文丨赵博智  编辑丨唐洪涛
来源丨首席数字官

新经济时代，一切都在变化，制造业、零售业、地产业更是直面冲击，如何应对变化？12月14日，2019中国数字化年会，一场以“科技赋能生态，创新重构产业-制造、零售、地产等产业如何被科技赋能并且重构”为主题的高峰对话上演。对话由数字产业创新研究中心秘书长、锦囊专家创始人李圆主持，海尔集团数据平台总经理熊媛媛、腾讯智慧零售商务负责人、中国通信工业协会物联网应用分会副会长母小海、碧桂园集团广东博智林机器人有限公司数字化管理中心科技创新部总经理张磊、北京首旅慧联科技有限责任公司CEO池煜纷纷发表观点。

主持人：海尔在数字化转型方面最新的一些思路、规划是什么？同时，怎么用技术支撑这样一个传统企业演变成物联网生态的群体？

熊媛媛：未来行业会被生态颠覆。生态是未来的的趋势，我们也是不断的在转型。从传统的制造业转型成物联网生态品牌，人单合一模式是我们的手段，所以我们也一直在按这个目标、手段实践转型之路。科技在我们整个转型推动过程当中起到了驱动力和价值和作用。同样，我们有很多新的产业不断孵化，新的业态不断出现，新的模式不断迭代，企业像热带雨林一样不断繁衍、生长，涌现新的物种。作为集团的IT部门，我们一直在智慧物流、智能制造等等很多方面做创新努力。同时，我们能够让每一个用户、每一个生态伙伴以及每一个产品全部能够连接成一张物联网的生态，让每一个节点的人时时知道用户要什么，知道我为用户能创造什么价值，能分享什么价值。

主持人：海尔现在做的实践，您觉得会是制造业的整体趋势吗？

熊媛媛：我觉得会是的。为什么国家会大力推区块链的事情？其实就是改变社会信任的问题。而我们在物联网实践过程当中，也是用区块链解决内部互信的问题，未来一定是会越来越没有边界，我们内部也在探讨，员工可能也不属于企业，大家自组织的形成一个创业的有机团队来为价值贡献，形成一个整体生态，我认为这一定是未来的趋势，不只是制造业。

主持人：谢谢！碧桂园大家很熟悉，但是碧桂园做机器人有多少人知道？我给大家再简单科普一下，它现在已经是全球最大的房地产企业之一，两年前确定要走高科技企业的这样一个集团战略，它的业务现在包括了机器人、农业、地产，IT部门的人员已经超过了1000人。所以在这么大的集团战略体系下，碧桂园数字化具体路径是什么？

张磊：两年前，杨国强主席开始把碧桂园向一个高科技综合性的企业做转型。所以我们现在是三大业务板块：地产、机器人、现代农业。整个企业不再是单纯的地产，而是围绕人、房、居住、生活，为全世界提供美好生活产品的高科技综合性企业。

在企业大转型的背景之下传统IT做什么样的转型？

首先是对于数字化转型的理解。第一，以前在传统的信息化更关注流程，后面数字化更关注数据，更关注数字；第二，原来是项目建设模式，现在是产品建设模式；第三，作为企业IT部门，数字化部门，原来被动接受需求，现在是主动用技术手段向业务求解，找到技术和业务所融合的场景。

其次是模式。碧桂园在探索一条传统企业或者集团化企业数字化转型的路径，现在找到了一个相对比较成熟或者可以落地的架构：第一、创新思维。通过创新方式、技术去理解业务、再造业务；第二，进行业务设计。我们叫“四位一体”，一，不单纯是IT主导数字化设计的规划；二，也不单纯是业务+IT去做这样的规划；三，由总裁办代表企业高层参与到IT规划当中；四是用户，让真正的终端用户参与到规划当中去。

第三是架构。碧桂园数字架构分了两部分：上层是一个产业数字化平台。机器人、地产等每一个板块里面都有相应业务，下层是服务共享架构，把服务能力，共享能力分装，保证上层的产业数字化的平台它能够更快的体现数字化能力。

最后是组织，横向是业务条线，纵向能力条线，上层还有端到端的跨组织、跨部门、跨专业的条线，共同保证业务目标的达成。

此外，碧桂园还有三大法宝。第一，我们把数字化的作战单位变成了一个产品线，每一个单独的产品线就像小公司一样，它对它的产品全生命周期的负责。第二，我们发明了一个“三才表”，什么叫“三才表”呢？第一是财务，因为有产品线管理，所以它要对它的投入产出做分析；第二个是产品，对产品成熟度做一个分析；第三是人才，从业人员是不是符合产品线的要求？我们什么时候做什么样的培训并做能力的匹配，每月开数字化会议的时候我们也会做一个点评和排名。第三个法宝就是科技赋能，碧桂园在科技相对其他同行还有差距，碧桂园与十一大创新实验室建立了科技终台，并把IVP的机制落实起来，跟科创企业一起做最简化的产品。

主持人：谢谢！再下来一个问题我们提给腾讯的母总。母总是负责腾讯这边智慧零售的业务，您判断，零售业下一步会发生什么样的变化，技术在这里面的基因又在哪些点是重要的赋能价值？

母小海：其实腾讯对做智慧零售这件事情也蛮有兴趣的，去年开始公司也做了一些战略转型，转型到了产业互联网。这里面零售是一个特别核心的纽带，特别是在B2C领域里面。我们的宗旨：第一，腾讯不会下场自己做零售，我们更多是利用腾讯过去20年，在科技、内容、连接、社交上面的能力，帮助零售方面的企业做数字化转型。在技术上，零售行业现在都面临巨大的变化，我们以前一直在讲人货场，大家都认同一个趋势是因为人快速的数字化和在线化造成了以前人货场的边界变得越来越模糊，变得更加的紧密、重叠，我觉得是面临着一个重新整合的趋势。在这个过程当中大家应该探索零售，无论是线下传统零售还是线上零售，都在做一些改变。以前很多零售企业有很多的客户关系管理、会员系统，会员互动的方式只是过年过节发短信和店里做促销。在“人货场”里面，其实“货”现在已经不单纯是一个产品，某种程度上也可以变成一个信息的载体，我们通过打小程序码到扫码，通过跟消费者扫码互动的方式跟他们建立一些连接。

技术是关键，无论是通过云、大数据还是AI，甚至我们的一些产品和工具类产品的打造。十年前讲信息化，现在讲数字化，我觉得这是一个系统工程。

主持人：我觉得未来可能在座各位要寻找一些合作伙伴，可能大家的视野、方式、选择也会更多，可能很难单纯的一个硬件企业或者软件企业就可以解决我的问题，未来可能需要更多综合解决方案能力的服务商涌现，也和我们的用户方形成更多的战略合作的联盟。

接下来我们提问给池总，池总所在的企业首旅集团是中国北方最大的旅游商贸服务产业集团，首旅集团在海内外拥有132个知名品牌，500个知名企业。去年他们集团也是在做数字化转型的战略，首旅慧科这样一家公司其实就扮演了首旅集团做数字化转型先遣兵的角色，所以想听听池总介绍一下现在首旅慧科到底是在做哪些具体工作，在支撑这样一家多元化的服务企业在做数字化转型的？

池煜：首旅慧联的形成就是因为集团从战略层面考虑一定把它作为一个市场化的、可以合理延续发展的一个模式，所以成立了一家独立的总部企业，来做信息化的事情。

在这个过程当中，我们首先定义了目标和方向。我们关注的其实是两个层面：一个是门店信息化；另外一个是管理信息化升级。这两个方面其实是完全不一样的，我们必须把它割裂开来去看，到底我们服务的人是谁，到底把数字化的能力附加于谁。在这个过程当中，我们有购物体系的企业，经过调查发现，这些企业信息化运营的能力和信息化转型过程当中都会遇到很多人为的一些因素，比如说整体运营能力的不强，以及对于数据能力解读的壁垒，我们就直接把这些产品在打造过程当中做了一些变形，通过研究发现，更多是要把产品数字化转型的时候赋予更多一线人员。用商业举例来说，我们其实是把数据能力和今后AI能力全都释放给一线品牌人员，由他们直接对用户发起，包括从营销层面，包括从数据采集层面，包括后续服务，整个全链条，也就说在售前、售中、售后三个层面我们进行一个闭环的产品的打造，让这些能力不是放在管理层面了，是放在一线员工手里面，从利益最大化角度来讲，从员工、门店、企业都可以收益。我们讲生活方式服务业，在服务业角度来讲是没有时间和空间的概念，对于整个门店员工也好，其实他在任何时候、任何地点都可以对他的客户发起所谓的营销和服务。

基于这几个点，我们在数字化转型当中做了一些不一样的探索，目前也起到了一定的成效，今年我们也在不同的行业逐渐的打磨不同的产品。因为本身我们做的其实是一个行业的探索，并不是单独为首旅集团的企业服务，我们今后可能更多的是向行业扩展，帮助更多的同行业企业赋能。

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