文丨唐洪涛
来源丨首席数字官

2020年春天，一个段子在流行：

谁是企业数字化转型最有力的推动者？

CEO？CTO？CIO？COVID-19？        

新冠病毒（COVID-19）不期而至，影响之大超乎想象，或许，它会成为企业数字化转型最有力的“推动者”。

对于拥有1200家门店、8000名员工的宝岛眼镜，这个春天的战“疫”给每一位员工的心里都留下了深刻的烙印，而最令其董事长王智民感到欣慰的是，数字化转型快了新冠病毒一步，令宝岛眼镜可以一战！

星创视界集团董事长/宝岛眼镜CEO 王智民

未雨绸缪，从容应变

新冠病毒此番在全球范围内突然爆发，给社会、经济造成了难以估量的损失，零售业尤甚，宝岛眼镜亦有同感。

但是，宝岛眼镜既没有慌乱，也没有被动挨打。在王智民看来，新冠肺炎疫情毋庸讳言是一场危机，但是，也为宝岛眼镜数字化转型提供了一次检验成果的机会：宝岛眼镜2014年酝酿的用户全网触达计划能否实现？集团全力推进的全员私域流量运营能否迅速落地？公司架构从CIC调整为MOC，收效如何？

1月20日，宝岛眼镜线下销售额出现“断崖式”下跌，王智民紧急召开了第一次线上会议，并宣布：所有运营逻辑切换到线上，全面进行私域流量运营。

如此应变，王智民胸有成竹——数字化乃宝岛眼镜基本战略之一，也是宝岛眼镜业绩增长的核心引擎之一。

近年来，随着品牌的消费者资产从线上拓展到线下的多个核心场景，数字化也涵盖到了线上零售场景、线下超市、便利店、品牌自有门店、餐饮等多场景，用户运营变得更加立体化、多维化和精细化。

为此，宝岛眼镜以消费者为中心，在数字化的推动下，横跨多个移动端和不同场景，逐步搭建全渠道、全场景、全链路的营销模式，并在技术迭代以及AI赋能下，实现从传统零售向数字零售的转变——

2012年，宝岛眼镜试水线上购买、线下配镜的O2O模式，摸索出线上线下一体化的全渠道模式；

2015年，宝岛眼镜上线眼视光大数据云平台“孔明系统”；

2016年，宝岛眼镜研发、并于2018年升级为集数字化、移动化、个性化为一体的眼健康电子档案 Vision-iBook平台，与孔明系统结合打造中枢，可以接入高科技眼视光设备及外部系统，全面革新了消费体验。

2019年，宝岛眼镜启动私域流量的重构和运营，并借助数字化工具提升服务效率和服务能力，私域流量团队正式组建，与平台电商团队组成了宝岛眼镜最核心的两个团队。

宝岛眼镜认为直接触达消费者，为消费者提供更加及时和个性化的服务，是未来零售的重要趋势，因此私域建设显得尤为重要。宝岛眼镜选择了微信生态圈作为私域流量的运营承载平台，尤其是企业微信，宝岛眼镜2020年的目标是企业微信的会员数量达到800万，目前，其部分员工一个人连接的会员就已超过3000名。

新冠肺炎疫情爆发后，宝岛眼镜多年来数字化转型建设成效显现，利用数字化优势，结合多年来私域流量的沉淀，宝岛眼镜快速开展起社交零售业务：

一方面，拓宽线上服务渠道，通过钉钉、企业微信等生态，不断承接私域流量需求，并培训导购全员线上拉新、卖货；

另一方面，创新营销形式，开设各地区的专业配镜师及美学顾问的企业微信直播、天猫官方旗舰店直播等，与消费者实现全方位多形式的连接。

疫情期间，宝岛眼镜线上商品咨询需求激增，各平台直播观看人数也屡创新高，不仅促进了品牌与顾客良好互动，同时也大大提升企业影响力和竞争力；不仅有一线门店导购参与到数字化营销中，宝岛眼镜后勤部门的数千名员工也投身于“人人店服务”的销售模式，扩大服务群体，更好地满足消费者需求。

未来，宝岛眼镜将围绕“两个动作，五个路径”来展开工作。第一个动作是公域转私域，将宝岛眼镜在公域获取的用户引导到私域，建立自己的会员流量池；第二个动作是会员粉丝运营，在自己的流量池内维护、运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池；扩大声量；寻找或设计触点；公域转私域；会员粉丝运营。

而它们的底层逻辑之一，就是宝岛眼镜的数字化战略。

系统重构，从CIC转为MOC

由于线下销售体系庞大，宝岛眼镜2020年之前的转型并不顺利。

数字化转型是企业的系统性重构，需要把企业的核心业务及流程再梳理，员工技能再塑造，以及配套的岗位职责调整，组织转型的有效执行最终要落实到人。

在王智民的带领下，宝岛眼镜内部通过重新设计组织架构，进行线上线下的深度融合，使数字化成为企业全域业务增长的组织保障。

宝岛眼镜的组织架构调整了两次。

第一次，宝岛眼镜的管理体系被切成了两块：一块叫营运，负责线下所有门店和流程；另一块叫运营，以互联网的逻辑来运营流量和会员。

第二次，宝岛眼镜的战略重心已经转向私域流量运营。为了让整个公司的资源和力量都集中在这个方向上，原来的CIC（Customer Interactive Center，客户交互中心）升级为MOC（Member’s Operation Center，会员运营中心），并改变过去以门店营运为核心的管理体系，让会员运营中心成为最核心的部门，其他所有部门与其协同发展。

MOC负责承接和运营公域转私域的会员，并非传统意义上的资源控制中心或决策中心，而是赋能中心，它从技术、数据、工具、内容等各个方面赋能前线的门店和员工，消费者的时间在哪里，MOC就向哪里提供“弹药”。

举例来说，当全国的某个城市发现一个合作线索，当地同事会即刻与MOC联络，形成项目小组，由MOC摸清情况之后设计整体方案（包含会员/流程设计/技术等），赋能当地的项目组，同时将总部涉及的部门一起加入群组支持配合。通过CIC向MOC的升级，其核心统筹规划及赋能的功能将得以更好的释放，使得整体项目以消费者为核心，开展起来更有效率，更由目标性。

工具与架构之外，创始人与核心决策团队的认知突破也是重要前提。

2020年初，宝岛眼镜新的组织架构刚成型，以“两大动作、五大路径”为核心的发展规划也明朗了，但是缺乏大规模的实战练兵。

王智民说，过去很长一段时间，自己天天在干的事情就是向高层不断地“洗脑”。可惜的是，高层们大都会说，公司的方向从长期来看是对的，但短期要完成数字，所以还是聚焦在线下吧。幸运的是，此次新冠肺炎疫情将宝岛眼镜的转型往前狠狠地推了一把，倒逼宝岛眼镜迅速切换逻辑，开始大范围的进行私域运营和直播等尝试，也取得了较快的进步。

“当你有两条路可以选择，你一定会选择比较容易的那一条路。现在是容易的那一条路不见了，你只剩下一条路，就这么简单。”王智民说，眼下其实已经不只是转型的问题，更是关乎传统零售企业存亡的重要关头。

零售3.0时代，数智化趋势更清晰

经此一“疫”，宝岛眼镜最大的收获，是对未来发展路径的坚定和坚持。

后疫情时代，伴随消费者的消费行为和习惯的变化、零售3.0的进化以及5G时代的到来，零售行业的数智化发展趋势将更为清晰。对于诸多传统零售企业来说，这意味着企业必须具备更强的数字化能力，以及与消费者有效沟通的能力。目前严峻的形势下，零售业转型的时间窗口正在关闭，能否尽快切换顺应新消费的新模式，将是零售业的生死一战。

“之前我认为传统零售转型大概99%都要阵亡，现在（有了私域流量运营）稍微好一点，可能90%会阵亡，如果你的员工及整个架构没办法尽快切换到新的模式，就可能被淘汰。”王智民说。

与此同时，宝岛眼镜认为未来零售行业将会诞生诸多新工种，这就要求企业注重人力模型的调整。为此，宝岛眼镜在坚持数字化、专业化的同时，将强化体系化达人培养，与用户实现更全面、更立体、更有深度和广度的互动，以强化企业“护城河”。