文丨沐阳 编辑丨秦丽   

来源丨首席数字官

山东京博控股集团有限公司（简称：京博）的前身是由博兴县劳动技校于1991年成立的校办企业，通过逐步改制，成为一家由社会公益慈善组织和个人出资兴办的国用校习型现代企业集团。

作为中国企业500强，京博致力于面向终端和社会提供能源、新材料、三农发展、物流等产品、技术、服务和系统解决方案，先后为中国、美国、俄罗斯、日本、新加坡、澳大利亚、南非、中东等国家和地区的客户和夥伴带来价值和服务。

京博位居中国企业500强第320位；2019年中国石油和化工企业500强第25位、中国民营企业500强第130位、中国民营企业制造业500强第68位；山东企业100强第27位，山东民营企业100强第11位。

1991年企业创办以来，便致力于创建可信赖的产品、体系和服务，以领先的科技创新理念，打造可持续发展的低碳服务和能源未来，为行业发展和消费者生活品质提升做出贡献。

京博在高端制造、新一代信息技术、生物技术、绿色低碳、节能环保、新材料等领域研发出具有代表性的科研成果和先进技术，并已为社会创造了价值。

目前，京博已建立起面向全球发展的高端化工、教育与艺术、现代服务、生态环保、新材料、现代物流、新兴资源、投资与金融、现代生态农业9大产业方向，形成集研发、设计、生产、市场、服务一体的现代化产业集团。京博通过遍布全球的10000多名员工，立足中国本土和优秀传统文化，向全球客户提供富有价值的“中国智造”和中国文化智慧。 

数字京博战略回归企业经营管理的初衷，

高质量数字化顶层设计是战略落地的保障

当下的数字经济时代，传统企业的经营发展受国内外部环境的影响越来越烈，传统的业务和商业模式的劣势越来越突出，企业的赢利与生存空间受到巨大挤压，数字化转型是传统经营企业摆脱困境并获得第二次发展的机会。京博数字化战略（简称“数字京博”）回归企业经营管理的初衷，以数字技术为引领、以平台赋能为支撑、以开拓业务价值创新为动力，回答了什么叫企业数字化转型、是什么引爆了企业数字化转型、集团下哪些产业公司需要推进数字化转型、京博的数字化转型的核心思想是什么，以及如何有效地推进数字化转型等等。明确集团数字化战略的三大方向：“业务数字化”、“数据资产化”以及“数字化业务”，真正引导业务与商业模式的价值创新，为我们的目标客户、员工以及利益相关方创造新的价值与体验。

行动上倡导“顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代”的原则，以实际行动证实了我们的数字化转型给业务及信息化带来的变革价值，快速实现增效降本，在促进企业高质量经营中引领生产、运营以及管理的全面战略转型。在未来的转型实践中，数字京博将以经营利润链为主线，深化数字化变革潜力，利用新的数字技术和业务模式引领产业公司实现经营绩效突破。

数字京博的短期（五年）目标是以集团战略为牵引、以目标价值为导向、以数字技术为引领、以“数字化思维、数字化团队、数字化平台”为依托，全面推进信息化向数字化升级，全面支撑集团产业数字化转型。遵循“战略与执行统筹、技术与业务双轮驱动、自主与合作并重”的推进原则，加强团队建设与顶层设计、持续推进并生态落地。

数字京博的长期（十年）目标是在成功的数字化升级基础上、深化集团战略目标、推进产业数字化；五年内孵化成立两家数字科技公司，并在十五年内发展成为千亿市值规模上市数字科技公司。将深入加强与战略伙伴的黏性，拓展行业数字化应用，建立数字化标杆场景，赋能自身同时也服务于行业，引领行业全面价值创新。

数字京博战略背景和主要驱动力

集团整体传统经营受限，增长空间受阻；数字京博战略的核心思想第一步推进业务数字化实现传统业务模式不变的情况下实现增效降本，第二步在实现业务数字化的基础上来探索创新型数字化业务。在以上两个过程中同步推进数据资产化，真正让数字创造价值。

数字京博战略目标

数字京博战略的核心是让集团高管层明白什么叫数字化转型、京博的数字化转型的核心思想是什么、在没有增量信息化预算的情况下如何先从信息化部门实现有效的增效降本、向集团管理层展示数字化方式给企业传统信息化带来的变革效益，让集团最高管理层树立信心，只有有价值产出的数字化转型才能赢得一把手的支持，没有价值产出的数字化转型是不能持久的，最终必然失败。

数字京博战略规划与落地的主要困难和障碍

京博的数字化转型最主要的障碍是管理层的心里障碍，信心障碍；主要是管理者不了解数字技术，不理解如何应用才能产出价值效果。要克服主要是要用他们识别的语言（定量的绩效价值）证实数字化带来的价值输出。

数字京博战略的亮点

数字京博战略亮点是打破信息化时代以软件产品为重要依托来构建业务信息化支撑平台，而要建立自有的数字化团队（或内外合作模式），根据自已的业务转型需求来量身打造新型“数字核心”赋能平台----四中台战略。彻底摆脱过去信息化投入大、见效短、沟汰快等不足，真正实现经营与管理的随需应变能力。

京博集团信息化建设历程及成果回顾（2008-2020）

信息化建设投入情况在2010年启动实施ERP后，连续4年无重大信息化建设项目，直到2015年-2017年产业公司大力推进生产智能化，以石化系为主，将信息化建设推向高潮。但整个集团由于没有整体的顶层设计，导致信息化系统数量急速增至170个以上（2018年），乃至2019年的244个。随着集团各产业公司的整体业务发展，信息化需求数量呈逐年上升趋势，但2019年以来，信息智控中心指定了系统数字化战略，在支撑信息化需求上升的同时，反而降低了信息化成本，并使得系统数量有大幅降低，这些都是通过中台实现系统整合、并持续推进资产盘活、冗余系统消除。目前取得的阶段性成果主要概况起来包含两方面，第一，自2019年以来，信息智控中心推出的一系列数据化战略（包括系统架构的顶层设计、中台战略、资产盘活等）多项措施在企业业务发展中的发挥了实际价值。第二，2020年是信息化向数字化转变的过度之年（信息化能力建设要减速，换道到数字化能力建设），在新的数字化战略被验证是符合京博集团企业总体发展战略的。未来，在整体规划表明，2021年信息智控中心准备将数字化建设提向高速发展阶段，更大力度夯实数字平台底坐，加大培育数字化团队人才能力，更大效度支持并引领集团产业数字化转型。

数字化战略融入到企业整体战略层，

企业高管对数字化转型成果制定量化KPI考核

CEO对CIO数字化战略落地的考核以量化结果为考核依据。信息化投入方面，成本节约多少，减少多少不必要的投资。在赋能业务角度，数字化能力在业务方面有哪些支持，比如业务创新，支持决策，战略成果落地，营销增长等业务方面实现转型和突破。在企业规模发展和业绩增长方面，数字化能力的对企业业务增值的贡献程度有多大，每年数字化贡献的程度用具体的量化数据贡献率和占比率衡量和考核。形成清晰的企业数字化报告给集团企业高层，帮助高层时时清晰掌握企业数字化能力构建程度和对业务赋能成果的管控，进而帮助企业实现以数据分析为依据的智能决策，更好的实现企业的长远健康发展。

2020年企业数字化建设取得成效：

定量价值目标方面，2020年京博信息化建设目标设置目标值和挑战值两个维度。

目标值主要包含需求评审、平台治理等具体实施措施的优化，实现成本管控和降低；通过实施无人门岗优化、一体化打印、应急指挥平台优化，固话梳理等项目及行动，盘活信息化资产及人力资源；通过运营平台搭建合同中心，节约各公司重复投资建设。从定性价值成效角度，京博2020年主要实现成效有搭建门户中台、运营中台、为数字化转型提供基础平台支撑；基于数字化门户平台，整合迁移流程，提高流程审批效率2倍以上；完成应急指挥平台8个模块升级优化，实现“测得到、看得见、呼得应、调得动”4项核心基础功能，为集团安全管控加筑一道防线；完成《信息安全管理制度》的制定和发布，实现安全监管有制度可循；部署堡垒机对核心服务器、数据库、核心交换机行为进行审计，系统数据安全性提升80%。

在挑战值维度，京博通过设定关键KPI指标KR01-KR10具体指标，挑战2020年超“挑战值3000万”的节约信息化投入的目标计划。通过需求评审、平台治理，实现节省信息化成本百万元目标；通过WiFi6建设，提高网络安全，提升用户体验，从项目初期开始实现资金占用成本的降低；通过数字运营平台搭建资产中心，节约重复建设投资；通过数字运营平台搭建统一身份认证以及监控租赁，节约投资整体规模；通过数字门户平台建设和企业上云及异地容灾，有效节省软件开发成本和IT投入；通过IT政策研用，获得政府资金补助；通过标杆智能化项目推广，实现人工成本的有效降低；通过公共系统能源优化，实现节能成本降低。

在定性价值目标方面，设置了三级关键考核指标。第一，在数据治理方面，完成物料主数据15大类物料清洗，实现20万条物料编码的规范性，采购效率提升10%，成本降低5%；第二，完成200套系统权限清洗及权限申请流程优化，权限管理规范化提升100%；第三，通过数字化系列培训课程，内部挖掘数字化人才10名，完善数字化人才梯队建设。

数字化行动：平台赋能是数字化转型过程中的关键环节

在数字化转型过程中平台赋能是最关键的一环，是企业数字化能力构建的关键环节。

平台整体架构：

整体平台设计是以石化、农化等流程行业特定背景为基础，2B企业模式为依据。顶层设计最上层是支撑企业高质量运营为目标，涵盖战略层、经营管理层、执行层三个层面，叫数字化企业经营管理决策平台。中部模块主要包支撑敏态业务的四中台：营销中台，运营中台，生产中台，门户中台，以及稳态业务的财务职能层，每个中台都有自身的数据中台相随，主要用于支持并服务于对应的业务中台及最终的结果数据汇集，后有的数据中台与企业大数据湖（大数据平台+数仓）相通，数据湖为企业数据的核心区域，实现各业务模块的数据可视化和数据型业务管理模式，并向最上层企业经营管理决策平台提供数据支持。最下层是企业数字化基础资源和底层架构。是支持全集团数字化运营管理的基础。数据湖、大数据平台和数据仓库等产品和技术的应用贯穿各大业务模块和底层信息系统架构，实现各业务模块的数据互通与共享，基于各业务模块的数据管理和数据分析支持最上层的企业经营管理决策平台。帮助企业基于可视化的业务数据分析，帮助企业实现快速高效的智能决策，从而缩短业务汇报和生产营业决策周期，提升决策落地的成功性，实现企业的精细化运营和管理。

营销中台模块：

1满足对外营销的基础的商务活动，对外输出产品、服务和解决方案，貫穿全价值链生命周期协同过程。2产品服务升级，共创提升。将客户需求,产品研发和生产实现协同，产品价值共创。全视觉掌握客户、以及客户的客户在消费产品或服务的状况，以数据为基础发掘改善提升空间，促进产品或服务的升级换代。3，支持生态协同。京博作为此生态的核心企业，有义务和责任促进生态伙伴（供应商、客户、相关伙伴单位）共生共荣。保持业务在营销生态层面的内部和外部协同，营销生态的构建及繁荣发展，实现多方共赢的结果。

运营中台模块：

是企业核心中台。将传统应用系统244个系统中敏态业务抽离纳入到运营中台，整合所有信息时代的三字经系统（ERP,CRM,SRM,...）。迁移原则是以业务创新需求为出发点，以业务价值链涉及资源为边界在新中台重构业务逻辑，并同步建设中台基础共享、复用的能力组件。

生产中台模块：

是四个中台中唯一不能完全通用的中台，必须根据不同的产业特色来分别搭建，如化工流程工业、物流、农业、房地产、工程等等，不同的产业形态需要符合自身特点的中台，所以生产中台架构理念同宗，但落地呈现不同体。

京博石化是国内石化行业率先完成工业互联网网平台的企业之一，自动化率达到95+%，年产智能化模块每年以百个的速度在增加，是名副其实的行业标杆。

门户中台模块：

最新构建的亮点中台是门户中台是构建的具有创新性企业的特色中台，是企业所有非生产性的应用的统一平台。目前企业一共244个应用系统，大多数都是非生产经营类系统，主要满足管理，或小部门级需求。门户中台的定位，第一是支持企业OA办公自动化和办公协同。第二是支持BPM流程自动化。第三是实现企业门户协同，包含移动门户的打通。第四最重要的是作为非生产性应用开发中台。