老板都在我们的车间里，你未来的创新空间，是在企业之外。

以前消费者我们认为，来来往往，来无踪去无影，谁来谁走你掌握不了这个信息，你要想再找到他，很困难。我前两天给奔驰做了一个培训，他们有10多万客户的名单，你想让他们来做你的保养，你找不到他。所以你这个企业走到一定程度，就发现你的路越走越长。

但是现在创新的空间在哪？就是你企业和客户的交互，你能不能抓住这些信息，你能不能开发这些信息，利用这些信息，然后不断的利用这些信息，保持客户的黏性，保持再创造价值的这样一种机会。

所以我们想，在这里面，创新的点在这儿，我们是服务的提供者，这是我对京东研究的一个模型，那么就是说，谁能整合资源，谁能和消费者共创价值，谁能够根据情景化去营销，谁能够了解消费者，改善他的体验。那么你要获得的这种能力靠什么？靠你的一个是专业化技能，一个靠你的知识和互联网思维。

今天的知识，什么知识最有价值，医生、教师、律师、技术专家，将来可能人力资源总监、营销总监等等，就是靠知识赚钱的。因为这些知识，你说我到光华上个EMB，上个MBA，不够，你这套知识是在实战中，不知道吃了多少苦，受了多少累，跌了多少跟头打磨出来的，我们管这种知识叫阅历，这种知识是无价之宝。所以从这个意义上来看，海航是有战略意义的。

在不同的场景下，就是你是不断的在认知认知，新的认知会帮助你改善你的企业，这就叫迭代。所以说今天失败最快的人，就是迭代最快的人，但是光失败不行，就你在失败当中，整理了很多的这种阅历，然后把这种阅历去修正你的行为，这种企业，特别是互联网企业，有可能成功。特别是和客户有大量的交互的企业，所以呢，在这里面，我们讲，什么改变了呢？资源，在实体空间，我们看到的都是有形的资源，中国的山、中国的水、中国的天空已经被污染，实体资源在中国已经非常有限了，而且非常拥挤。现在我们要想办法迁移，迁移到虚拟空间或者叫信息空间。

现在我发现有些原来叫信息优先，退回到数据，按照我们从知识管理的角度讲，数据是没有结构的，没有分析的。信息是人对它进行有加工、有分析，所以信息应该是个更高层次的东西。所以将来中国这一次转型，思想跟不上趟的，可能就要被甩下去。

未来会剩两种企业，第一种企业是在信息空间，具备强悍的能力，所以现在叫火箭队，什么陆海空天。那就是说你这个天，就是你的信息空间。第二个呢，是用这种天来整合陆海空的企业，就是你用智慧和知识，和信息资源来整合现在的企业，那么这是资源上的。

第二个，我们讲按照信息空间做事儿，我们现在做研究的有些基本规律发生了一些改变，以前呢，你卖冰箱就卖冰箱，那么现在我一个学生，做了房地产，据说有百亿资产，现在他要做金管家，他重新创业，50多岁，整天和20多岁的混在一起，还挺高兴。

就是你将来从买房到装修装饰、家装、家电，我全部给你搞定，然后你这个房子，比如这个瓷砖，你不用到处跑，你就在网上选，我的摄影和实样砖差不多，你需要空调、冰箱，我帮你组装。什么意思？将来一切都是服务，以前我们产品说有个售后服务，服务是个附加品，但是将来产品是附加品。我要满足你的所有的解决方案，你不用操心，全交给我。我可以提供，我提供给你的是综合的全面解决方案。

你的平台一定要放好的制造业的产品，不能让假冒伪劣，靠低廉的产品，让劣币驱逐良币，让中国好的制造业，谁投入研发，投入品牌，都上不了这个平台，劣质产品大行其道，这个事儿政府要管。所以将来你平台整合者，就是这行业的管理者，可能你这企业就一两百，但是他们主要靠信息和知识，开发这些信息和知识。

那么你通过信息化的手段，在信息空间开疆拓土，形成了一种能力，形成了一种知识，能够给你带来什么样的知识呢？

第一个先知，就是你一定要在这个产业的萌芽期，等你这个行业都在睡大觉的时候，你已经先明白了。

第二个，叫探索，探索去试，去开拓，不怕失败，把每一次失败都当做财富，叫探索知识。

第三个是整合知识，所以当你这个组织，你的数据库里整合了成千上亿的这种有价值的资源，信息资源的时候，客户资源的时候，需求资源的时候，那你最大的困扰就是，可能资本把你给追疯了。

第四个叫专业知识，像京东，有三四千人做技术研发，很多的技术是内部自己研发的，这是他们核心竞争力。那刘强东管两件事儿，第一件事儿战略，第二件事儿客户体验，体验来自于什么？来自于技术。

最后我们预测一下未来，未来的经济会是什么样？未来，我想在网络上，每一个人其实都有他的价值。今天我们可以看创造，一线员工去创造，将来不管你拥有哪方面的知识，你都有可能成为CEO。你就领导你自己，你可以去出售你的知识，你甚至都可以不一定在哪个企业就业，你出售你的知识，出售你的空间、时间就行。那么你可以说，有的企业说我不一定，专门替那个CIO，但是我可以雇一个CIO，只是在某一个阶段我需要他的知识，到下一个阶段我就换了。

未来巨大的信息空间在互联网上，每一个人都是一个节点，每一个人可以根据社会的需要，买卖自己的知识和经验。这个时候，知识的价值会最大化，最后分享经济，知识的分享和车的分享还不一样，因为它分享，越分享越有价值。知识你在交流当中还产生新知识，所以那个时候，这个知识不用白不用，让它最大化。

我们现在可以看到企业已经出现这种情况，比如私募工作的，还有就是出现一些无边界组织，我相信这一天会到来的。中观网络化企业，德国工业4.0就是说它和它的上游，以及它的工厂，以及它的特游，所有的环节。德国讲到工业4.0，核心词就是连接，智能化连接。那速度、效率，将来机器告诉机器说，你该做这件工作了，机器告诉机器说，你这个设备出故障了，需要更换，机器具备智能，甚至机器的智能可以指导人。

所以德国在谈工业4.0的时候，他不说将来取代人，因为这个和就业有关，这话太敏感了。他说将来我们要让工人，更多的时间陪父母，更多的时间陪孩子，更多的时间都在家。所以人家可以让机器干很多活，人可以解放，所以这是中观。

从微观层面，对于互联网企业来说，前两天我去奔驰的时候，他说董老师，你说互联网+是20岁，+互联网是50岁，50岁还有价值吗？虽然我讲到它逻辑发展了改变，但是有些基本的内容没有变，所以这个互联网企业要能成功，就看你+50岁的速度。把那些已有的经验快速的用，在加速一点点新的体验。

那对于50岁的人来说，你要重新耕耘，去接纳20岁的价值主张。所以现在好多互联网企业，我们在访谈的时候，没有战略，没有文化，完全是自主。所以他们做事情的方式，每个团队的负责人就是你的老板，然后你来说怎么做，结果大家的潜能，80后、90后充分的释放。

所以在这里面，我们可以看到短板，就是木桶。双方的价值如果对接的话，我相信我们这个社会的发展可以少走很多的弯路，而且产生知识的协同。而知识的使用，它的成本比你去重新投入一个公司去试，五年以后发现失败，那你这个代价太小了，所以我想，未来很有办法。