听北大教授讲网络时代的知识优势,感受当下最火的共享经济魅力!

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2016年1月16日,锦囊专家成立一周年。这一年,我们从呱呱坠地到能跑会跳,坎坎坷坷,有心酸有欢笑。一年,没有因为失败被打倒,没有因为艰难而退缩,我们在越挫越勇,越战越强。锦囊互联网+创新群英会,这里是我们的光荣绽放!
锦囊专家互联网+创新群英会,我们的老朋友北大光华管理学院副教授董小英老师又一次为我们带来了精彩的演讲。锦囊专家“成人达己”的理念,与董老师的“共创”理念异曲同工。毫无疑问,网络时代,共享经济将会成为最大的赢家!

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以下内容根据北大光华管理学院副教授董小英在锦囊专家互联网+创新群英会上的演讲整理而成。

我记得2007年,我们光华学院有几个老师的孩子都同时考大学,当时就说孩子到底学什么专业好?我们吃完饭,在一个老师的办公室里闲聊,假使让这个孩子学化学,有一个北大化学系的老师给提供些建议,讲一讲学化学将来能干什么,那么这个孩子这一辈子可能就不走弯路。

实话说,全国每年700多万孩子考大学,但是绝大多数的家庭都是非常盲目的,因为没有专业知识的指导,孩子的一生耽误了。

正是出于这样的创意,我的这位同事开始创业,做了时间银行。这750万考生可以花费很少的成本,或者不花成本,跟那些专业的老师交谈一下,那么我想这孩子一辈子的命运将会被改变。

而锦囊专家的理念刚好与之相符。未来的世界,到底是什么样的一个世界?未来的经济形态会变成什么样?所以,我今天要和大家分享一下网络时代的知识优势。

一、信息空间决定企业是否强大

最近大家在实践中遇到了很多困难,昨天我到网信办开会,说习主席最近提出要发展信息经济,特别要在浙江成立一个信息产业,成为浙江省一个最大的产业。

实际上,无论是滴滴还是出租车,无论是京东还是国美、苏宁,现在企业的竞争,在实体层面,已经相当拥挤了,赚钱非常难。现在的空间在哪?信息空间?我去年去了趟以色列,11月份去了德国,看了一下德国的工业4.0。实际上,发达国家德国的制造业也在拼命的拓展信息空间,然后用信息空间的手段,来整合实体空间。所以将来能够做强,做大的企业,一定是在信息空间有优势的。

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因为信息空间的资源可以液化,什么叫液化?就是随便移动。在这种液化的环境下,什么人最强?就是能够在最短的时间内,以最快的速度整合最多资源的人。

我来的时候,出租车司机跟我讲,现在越来越多的人不愿意再开车了。因为出租车行业和滴滴相比,出租车行业没有信息空间的力量。所以越来越多的司机说我不开了,我滴滴打车开。

那么滴滴的优势?它成就了一个技术公司,它在信息空间有制高点,可以在最短的时间内以最快的速度,最大限度的整合资源。而且这个资源,像谷歌它可以整合到全世界。

现在的思维还沉浸在实体空间去打去拼,未来是非常危险的。所以实体经济向互联网转,不要犹豫。因为信息流整合的过程比较痛苦,但是一旦你整合了,这个成本非常低,速度非常快。所以还纠结转不转的人,不要犹豫了。

二、到底应该+互联网,还是互联网+?

互联网+,还是+互联网?互联网+的企业发展速度非常快,非常年轻,想20多岁的人。而+互联网企业叫痛慢,做的实体经济已经做了20年、30年了,经验已经固化了,思维已经固化了,供应链已经稳定,所以要发展互联网这个快车,他包袱非常重。再加上创始人也40、50岁了,怎么能跟年轻人跑?

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这里面,最大的困难是+互联网的企业。我在网信办的会上说,一定要制止实体经济,帮助他们实现互联网转型。因为德国的企业是不说只干,他们等于从30年开始制造业就不断的用信息化手段+++,+到最后,它整个的生产过程,物流过程,全部自动化,效率非常高。

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这里面有几个基本问题:

第一、互联网到底是什么?互联网就是奠定基础环境和信息高速。将来这就是一个大平台。

第二、现在大家目的思路上也不太明确,互联网+,+互联网,是不是真正改变了我们做生意的逻辑?这是我和我的研究团队,也是我们现在正在研究的一个课题。

第三、如果想做传统企业,需要做哪些改变才能拥抱这个时代?

第四、在信息空间,如果我能够进信息空间,占据一席之地的话,什么是我的资源?我怎么创造价值?我的创新空间在什么地方?

这些问题,是理论界也困惑,实践界也困惑。

从做实体经济来说,它的主导逻辑是产品,那么产品主导逻辑,这个思维其实没有根本的错误。我这次去德国,我们是和20多家上市公司的董事长去的,到了德国他们买什么呢?锅、箱子,为什么呢?品质好!在任何时代,好的品质都是重要的。

但是产品主导逻辑,做实体,思维是从我出发。拼命的去推给消费者,推不动就做营销,做广告,然后使劲的让你了解我。所以他是以我为中心的。

在今天这个时代,我们看到了像小米,它的上游,2.4亿的量。有很多的创意,是从客户的想法得来的。小米能快速取得成功,它的思维逻辑变成了逆向。就是先从消费者出发,先了解消费者的需求。

三、未来的趋势是共创

以前做实体的企业认为价值是自我创造的,我说什么好就是好。但是我们看到现在很多做实体的企业,包括有互联网思维的企业,是先从消费者出发,跟你在交流当中,共同创造价值,然后去设立产品。

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我们在调研的时候,调研了企业,它实际上是纺织品,把原来的渠道卖给了国美,它参加日本的标准。我们去访谈的时候,就9个小团队,做袜子、内衣,价格很贵,但是都是没有污染的。他们说我要开发一个枕头,这个枕头人一打鼾,睡觉一打呼噜,你旁边的人碰你,你就不打了,这个枕头有传感器。

那他怎么做呢?他先说,在微信里面说,你爱人打呼噜,给我传上来,上传了100多种呼噜声,然后他把产品研制完成以后,在京东上先订购。产品还没出来,先下订单。第一批订单57万。所以他在兜售自己,客户会下,所以他的价值是和消费者共同创造的。

今天的世界,已经是供大于求,我们讲产品主导逻辑,是短缺经济。意思就是我说生产什么肯定卖得出去,万一卖不出去,做个广告也卖出去了。但是如果你不知道消费者要什么,不知道消费者在哪儿,不知道消费者的偏好,盲目生产,可能这些东西全部变成了库存。所以今天这个互联网+的视角,就是说消费者的诉求。在他的产品创意、设计、制造、研发阶段,都变成了一个非常重要的资产。

以前企业想不想了解消费者?也想了解,但是成本太大。以前浙江有一个做夹克的公司,给销售人员,留个电话号码,我奖你6块钱,如果这个客户再回来,我奖你60块,他有意识。但那个时候我们获取客户这么详尽的信息,难度非常大。

但现在有了互联网,有了移动互联网,万事俱备,成本可以很低。我们去年做的京东的研究,京东就找到了很多现在5万多个产品的品类作为供应商。那么有上亿的消费者,他会把上亿消费者的行为进行挖掘。

所以说,从产品主导逻辑,是从我到你,到了服务主导落实,叫你我共创,做企业的思维,我们可以看,已经发生了改变。

四、今天,知识才是无价之宝

企业,它的思维是以财富方向。就是说首先考虑我做的事挣不挣钱,这是我们讲传统企业的,第一个我就看你的现金流。但是我们发现,互联网企业,它是贴钱,它虽然有些出租车司机跟我讲,先把我们骗上来,接着把这个钱贴专车,专车上来就直接快车。这些互联网公司先不考验收益,先考虑投资,这是思维的另外一个差异。

在互联网企业来说,战略性收益是关键,有了战略性收益,才有未来。我要先花钱,那么谁是战略性收益?什么是战略性收益?就是这些客户资源和客户体系。

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我讲这个观点的时候,有一个医院地区的管理者跟我讲,他说有一家医院,来了一个孩子生病,但家长没带钱,医院说,你去回家取钱,我才可以给你看,结果孩子没了。这个院长最后被告了,职位也丢掉了,他之所以做这事儿,他整个的思维完全是财富导向,他没有以战略收益导向。

以前我研究信息化有30年,其实信息化,很多企业很犹豫。就是我投了钱,你跟我说回报。那么他的整个思维,没有信息空间的概念,也没有战略收益的概念,所以老板改变观念特别重要。

我们可以看到,实体应该以财富为导向的观点,在今天已经滞后。因为你没有战略收益,按照华为的说法,华为说我们叫做浩瀚能力,看重未来的价值投,有了浩瀚能力,你才有未来。你不去投未来的能力构建,实际上将来就等于丧失了未来的机会。

这就是以服务主导逻辑,一个就是说现在对很多互联网企业来说,未来在哪儿,未来形态是怎么样的?不知道。但是这样的企业它有勇气,它不怕失去,加上现在又有很多的资金能够跟随。所以创新的空间,以前我们脑子,我们的老板都在我们的车间里,你未来的创新空间,是在企业之外。

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以前消费者我们认为,来来往往,来无踪去无影,谁来谁走你掌握不了这个信息,你要想再找到他,很困难。我前两天给奔驰做了一个培训,他们有10多万客户的名单,你想让他们来做你的保养,你找不到他。所以你这个企业走到一定程度,就发现你的路越走越长。

但是现在创新的空间在哪?就是你企业和客户的交互,你能不能抓住这些信息,你能不能开发这些信息,利用这些信息,然后不断的利用这些信息,保持客户的黏性,保持再创造价值的这样一种机会。

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所以我们想,在这里面,创新的点在这儿,我们是服务的提供者,这是我对京东研究的一个模型,那么就是说,谁能整合资源,谁能和消费者共创价值,谁能够根据情景化去营销,谁能够了解消费者,改善他的体验。那么你要获得的这种能力靠什么?靠你的一个是专业化技能,一个靠你的知识和互联网思维。

今天的知识,什么知识最有价值,医生、教师、律师、技术专家,将来可能人力资源总监、营销总监等等,就是靠知识赚钱的。因为这些知识,你说我到光华上个EMB,上个MBA,不够,你这套知识是在实战中,不知道吃了多少苦,受了多少累,跌了多少跟头打磨出来的,我们管这种知识叫阅历,这种知识是无价之宝。所以从这个意义上来看,海航是有战略意义的。

在不同的场景下,就是你是不断的在认知认知,新的认知会帮助你改善你的企业,这就叫迭代。所以说今天失败最快的人,就是迭代最快的人,但是光失败不行,就你在失败当中,整理了很多的这种阅历,然后把这种阅历去修正你的行为,这种企业,特别是互联网企业,有可能成功。特别是和客户有大量的交互的企业,所以呢,在这里面,我们讲,什么改变了呢?资源,在实体空间,我们看到的都是有形的资源,中国的山、中国的水、中国的天空已经被污染,实体资源在中国已经非常有限了,而且非常拥挤。现在我们要想办法迁移,迁移到虚拟空间或者叫信息空间。

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现在我发现有些原来叫信息优先,退回到数据,按照我们从知识管理的角度讲,数据是没有结构的,没有分析的。信息是人对它进行有加工、有分析,所以信息应该是个更高层次的东西。所以将来中国这一次转型,思想跟不上趟的,可能就要被甩下去。

五、未来剩下的只有两种企业

未来会剩两种企业,第一种企业是在信息空间,具备强悍的能力,所以现在叫火箭队,什么陆海空天。那就是说你这个天,就是你的信息空间。第二个呢,是用这种天来整合陆海空的企业,就是你用智慧和知识,和信息资源来整合现在的企业,那么这是资源上的。

第二个,我们讲按照信息空间做事儿,我们现在做研究的有些基本规律发生了一些改变,以前呢,你卖冰箱就卖冰箱,那么现在我一个学生,做了房地产,据说有百亿资产,现在他要做金管家,他重新创业,50多岁,整天和20多岁的混在一起,还挺高兴。

就是你将来从买房到装修装饰、家装、家电,我全部给你搞定,然后你这个房子,比如这个瓷砖,你不用到处跑,你就在网上选,我的摄影和实样砖差不多,你需要空调、冰箱,我帮你组装。什么意思?将来一切都是服务,以前我们产品说有个售后服务,服务是个附加品,但是将来产品是附加品。我要满足你的所有的解决方案,你不用操心,全交给我。我可以提供,我提供给你的是综合的全面解决方案。

你的平台一定要放好的制造业的产品,不能让假冒伪劣,靠低廉的产品,让劣币驱逐良币,让中国好的制造业,谁投入研发,投入品牌,都上不了这个平台,劣质产品大行其道,这个事儿政府要管。所以将来你平台整合者,就是这行业的管理者,可能你这企业就一两百,但是他们主要靠信息和知识,开发这些信息和知识。

那么你通过信息化的手段,在信息空间开疆拓土,形成了一种能力,形成了一种知识,能够给你带来什么样的知识呢?

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第一个先知,就是你一定要在这个产业的萌芽期,等你这个行业都在睡大觉的时候,你已经先明白了。

第二个,叫探索,探索去试,去开拓,不怕失败,把每一次失败都当做财富,叫探索知识。

第三个是整合知识,所以当你这个组织,你的数据库里整合了成千上亿的这种有价值的资源,信息资源的时候,客户资源的时候,需求资源的时候,那你最大的困扰就是,可能资本把你给追疯了。

第四个叫专业知识,像京东,有三四千人做技术研发,很多的技术是内部自己研发的,这是他们核心竞争力。那刘强东管两件事儿,第一件事儿战略,第二件事儿客户体验,体验来自于什么?来自于技术。

六、未来,我们的经济是什么样的?

最后我们预测一下未来,未来的经济会是什么样?未来,我想在网络上,每一个人其实都有他的价值。今天我们可以看创造,一线员工去创造,将来不管你拥有哪方面的知识,你都有可能成为CEO。你就领导你自己,你可以去出售你的知识,你甚至都可以不一定在哪个企业就业,你出售你的知识,出售你的空间、时间就行。那么你可以说,有的企业说我不一定,专门替那个CIO,但是我可以雇一个CIO,只是在某一个阶段我需要他的知识,到下一个阶段我就换了。

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未来巨大的信息空间在互联网上,每一个人都是一个节点,每一个人可以根据社会的需要,买卖自己的知识和经验。这个时候,知识的价值会最大化,最后分享经济,知识的分享和车的分享还不一样,因为它分享,越分享越有价值。知识你在交流当中还产生新知识,所以那个时候,这个知识不用白不用,让它最大化。

我们现在可以看到企业已经出现这种情况,比如私募工作的,还有就是出现一些无边界组织,我相信这一天会到来的。中观网络化企业,德国工业4.0就是说它和它的上游,以及它的工厂,以及它的特游,所有的环节。德国讲到工业4.0,核心词就是连接,智能化连接。那速度、效率,将来机器告诉机器说,你该做这件工作了,机器告诉机器说,你这个设备出故障了,需要更换,机器具备智能,甚至机器的智能可以指导人。

所以德国在谈工业4.0的时候,他不说将来取代人,因为这个和就业有关,这话太敏感了。他说将来我们要让工人,更多的时间陪父母,更多的时间陪孩子,更多的时间都在家。所以人家可以让机器干很多活,人可以解放,所以这是中观。

从微观层面,对于互联网企业来说,前两天我去奔驰的时候,他说董老师,你说互联网+是20岁,+互联网是50岁,50岁还有价值吗?虽然我讲到它逻辑发展了改变,但是有些基本的内容没有变,所以这个互联网企业要能成功,就看你+50岁的速度。把那些已有的经验快速的用,在加速一点点新的体验。

那对于50岁的人来说,你要重新耕耘,去接纳20岁的价值主张。所以现在好多互联网企业,我们在访谈的时候,没有战略,没有文化,完全是自主。所以他们做事情的方式,每个团队的负责人就是你的老板,然后你来说怎么做,结果大家的潜能,80后、90后充分的释放。

所以在这里面,我们可以看到短板,就是木桶。双方的价值如果对接的话,我相信我们这个社会的发展可以少走很多的弯路,而且产生知识的协同。而知识的使用,它的成本比你去重新投入一个公司去试,五年以后发现失败,那你这个代价太小了,所以我想,未来很有办法。


文章为「锦囊微课」原创作品,作者:   董小英&小锦

zhangsan
董小英
北京大学光华管理学院副教授

现任光华管理学院管理科学与信息系统系副教授。多次在全国性的优秀CIO大会、国家信息化推进大会、知识管理研讨会上做专业学术报告,参与房地产公司,首都机场服务型公司、流通企业的信息化战略、建立竞争情报系统和知识管理平台的咨询和第三方支持等工作。

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