内部数科公司是企业数字化转型建设过程中必然的产物，至于 为什么会成立数科公司 老杨之前的文章中多有提及，总结起来就是三点：

第一， 服务于内部，弥补第三方软件功能与服务的不足，掌握核心技术避免被软件供应商绑架；

第二， 成立内部数科公司是为了拉通内循环；

第三 ，利用自身的行业影响力及技术实力去创收，实现市场化；

企业成立内部数科公司面临着机遇与挑战，可以说是喜忧参半，今天老杨将之前写的关于数科公司的文章进行一些总结提炼，聊聊数科公司的那些问题，那些事。

01 拥有内部科技公司企业数字化转型问题会迎刃而解吗？

老杨认为： 不会！

随着企业数字化建设进入深水区，软件公司的一些短板也随之出现，这个时候一些头部及不差钱的企业会成立软件开发团队或内部科技公司来弥补第三方软件公司的不足，其中的优势我们不必细说，但要知道的是数字化转型在于转，而不在于数字化本身，软件系统只是数字化技术下产生的一种工具，只是企业想达到转型的一种途径，如果不在管理上进行转型、升级，任何技术的进步都是徒劳的。换句话说，如果把企业的信息技术能力当做生产力，而管理是生产关系， 当高速发展的生产力遇到落后的生产关系时，结果不是促进，而是掣肘！

内部科技公司在进行软件开发时同样也会遭遇第三方公司同样的问题，比如需求收集难、需求变动频繁、应用难等问题，所以数字化转型建设方面的问题并不会因为你是内部科技公司自主搞开发就消失，而且还是坚挺依然，比如:立项难、需求收集确定难、开发过程难、最关键的是应用难。所以企业数字化的难题在于意识、在于管理、更在于全员对数字化是否达成共识，技术与业务融合一起来解决问题， 成立数科公司只是多了一种解决问题的途径，而非最优解。

02 为什么大部分企业内部数科公司做不好？

老杨经常对一些企业领导说的话就是： 如果企业不懂数字化转型、不懂科技公司的运营管理、没有准确的定位及长期主义，不要贸然成立内部数科公司。 老杨经常与一些企业数科公司的朋友交流，发现大部分的数科公司存在如下共性问题：

1.组织管理问题

没有核心的团队！这种团队最主要的是：技术团队、运营团队、服务团队！但尴尬的是企业的HR不懂如何去招人，数科公司需要什么样的人才？传统企业的HR总是以信息部门的标准去招数科公司人才，由于控岗控编只招系统开发人员，忽视运营岗，正如某企业CIO这样评价数科公司：“其实就是一帮开发挂了公司的抬头而已”。有些数科公司的管理者也缺乏这种组织管理能力，甚至负责人为非数字化专业，从业务口转岗过来，要么是岗位过度，要么是挂职，这就导致存在极大的能力短板，不知道自己需要什么样的人才，不懂得如何去设计人员机构、更不懂得如何去控制人力成本，人员质量参差不齐，这就导致在后期的经营管理及产品上存在诸多的问题。最关键的问题是数科公司薪酬体系不够灵活、缺乏竞争力，因为在传统企业的机制下不会产生互联网企业的文化土壤。

2.核心竞争力问题

某企业CIO毫不客气的指出：“内部数科公司有个天生的缺陷，眼光局限于公司内部，不管从技术上还是业务上都比不上市场上的专业软件公司，更不用说产品，除非他是在垄断或者龙头标杆企业。”如此状态何谈竞争力？

还有一个比较常见的问题是，部分企业数科公司重视项目数量，而忽视产品质量，更不用去谈什么项目落地，这样做导致两个后果就是：产生大量的鸡肋系统，有的企业看似由数科公司开发了上百个系统，但真正在用的功能却没多少，导致数科公司的形象受损。

3.成立初心的问题

某企业领导向老杨吐槽道：我们公司的数科公司就是一个二道贩子，自己开发能力欠缺不说，还经常去采购第三方的软件卖给分子公司来薅内部的羊毛，服务还跟不上，水平还差的要死!导致分子公司怨声载道！不得不承认这些数科公司的盈利手段确实很高，成立数科公司无论采取何种营销策略获取业绩与利润无可厚非，但还是要保持服务的初心，为什么部分企业的数字化做了很多年始终不伦不类，除了方法外内部的管理与赋能也是非常重要。如果数科公司一味的以盈利为目的薅企业内部的羊毛，不在产品与服务上做改进，失去的将是人心、影响力与内部优质的市场。

4.资金的问题

成立一个数科公司需要多少钱？对于一个头部企业而言注册资金不是问题，而最大的问题是运营的成本，企业要做好持续投入的准备。因为做数科公司真的很烧钱，人力成本很高,大部分的数科公司都是依靠母公司“输血”存活，加之部分数科公司的领导缺乏成本意识，导致其运营成本居高不下，因此在企业内招致非议，这也是一些内部数科公司不得不过早去做市场化的原因之一，但由于其产品缺乏核心竞争力、缺乏市场化的经营能力，市场化之路也是异常艰难，几乎都是处于亏损状态,后果就是对内数字化推不动，对外数字化市场做不好，成为企业所有分子公司中鸡肋般的存在。

从以上我们不难看，企业内部的数科公司想要真正做好，老杨认为 首要解决的是企业的战略定位问题， 企业要搞清楚成立数科公司究竟是做什么，对企业而言意味着什么，如果企业一把手搞不懂数字化转型那就不要成立数科公司。

03 数科公司如何面对内部收费问题？

大部分的数科公司想要在企业内部收费需要面对如下问题：

第一，企业内部分子公司是否认可数科公司在内部服务收费这件事儿 ；比如一些企业领导认为都是企业内部的公司，钱是从左口袋进入了右口袋，还有必要收费吗？均想“白嫖”数科公司的服务，所以此时企业需要在战略上对数科公司进行定位；

第二，收费标准如何制定？ 分子公司是否认可？收费太低，数科公司做任何服务项目都要亏损，收费太高，分子公司不认可，随之而来的又是各种扯皮、小报告，所以数科公司要制定出一套符合企业特色的收费标准并在企业内得到认可。

第三，复杂的内部流程； 向内部公司收费不仅要面对质疑、各种询问，同时又要面对复杂冗长的内部流程，说白了就是各种内卷；

老杨认为破解 数科公司内部收费难的问题首要就是反内卷。

04 企业内部的数科公司如何体现自身价值？

老杨认为：

第一， 让企业内部领导及员工知道你是谁；

第二， 你能做什么，是如何做的；

第三， 给一个企业内部领导及员工选择你的理由；

所以内部数科公司想要在企业内部体现自身价值，必须要有如下：

第一， 超出预期的服务；

第二， 超出预期的能力；

第三， 超出预期的盈利；

但如果内部数科公司单纯以技术的热情，来应对企业内部业务及运营的复杂性，是不可取的，以技术的视角做数科公司经营未必太天真了。

05 企业信息部门与内部数科公司该如何分工协作？

首先要搞清楚信息中心与数科公司是什么关系？这是企业从战略层面需要定位与思考的，是领导关系还是甲乙关系？不同的关系将产生截然不同的结果。如果是领导关系，那么就要确定谁是领导者。如果信息部门的负责人作为领导者，落地过程可能更加注重场景，如果数科公司负责人做为领导者，可能更加关注技术侧的实现。

那么如果信息部门与数科公司为同一个团队二者之间最怕什么问题？第一，二者之间分工太明确，各自为政，缺乏互动，易造成信息差；第二，开发有太强的技术思维，以技术的优越感看不起运维部门；所以团队文化建设很重要！

那么企业信息部门与内部数科公司如何分工协作？

理想中的场景应该是这样：

第一， 企业应从战略层面对信息部门与数科公司做出定位，确定各位的工作职责与业务范围；尤其是数科公司，其业务范围是定位于内部还是外部市场必须明确，否则会让数科公司陷入无谓的管理内耗中；

第二， 企业应根据实际情况来确定信息中心与数科公司二者是独立运营还是合而为一；老杨建议合而为一，这样可以降低数字化建设过程中的内卷与资源内耗；

第三， 内部运营体系建设很重要，不管是信息部门还是数科公司任何一方的不规范，换来都将是扯皮、纷争；

第四， 成本是核心，不管是合而为一还是甲乙合作关系，一切矛盾的根源都是成本； 做二道贩子喜欢薅内部羊毛的数科公司长不了 ，处处抠成本的信息部门无形中也会加大管理内耗，浪费时间成本，同时也会增大项目烂尾的风险，毕竟一分钱一分货。所以二者之间的核心运营能力很重要。

老杨认为信息部门与内部数科公司之间的分工协作需要明确职责定位、建立协作机制、共享资源与技术以及制定合作规划与目标。通过这些措施的实施，双方可以更加有效地协同配合，共同推动企业的数字化转型和高质量发展。

06 内部数科公司市场化之路是否可行？

这是广大企业领导最关心的问题。

很多数科公司成立之初，总想着对外经营产生市场营收，体现自身的经济价值与能力，为什么老杨不赞成科技公司过早的市场化，过早去参与市场经营活动？原因如下：

第一，从产品层面上来说：

产品并未经过市场的验证，有的企业科技公司刚成立，甚至软件开发团队在企业内工作时间不长，对企业需求、行业趋势并不懂、理解并不够深刻，其产品还浮于工具化层面，在本企业内应用勉强尚可，贸然与市场上成熟的产品去竞争，核心能力是非常缺乏的；同时产品未经业务场景深入验证，潜在的BUG并未发现，因此在产品稳定性方面存在较大的隐患，过早投入市场，将引起客户无尽的吐槽，后果将非常严重；

第二，从客户角度来说：

1.适合本企业的产品功能并不一定适合行业内其他企业，因此为满足不同客户需求就必须不断进行个性化开发，投入大量人力物力，成本将不断攀升；

2.作为企业的科技公司推出的产品，行业内的企业会有数据安全的顾虑，毕竟同行是冤家这句话不假，因为一旦采用了系统就意味着系统数据被轻易获取，所以行业内客户会慎重考虑是否采用同行推出的软件产品；

第三，从成本角度来说：

1.科技公司一方面要肩负企业内部数字化建设的重任，一方面又要面对来自于市场经营的压力，那么为了完成既定目标，就要不断的扩大团队规模，增加各种成本，例如人力成本、市场营销成本等；

众所众知，企业数字化一直以来就是成本投入部门这是被广大企业管理层所诟病的，过早的进入市场化，就意味着各种成本投入会直线上升，这也使企业领导对科技公司寄予更高的期望，而期望过高，往往失望越大；居高不下的人力及市场成本往往是解散科技公司的最直接的原因；

2.过早的市场化，除了人力成本、市场营销成本增加，同时还会增加应收账款压力，数字化建设本就难，所以也不排除有坏账的出现，导致投入与产出严重不成正比，盈利基本不可能；

从以上三个方面不难看出，如果没有企业的 战略支持 、雄厚的 资金支持 、 稳定的团队支持 、较强的 市场管理能力支持 ，企业内部的科技公司如果过早想市场化、从外部搞营收，来体现其价值，将难以逃脱被淘汰、解散的命运。

如果想拓展外部市场获取利润，老杨认为 内部数科公司需要具有如下“五个一”：

1. 有 一个爆品 来快速赢得市场，以提升影响力；

2. 有 一套成熟的系统性的解决方案 来切入市场，以体现专业能力；

3. 有 一个完整的推广策略 来运作市场，运营策划能力很重要；

4. 有 一个专业的团队 来支撑市场；

5.有 一个打持久战的准备 ，必须具备长期主义。

内部数科公司想要有所作为必须要做到：

两个不要 ：不要贪大、不要内耗；

三个准确 ：定位准确、目标准确、路径准确；

四个做好 ：做好产品、做好服务、做好赋能、做好长期主义；

七个提升：

提升组织能力

提升运营能力

提升技术能力

提升产品能力

提升方案能力

提升实施能力

提升服务能力

07 企业如何利用内部数科公司开展数字化转型？

老杨建议如下：

第一， 前期规划很重要，包括技术、产品架构的规划，既不能追流行采用最新技术，稳定最重要，又不要追求稳定采用过于老旧技术，以免被淘汰；要全面了解企业业务发展，规划设计符合企业发展特色的平台架构；

第二， 不能为了节省成本，压低技术人员薪资，毕竟一分钱一份能力，人员稳定最重要；

第三， 不要任何产品都内部开发，市面上有成熟产品的，费用不高的，建议采用第三方产品+内部研发模式，毕竟开发产品也需要消耗时间成本；

第四， 制定相关的软件开发及实施制度，以公司模式去运营，要业务部门感受到科技公司运营成本，最好签署内部开发协议（合同），明确各业务部门研发成本投入；

第五， 企业不要过早的要科技公司市场化，内部数字化建设才是第一要务，企业内部需求都没搞定，无经验与案例可循，接外部业务后果可想而知；

第六， 企业科技公司要经得起外部市场诱惑，先练内功，不要过早市场化，否则内部需求未解决，又被外部市场拖进泥潭，腹背受困，这种情况下只能去扩大人力规模，造成运营成本过高，亏损是肯定的；后果就是对内满足不了需求，被业务部门吐槽，对外解决不了客户问题，被客户骂死，最后把自己玩死！

最后老杨要说的是软件只是工具，在数字化转型过程中企业管理不做改善，不能做到技术+业务融合，数字化转型成功率不足1%。

如果您对数科公司的运营管理有何好的建议或意见请留言