我们是一个传统的互联网企业，我们是工业材料的制造企业，我们的客户也是工业企业。我谈到问题的时候有一个先天条件，就是基于现在传统制造业的思考。我想大家都知道现在制造业的劳动成本，后来做了很多分析，实在是太过分了！中国制造业跟美国制造业的劳动成本是相差非常大的，今天我们主要是讨论我对工业4.0的思考。

我们做制造业的企业要搞清楚，到底这些“互联网+，+互联网，4.0”的概念，到底本质是什么东西？是参照什么模式去做改革的？我收集过很多资料，德国工业4.0和互联网，就是将网络有效的运用于现实，代表作是西门子。美国互联网更强调大规模的定制，直接下单，用互联网整合，微笑曲线的两段，控制设计。代表是GE公司，控制着全世界的互联网。我是基于这样的分析，总结出对工业4.0的思考。我仔细分析德美二者的过程，我觉得中国2025不是工业4.0，如果还有2050的话结果都是一样。

现在热门的词就是“互联网+”或者“+互联网”我觉得类似于美国的互联网，就是把液态的生态改变。根据以上的分析，我们公司最后觉得作为传统制造业的选择是落地到制造，也就是接近于工业4.0。我们是电子信息制造业，我们这个行业的特点就是所有的产品主要是接受客户的设计。实际上我们缺少了设计的一端，举例说华为要做一个4G的手机，我们按照设计线路图去做线路。我们行业里面很多人都想去帮客户设计线路图是不可能的。苹果的线路图肯定是不可能由我们设的，都是设计好了我们来做。不管我们的生产批量是大还是小还是中，全部都是定制化生产。我们很少根据自己的想法去做，都是根据客户的。这个具有4.0的特征，4.0的工业生态下，我们的4.0是决定要素，这跟我们2025的创新驱动是非常吻合的。

事实上我们已经成立了30年，我们一直坚持在传统制造业。在这个过程中，我们感到可以通过管理创新来实现优势。事实上，中国的企业，特别制造业企业，最难的是在技术上在突破。比较容易的是在管理方面的创新，为什么呢？因为现在外国的公司非常愿意把管理公司的知识转出来，你只要想学，各种各样的技术，所有的东西，外国人都愿意卖给你。但是技术是绝对不卖的。像我们的行业涉及到专利的是3万多个，一半是我们公司注册的。其实技术创新是最难的，管理只要你想就可以。

我们公司在1999年的5月1号就切换了ARP系统，我们做了已经将近20年了。我们有很好的基础，在过程中。我们感觉到当初公司只有3、4个亿净资产的时候，总共拿出了2千100万的投资。当时专家因为我们拿的手笔太大，怕失败，他们都提出了放弃，最后我们说服了。

美国跟德国平均的工业增加值是50%，日本是40%，中国是25%。你的工业增加值能不能提高关系到你的附加价值有多少。我们很多的企业要搞清楚，用什么搞自动化？机器人？我跟我老婆讨论的时候，我说我们准备搞什么东西？她说你那是什么机器人？我说机械臂。她说机器人是会说话的，这一点你要搞清楚。

我在所有的场合都讲，不赞成机器人代表人。这个观点被广东省官方高度认可，现在比较低调。东莞提出机器替代人是有先天条件的，最早提出机器人大量取代人力，是因为招不到人，所以我们用机器来代表人力是可以的。但是我们是4.0模式转换就是不对的，会限制我们的思路。

机器代替人是不是可以成功？首先是一个管理理念的创新。我们最早的工厂产能大概是心功能的1/8，我们的工厂是680，但是通过更新，我们在今年上半年，成功的减少240个人，这是很重要的问题。我们在实行自动化的时候要干什么？如果我们的工厂可以用机器替代人，如果我们不进行流程再造，我们把680个人用机器替代，其中我可以讲240人是浪费的。

最简单的问题，今年中国，如果我们不解决公民随手扔垃圾的问题，无限的增加清洁工，清洁工越多，扔的越随手。就是自动化也好，智能化也好，基础必须是经营生产，资源再造。作为一个企业，如果不把这个解决好，其他是搞定不了的。所以我们不能简单的把人改为机器或者是机器替代人。

这里我拿一个西门子安贝格电子工厂举例子，4个人提出了一个提案，德国的副总裁是专门抓了西门子安贝格的电子工厂的。这个工厂很神秘，有很多的资料。这是我的笔记，这些数据足以说明问题，1万平方米的厂房，1200人，一年消耗这么多，只做PRC，就是逻辑控制器，自动产化达到80%，物流达到75%，数据75%，所有的生产指令去到机器旁边的时候，仓库把零配件送到仓。然后把这个零件放到机器上自动生产。

西门子一共生产了1千个公司，数据采集量1995年每天是1千个，我所以记的这些让我觉得很震撼。最后我问了一个问题，他的接待人员说我们的质量底，零缺陷。我们当时在车上，离开工厂的路上我们在讨论，每个人都认为我们今天用互联网的技术也好，工业4.0也好都是为了提高效率，增加效益。为什么他们会认为搞了这么多都是为了品质，我们觉得他是本末倒置。

所以事实上我们要问一个问题，当然你企业的转型，要按照工业4.0的模式去建造一个工厂，德国人说是质量。上个月我们请了一个西门子的专家到我们公司讲课，最后说是为了效益。但是他说工艺是导演，这句话到今天我还不能理解。工艺是导演，在我们德国工业4.0是导演，我们当时问了西门子工厂什么时候实现工业4.0？他们的回答是2030年。所以刚才我跟教授说，可能我们2030年才可以实现我们智能制造，至少15年。

我的看法是中国制造业2025跟工业4.0的差距是非常大的。这里有一些观点跟大家分享，工业4.0是制造业长期积累迈向智能的模式，要实现要有扎实的积累，要有成熟的工艺来解决产品的品质，要消除浪费和产品再造，要以信息化支撑确保质量和效益的实现。制造业2025是一个阶段性的目标，4.0是循序渐进的过程。我觉得他说的对，换句话说德国人没有通过业来实现工业制造化的理想，我想这个对我很有教义的，应该是一个循序渐进的过程。

今天我们中国的工业到底属于什么过程？如果我们实现了企业内部的信息化也至多算3.0，所以今天中国工业2.0，3.0的课还是需要补一补的。今天你的企业处在什么样的事情？我觉得这次中国政府的 制造业2025是非常的优秀，我从事工业25年第一次见到政府提出这么好的政策。

最后想谈一点，我在北京参加论坛的时候，有一个定级专家在讲述4.0的时候，有的人分为理论派，专门解释什么叫4.0，他说4.0不要翻译，中国人把4.0翻译很多。还有现实派，技术派，还有干了再说派。我不管你是什么，今天对中国人来说没有必要去管是2.0还是2.5，我们干了再说。

关键是你的企业导入理念，企业做出自己发展的路线是很重要的。我们公司大概花了4个月的时间，经过充分的讨论制定了发展线路图。真正的产业制造有很多过程，比如说我们搞了接近10年的经济生产。我经常问厂长，我说工人是干什么？然后他非常直接的说工人都没有创造价值，但是现在只能干这些事情。如果你很清楚你的工人有创造价值，什么地方是需要人跟机器集合起来的，这个线路图就实现了。我们的设备是打膜设备，传统做法是每半个小时采集数据，做了改革，通过支电流来实现对这个棍的控制，把原来对棍的收集变成了10个点。当时做到这个之后混掉了，为什么？海量数据。海量数据跟他们什么关系？还有一个建模的关系，你可以通过大海量数据找到你的模，最后这个厂长可以很放心的不要人，都用机器。

所以根据这样的设想，是不是一年可以实现， 而不是需要相当长的时间？德国人之所以提出4.0，是他们的工艺都解决了，所以才会提出4.0的想法，制定一个详细的，符合特点的4.0或者是路线图。这样的话有可能在10年，15年或者更长的时间，我们的企业是可以完成很好的转型，让我们的企业转型有更大的力量!