本周二，锦囊微课堂有幸请到了HR Bar人力资源学院的院长刘建华老师为我们讲了一堂“如何构建富有成效的绩效体系？”的课程。本次课程，刘老师从几方面深入为大家解读了企业应该如何构建、完善自己的考核机制。现在小锦已经把刘老师的讲课内容整理成文，满满的干货，快来学习吧！

大家好，欢迎参加锦囊微课堂。我们这期的主题是：如何在公司构建有效的考核机制。我是刘建华，今天的讲师。

绩效管理体系是人力资源管理模块中最难操作的。我从2001年开始，我自己做考核和考核培训，现在已经十多年了。考核体系一旦做起来是轰轰烈烈的，做出来之后，理想和现实还是有很大的差距的。

很多公司做考核的方式是做一个考核制度。很多人一提起考核，第一招考核制度，第二招KPI，第三招是绩效面谈。

之前在一个传媒公司做培训，他们的人力资源给出了30多页的考核制度。这些考核制度是给企业的中高层来看的。但是基本制度一出，大家看到30多页直接就崩溃了。没有任何作用。第二招就是KPI。很多人都在搞KPI，但是真正搞明白的人却很少。

第一、业务经理最痛苦的事情就是打平均分。每一位经理人打分的标准不同，中国人往往遵循平均主义。

第二、公司为了不让大家打出平均分，就搞一个正态平均分布，分A、B、C、D四个等级。正态分布是可以做的，但是基本原则是基于IBM、华为等公司。他的思想是上下级之间的考核联动。上级的考核为A，下级的A+B的考核为40%—50%。上级的考核为B，下级的A+B的考核为30%。有的公司把这个定为上级的考核为A，下级的考核为A+B的20%，这样的效果就非常差了。因为20%对员工的激励不大。亚马逊之类的公司一般是40%—50%，这是非常合适的。

公司是层层相扣的。公司级考核结果决定对总经理、副总经理的考核结果，决定对各级经理人的考核结果，决定对各级员工的考核结果。上面完成的好，下面也就跟着变好。

公司应该有三个层级。最开始应该树立KPI，当做到一定段的时候，公司应该有三类。

第一类是针对中高层的考核，第二类是针对一般员工的考核，第三类是针对牛人的考核。

为什么要分开？

首先，中高层的考核一定要分开。因为这类考核是对年度考核负责，考核目标是以年度目标为主。所以公司需要把这个机制单独划分出来。里面包括了年薪的设计、年度KPI梳理、年度目标的设计。相当于公司的一级、二级，各部门目标的分解。

第二、一般的员工考核。是普通岗位的考核，一般周期短，一般是月度、季度。季度的时间比较长，月度考核会比较好。传统行业选择月度考核会比较好。这里考核的核心点在于把基础的工作目标搞清楚。

最后着重要说的是对牛人的考核。传统的考核是考核部门贺员工岗位，但是没有考虑到牛人。牛人是指在公司里面有特殊贡献的人，承担公司最重要的一批项目。所以对这部分人的考核、奖金项目一定要设计到位。

级考核机制分别应该怎么做？

首先来看一下公司中高层考核机制。中高层的考核机制是整个绩效考核中的核心。一般我们建议在考核开始推进时，先以此为切入点。

第一是公司的总经理，一般董事长不放在之内，董事长的考核由董事会、股东会会对董事长考核。总经理是对董事会汇报的，对公司整个业绩负责。

所以第一考核内容是总经理，各位说那HR能干吗？当然能干了，你跟董事长配合就可以考了。

第二是公司所有的副总，各个业务的副总们，把他们要纳到这个体系里面去。副总们跟总经理扛是一样的，只不过是不同的方向。

第三是公司里面各级的经理，要把他们拉进来。各级的中层经理，一定要把他们拉进来，因为他们承担年度部门的目标。

文章为「锦囊微课」原创作品，作者：   刘建华