你所谓的“我们”是指公司还是IT部门或者业务部门？如果是业务部门必须弄清如何匹配公司的战略，金蝶为何不可，找到这些，说服高层的理由就自然出现了。升级系统，降低风险的办法就是转换基础数据，原业务保留。

如果定义为传统制造业的核心业务与管理软件选型，那么在ERP领域，SAP应该是到头了，所以务实地说，换了SAP可能也不需要再考虑换其他的了，除非从非业务与管理因素考虑（例如高额的应用与运维成本）。
从企业架构的角度出发，企业级IT规划可以分为：业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，而SAP应该至少解决业务层与应用层的问题，即“如何通过ERP来使业务信息化，管理信息化”。而关于这过程中沉淀的数据，基于我现在的理解，我建议数据架构相对独立，即“软件是厂商的，数据是自己的”。在这个处处互联网+的阶段，数据远比系统更加重要，数据也是一切互联网+的前提，我越来越认为一个企业的数据积累不应该基于某套业务/管理软件，即使他非常强大，也应该被分层/剥离/同步，而一家企业自己应该最懂得自己的数据，所以这家企业的数据结构不应该基于某个业务/管理软件对某行业通用业务的理解，因为现在个性化、差异化更加重要。所以如果是我，我会说服公司在更换ERP的同时，打造自己的DW，因为现在时机刚好。
至于置换带来的工作量，由于任何ERP不仅仅提供业务处理信息化，同时还至少涉及BPI等的工作，所以无论从常规的事务（比如系统初始化）还是业务流程变革，工作量一定会很大。IT能做的是尽可能减少事务型工作量（如数据迁移），但业务流程讨论、系统模拟、培训与知识转移等，这是不可减少的。所以可以把这次置换立意定高一些，另外确实不建议IT主导了，因为立意一旦上去了，就超越了IT的职能，ERP置换在是一件专业工作/项目的同时，更是一次对公司as-is的挑战与优化。
PS：我个人并不建议现在再上这么重量级的ERP系统了，未来的IT规划更可能是轻量级的、云端结合内部的混合应用模式。且SAP并不便宜，除非B1这种，那么也没必要换了。考虑下TCO与ROI。虽然我曾经是专业顾问

具体实施过程中，基础数据迁移可通过技术手段实现转换批量迁移、但我认为系统要切换成功，最重要的是要业务需求和业务规则梳理清楚，做好全员宣贯落实，会对你项目的整体切换有帮助，可减少后期实施难度及维护成本

换ERP确实有诸多方面的影响因素、实施过程中的业务调整、操作习惯的不适应及项目管控的好坏都会带来风险，影响系统项目是否能成功上线。但有一点需提前评估清楚，比如现在系统存在哪些问题，实施SAP系统能有哪些改变，能给公司实现怎样的目标，如果把这些弄淸楚写成项目评估建议书提交领导获批。

我认为你们业务的核心是产品的可配置化生产与服务。因此产品从设计的时候就要考虑在销售和生产过程中的定置化需求。在线上线下一体化的时候，这种要求会更加突出。通常要产品设计和供应链这两条线配合实现。ERP是供应链核心部分，在生产计划，质量管理，工艺管理和成本控制方面，包括行业案例上，SAP显然有优势，参考。

说服高层需要回到本源—要实现线上线下一体化，一体化层层分解，每个部分每个部门的目标和实现方法及成本风险控制时间人员等资源配备，以及整体与部门的流程和信息传递都设计好了吗？
然后再做跳到哪条erp上面的决策不迟
线上线下一体化不是靠上套sap能实现的 也不是靠sap做先头部队能实现的

你们打算实施SAP的哪些产品？不会是想ERP和hybris一起来吧。我建议先把业务需求分析清楚，看看有没有必要去换系统。

只做基础数据迁移，原系统的业务数据可继续放在旧系统中。

不过定制家居行业SAP是好的选择吗？