本次中外管理人力资本发展论坛，小锦十分荣幸的在马军先生演讲之前对他进行了几个热门问题的采访，来听听马军先生对智能驾驶、特斯拉事件是怎么看的吧！

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我今天发言的题目是激活个体人员工成为价值创造者。现在企业更关注是个人能够给员工更多的机会，特别是公平的机会。能够给员工带来价值，最后给员工带来成长，这样员工也会给组织创造价值。

我在长安已经工作了37年，一直没有离开长安。我做的职位也比较多，干过标准化、办公主任，2001年开始干信息化，2004年掌管人力资源，在人力资源干了十几年。

我首先介绍一下长安。长安是老国企，截至到今年为止已经有154年的历史，是李鸿章办洋务运动的产物。1937年抗战的时候从南京迁到重庆，抗战中的大部分武器都是长安提供。所以长安也是一个军工企业，是军转民中非常成功的企业。从1984年我们开始转型，到今年为止我们做汽车只有32年，是非常年轻的汽车行业新兵。

长安的员工平均年龄不到29岁，在开发汽车方面，长安现在是中国自主品牌的第一。现在长安在我国九个地方有研发中心和生产基地，北京现在主要在房山有一个生产基地，主要做SUV和高端车型。去年长安生产了277万台车，一半以上是自主品牌。

长安虽然历史悠久，但是在互联网以及一些新技术上的应用，长安也是跑的比较快。2014年，我带着公司团队拜访了中国的很多互联网企业。从阿里到百度、360、京东，基本都拜访了。我们希望和这些互联网企业进行碰撞，产生新的火花，能够支撑我们未来的产品创新和企业管理创新。

其中，今年车展的时候长安自主的无人驾驶汽车，从重庆出发全程无人驾驶到北京参加车展，这也是国内汽车厂唯一的一家。目前，我们在做的就是和百度、360等一起做的一些汽车安全的产品。

另一块是我们在4月10号，我们发布了一款新车，一个小型的SUV。这个小的SUV可以通过电商实行产品定制。汽车产品在网络上进行定制，而且定制的配置品类超过上万。原来一个新车型最多二三十种配置已经非常不错，那么现在我们的汽车配置可以达到上万。

为了实现长安汽车的更好发展，我们公司的汽车未来竞争核心还要归结到人才上。第一是人，第二是成本控制，第三是效率，第四是供应链。

长安为了推动公司的快速成长，其实一直在做人力资源的变革，我们在2005、2006年我们提出人力资源领先业务，因为兵马未动，粮草先行。你没有人才准备，想发力是不可能的。

人力资源方面，我们根据公司战略已经拟定人力资源的战略。首先我们按照传统的套路，以怎么去做业绩管理？第二怎么去做职位管理？第三怎么做能力管理？当然和薪酬体系、福利体系、培训体系都是配套的。当然后面有两个方面的延伸，一个就是积分体系，另外就是企业大学。

怎么不断的培训人才？因为做产品就需要自主开发，核心就是人才。大家都不可能大幅度从国外引进人才。其实长安每年都在海外做招聘，我们计划专家在汽车里面排第一。我们现在有12位计划专家，300多外企专家在长安工作，但是大量还是靠自己培养。所以我们在2010年，建立了自己的长安大学。

另外在人力资源里我们构建人力资源管理体系，包括任职资格和绩效管理。和我们的考评、配置联系在一起。我觉得绩效管理，也许是时间问题，但是对于传统企业和目前对于中国的企业还不适应。

为了实现这个目标，长安一直按照我们的计划发展。三年三大步，从2010年前面基本是在打基础，那么2010到2011年，我们更多优化我们的任职资格体系，特别是能力模型和评价方式的改变。2012到2013年我们更多做体系建设，2014到2015年我们更多推我们人才国际化。

随着长安自主研发的提升，我们走出国门的机会增加，这种增加需要我们大量的人才。当然，我们可以把海外招过来的人才派往国外。但是我们更多需要自己培养出来一些人才。为此我们构建一个五层十八级的长安体系。

我们分了两个线，一是管理线，一是专家线。原来国有企业基本是一个独木桥，特别是大家知道我们今天在提工匠精神，其实大多数国有企业在文革以后废旧了八级钳工。一个基本要求就是你必须是五级车工，四级洗工，我们后来把八级钳工废掉了。60年代大学生第一次招聘完了，我们82、83分到企业的时候，拿53块多钱的工资。但是后面随着改革开放废掉了，如果企业不恢复这个东西我们走的都是独木桥。

整个员工的任职体系，长安搭建了一个比较庞大的员工任职体系。让我们的员工和专家加入进来，这样使我们的公平性做的更好一点。任职资格对每个企业来说都是难点，长安为了搭建这个东西，薪酬体系是做了很大幅度的调整。过去的企业大多数是绩效工资，长安是岗位能力绩效工资。

我们分为三块，三分之一是岗位工资，三分之一是绩效工资，三分之一是能力工资。相当于你的岗位和能力工资是一个固定收入，你的固定收入销售比较低一些，绩效高一点。研发岗位固定收入高一些，绩效比较低一些。我们把能力工资给大家，其实能力工资能够反应每个岗位和每个员工的价值。

最后是怎么沉淀和分享我们的知识。长安大学成长的很快，我们在2012年参加了上海交大组织的国立企业大学评选，长安获得了中国十佳企业大学之一。长安大学更多是我们的三大体系建设：一个是课程体系。长安现在已经建立了1600多门课程体系，有些是外购更多是长安自己开发的，我们根据我们的专业分类我们有通用的。

管理人员的培训体系，这是我们的基本课程。每年课程都进行优化。长安有专门针对管理者，60%的时间做业务，20%的时间做标准做扩建，还有20%是当培训师。你要布道，把你的观点和思想把你的做法讲给下属听。

第二个体系就是师资体系。长安有500多名培训师，分一二三级。传统的企业还有一些传统的要求，所以我们对于员工的训练，特别是新入职员工。因为大团队的作业方式和我们小团队的作业方式不一样，所以我们加入军训和拓展训练。

另外有大量的技能针对员工进行训练。我们的师资分为两类选择，一类选择是单位推荐，第二是员工推荐。我们的师资也是经过层层筛选层层考评出来，而且经过专业训练，你必须通过专业训练拿到培训师资格的东西才可以在公司当培训。当然我们每年也会给大家做培训师的培训。

因为我自己管IT，那么我们充分利用IT的手段，加上流程体系，加上授权，充分的发挥企业大学的作用。目前企业大学现在运行的非常好，而且每年在企业大学的交流和评选，包括去年我看上海交通大学关于企业大学的评奖，还在跟长安联络，希望长安更多参与。

还有一大块就是班组，未来通过互联网通过一些新技术，可能去中间层，但是班组、产线是最小的管理单元，去除不了。但是车间、工段可能去掉，产线去不掉。未来可以利用互联网的数据，把很多数据通过一线直接传过去。

我们现在对于班组的培训，也在持续对标。我们曾经对标了丰田和马自达的班组管理。现在正在看福特，看看到底哪个体系更适合中国。

我们应该认真去思考。众所周知，中国员工流失比例比日本高很多。中国的80后和90后与日本的80、90后管理有很大区别。德国人是把经验写到机制上，美国人把经验写到互联网上。

因为我们与福特汽车有合资公司，员工进入合资公司后成长得比较快。他们可进入福特系统中获取知识和经验来武装自己。通过对标日企、欧企、美企如何建设适合中国企业人才培养体系，充分利用移动互联网和社交平台建立健全培训体系。

同时，我们每年也搞专门的技能大赛，我们已经坚持13年。凡是获得大赛前六名，直接破格为技师。重庆市也和我们进行联办，包括联办技能行业和主要工种的技能行业，获得技师资格，将会直接获得国家技师的任命。

为了支撑这些业务转变，我们应该怎么利用现在的互联网技术？实际上，长安自己做了一个 “ichangan”的平台，我们希望员工工作在长安，生活在长安。我们现在做的就是基于社交化的学习平台，包括积分管理系统。

当我给某个专家抛出一个问题，这个专家的回答让我很满意，那么我就可以将我的积分回报给他。他的积分到一定数量之后，可以进行兑换。第一、积分可以换现金，第二、可以换培训，第二可以换旅游或者换其他的物质的东西。当然，积分未来会作为认证他的一个非常重要的环节。在这个平台上，我们把信息透明公开，把数据进行充分管理，从而为人力资源奠定一个 很好的评价机制。

最后我想说每个企业实际上和我们的员工都希望一个东西，就是我成长，员工也成长，其实长安提倡的就是双关性。我关心员工，员工关心企业。我们给员工一个公平的机制，让员工为企业创造价值，然后我们一起成长！

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