从红海走向蓝海 - 美的集团数字化转型之路

  • 2021-09-14

来源丨企业网

8月29日,由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟共同主办的2021北京部委央企及大型企业CIO大会暨中国企业数字化联盟年会(夏)在京召开。本次大会以“数字化转型进入深水区”为主题,着重探讨部委、央企及大中型企业数字化转型的成功实践,邀请了包括生态环境部、国家卫健委卫生发展研究中心、北京信息资源中心等部委,中国电建集团、中粮肉食集团、北京瀛和律师事务所等多家央企CIO进行精彩分享,并有超过百家大中型企业的CIO及行业优秀供应商代表共同参与。

 
以下是现场速记。
 


美云智数战略行业总监 方敏
 
方敏:大家下午好!这个时间已经比较困了,请再坚持一下,因为今天要讲的题目是从红海走向蓝海。
 
为什么取这个名字?首先是扣一下我们的题—数字化转型进入深水区。从原来的沙滩上浅海要到深海,第二个也意味着我们自己美的集团走过了这样一条路,在座的有很多央国企部委的CIO,因为我们的体量、因为我们对信息安全的要求,其实跟大多数中小企业在信息化、在数字化转型道路上是不太一样的,在我们面前可能没有对标的相应的企业或者机构,我们需要自己摸着石头过河,现在不是过河需要去深海里游泳搏击。
 
首先给大家报告美的情况的大概情况,2020年最新的数据,美的集团营业总收入2857亿,净利润275亿,15万员工分布在全球各地,在今年刚刚发布的世界500强财富榜单上排在第288位。我没记错的话,应该有135家大陆和香港的公司进入到这个榜单中,其中有大概有38家民营企业,我们位其中。
 
回顾我们整个集团的发展历程,它是从1968年在顺德北郊镇成立的乡镇企业,80年代进入到小家电制造领域开始完成它自己的原始积累,1993年时进入到家电的电机领域,我们也是在那个时候成为国内第一家上市的乡镇企业。
 
在1997年之后,随着中国城市化进程的不断的加速,我们也快速的开始了产业链的横向和纵向的整合,在这个时期包括像华菱、小天鹅国内企业归入到美的集团。包括在海外进行了投资,山羊、东芝白电业务等都在这一时期陆续进入到美的事业版图。从单一品类、单一国家运作的公司成功的转变为多品类、多产业和全球化运营的科技产业集团。
 
目前整个集团经过这些年的发展整合五大板块业务:
 
第一.智能家居事业群。
 
第二.机电事业群。我们为家电、汽车、工控、3C行业提供核心部件。比如很多大型中央空调的压缩机,我们占据了全球30%的市场。
 
第三.暖通和楼宇的事业部门,提供智能楼宇、智能暖通整体解决方案。过去几年我们还收购了做电梯硬件的公司。
 
第四.机器人与自动化事业部,目前在这个领域我们属于有自主知识产权同时有国际先进实践的机器人自动化公司。
 
第五.数字化创新业务。我们自己在数字化转型变革当中孵化出来的新型的业务。
 
下面给大家报告一下我们整体转型的历程:
 
我相信美的出现在我们会议议程当中的时候,大家一定会想到我们的竞争对手友商-海尔、格力,是的,每到夏天我们一定会在报纸上看到家电行业永恒的主旋律-价格战,当然这是在十几年前的事儿,大家想一想那个时候从线下到线上,我们这三家还有其他家电厂商应该说一直在这个领域在红海里厮杀,造成了两个结果:
 
第一个结果自己没挣到钱,但是这些卖场、这些平台的公司产生了不止一个中国首富。
 
第二个结果国外家电的企业现在陆陆续续的退出了这个舞台的中央。在这个领域里,国内家电企业已经获得了自身能力极大的增强,把这些国外的企业基本上给打出了最核心的市场。
 
这样的竞争结局势必导致说这样的企业在发展到一定阶段时,在市场经济大环境不好的时候,会碰到一些营业数字上的压力。比如说2018年时,当时大家应该还记得我们全球金融危机,尤其是整个大的经济环境不好。
 
我们国家政府想到我们行业不容易,推出家电下乡政策,很好的给这个行业打入一针强行针,借助这个政策国内家电企业很快在技术革新上稳住了阵脚,在乡镇、在农村用户基础上我们获得了非常不错的现金流的收入。
 
这个政策基本从08年延续到11年、12年时,这个市场依然回归到它正常的调性当中去,依然竞争非常激烈,利润率越来越薄。
 
在这个时候,美的集团发生了重大的事情,我们的创始人年事已高退休了,它的冲击非常大。管理层在最开始的两三年大概从11年到13年左右的时间面临非常大的冲击,所以整个内部角度来说,我们在这样的发展瓶颈期做了三大的管理举措和破局
 
第一个是产品,以消费者为中心,不断的提升我们的产品力,包括新材料应用、电屏的技术,在那个时候加大了投入力度。
 
第二个是渠道。以产品力提升为依托,理清渠道利益关系。十多年前我们要把渠道扁平化实际是面临着蛋糕的重新分配,冲击到很多代理商的利益,我们推动自己品牌专卖店、旗舰店的建设。
 
第三个方面经营。推动流程变革和经营简单化,减少组织层级,构建敏捷型组织,坚持“小集团、大事业部”运营模式,强化战略、投资和风险管控,进一步放权,激发经营活力。这个小集团不是只说管控弱,而是层级短了。
 
基于这样的现状,当时我们盘点了一下美的自己的IT系统,大家可以看到这张图非常夸张,五颜六色。
 
我们的研发领域有11套系统、营销领域有26套系统,集成供应链有30套系统,管理支持有33套系统,除人力资源和我们内部的门户,我们的内部的网站这个是完全统一的,其他没有一个系统是一个标准一个体系的,所以这就是我们当时面临的挑战。
 
管理,高管团队要把他的意志力贯彻下去根本没有一套统一的体系支撑它,到各个部门走样了,到各个事业单位可能完全不一样,因为他们有收购过来的,有合资的,也有自己发展起来的,不同历史阶段的矛盾积累到了那一刻,所以不得不做一个全面的重构,从顶层设计、整体规划出发我们去做了端到端整体系统的拉通,统一经营语言。
 
现在看到的是我们六大运营平台,PLM、APS、SRM、ERP内部、MES、CRM为核心的六大平台还有3大管理平台、2大门户及集成平台,这些持续整整三年。
 
同事跟我们讲十年前做这个流程的时候,基本IT部门、业务部门参与人员,顶风时内部人员达到5000人再加上外部的人员将近小1万人在做这个事儿,100个人里面有5个人在干一件事儿就是跟数字化跟转型相关,每个部门都有参与到项目中去。
 
经历集团统一标准后,把数字化家底摸清楚了,我们的流程、数据、集团级的系统,把ToB业务打通、协同。比如我们说的L2C、O2C实现从销售订单到收款整个链条我们都通过632系统打通了。前面领导都讲过很多数据的问题,这是我们真正数字化转型的核心问题,我们要把数据弄干净,让数据可以被业务部门所利用。同时覆盖到8大事业部、4大平台。
 
如果后面再有收购、并购,新过来的企业只要按照我们统一的标准,它就可以把美的集团的管理内化下去,就不会存在下面的执行跟上面的政策不一样的状况出现。
 
下面介绍一下我们各个板块做的具体的事情,智能制造这一块我们提供的是叫整体解决方案,这个智能制造不是仅仅指我们工厂里的产线的自动化,用机器人。而是我们要把整个的企业运营,从最开始用户的需求出发到我们内部的产品的策划到我们的供应链的一体化,到计划到生产到交付,包括我们的设备,包括我们的供应商的数据把它整个联动、带动起来,这是一个一体化的工程和项目。所以里面涉及的内容就会非常的多:
 
第一块就是研发创新,我们内部讲研究一带、储备一带、开发一带。从最开始的用户需求的洞察开始,我们就要去看你的用户在哪里,是什么样的分布?我生产出来的产品在多长时间之内能够满足,到多长时间以后可能进入到衰退阶段,我把整个产品生命周期研究透,从而提供整套研发价值链的。
 
十多年用的是美国的产品,两三年前我们整个实现了国产化,用自己的力量实现了这套系统。
 
这是我们制造运营上的解决方案,中间蓝色的大屏在我们集团总部一楼,上面的数据90%都是实时的从销售、生产、库存的系统里抓过来的,也包括一部分生产线上的数据。老板可以每天、每周开会时,他基本上对着这个大屏来说事儿,一个事业部指标如何、问题出现在哪里,如何改正、纠偏都基于这套系统来作出决策。
 
我们内部决策指标、业务分析指标90%已经实现了线上化,70%的业务上的动作、决策是通过这个系统来提供数据的支持。当然这里截的是一张整个厂区生产的线上截图,还有另外一张图让我印象特别深,就是每天工厂开早会时,他们在班组里就有一个大屏,显示这一天、这一周生产计划的情况,已完成的情况,工人们对大屏开早会,把一天工作任务布置下去。
 
这是我们自己生产的智能排产系统,因为产品非常多,产线也非常多,有些材料可能我们自己能生产,有些材料需要外协。所以整个产线的利用以及计划排产就变的非常的重要,内部基于大数据智能预测做了这样约束化的、精细化排产的功能,核心算法在十年当中不断迭代、严谨。
 
因为疫情,所以这两年我们的生产和接单状况经常发生一些突发的情况,比如经常有海外客户要插单,临时要一个什么、什么的产品,因为国外的生产线现在还没有完全恢复,很多的制造的订单又回到了中国。所以我们从这一两年的情况来看,国内订单是在停滞或者略有下降的状态,但是国外订单不断增加。这种突发情况下的排产就对我们系统要求非常高,大家可以想象几万人大规模多地的生产制造的经营单位,如果你仅仅靠人工去做生产的调度、协调,这是一件非常可怕的事情。
 
这是我们运用工业仿真和数字孪生的技术在内部实现了高效的三维的数字的验证,这个验证可以放在我们产品线上、也可以放在物流上,也可以放在人机交互上。
 
比如内部要开模,哪怕小到杯子的模具都有很多成本,我们内部有个规则、规矩,如果这个产品还没有经过仿真的测试,这个项目不会给你做下一步的动作,你必须经过了产品的仿真,才可以把这个项目执行下去,这是一个铁的纪律的要求。当然我们也运用AI技术用在智能生产线上,包括外观检测、零配件缺漏检查还有声音异常检测还有数据预测、计划智能化、办公自动化等等领域。
 
这里讲一下压缩机声音的检测,其实这是很小的事情,但是会严重的影响到我们用户自己在家里使用这些静音空调的感受。比如你家里有小孩,他晚上睡觉睡不好,如果你的空调发出来的声音会非常严重影响他的睡眠质量,在这个上面来说我们投入了相当大的人力、物力,包括跟科大讯飞在内的AI公司在合作。
 
在5G这一块,我们也在做相当多的尝试,我们跟国内三大运营商,跟华为联合建立11个5G+战略实验室,不管是在机器人设备上还是在物流的叉车上、质检设备商,生产线数据采集部分上都有5G这方面的尝试,应该说整个5G的应用还没有到特别成熟的阶段,但是我们在某些场景下,比如对实时性要求比较高,同时数据量非常大的情况下,我们已经摸索出来一些应用的心得。
 
设备上云,这是我们的物联设备软硬件一体化。整个像美的大规模的制造,它的设备会非常多,尤其国家出台了双碳的政策,我们也是在节能减排这个领域来要做很多的工作。
 
第一步就是通过工业互联网的技术把这些设备先连起来,尤其大型化的设备,通过我们自己内部直联网的产品、网络连接的方式,把他们连接在我们自己的工业互联网上。在这个上面,我们做远程监控、能源管理、参数调优和预防性的运维,这个项目应该是跟广东佛山市政府在联合开展,大概在两天前刚刚跟佛山市经信局开了佛山市属企业整体上工业互联网的交流会。
 
有了生产制造之后,我们自己的产品不完全都是自己来做这些原材料,我们采购的工作量会非常大,每年的采购金额大概是在上千亿的规模,所以我们对于采购的要求从成本的策略、品质的策略、技术交付的策略有非常高的要求。
 
大家可以看到下面有一个供货自动化的计算,这个就是我们自己内部的这套采购系统的特点。它所有的数据都是系统在产生,你根据指标这个供货商下个月供货多少,它的比例是多少,由系统告诉人而非人决定,进而确保采购精益化和合理化。
 
还有合价模型,比如今年大宗原材料大幅上涨,我们供应商如果产品质量没有下降,必然要涨价,涨多少钱合适?我们有系统,用这套模型运转出来。
 
数字化营销,我们构建以用户为中心的数字化营销体系。我们内部有渠道云、用户云、新零售,我们整体的渠道、伙伴,我们最终用户以及我们的门店,一站式的管起来。
 
早上京东领导也提到了跟我们美的有这方面的合作,在推动以销定产的柔性化的制造模式,这个就需要我们线下的渠道、销售整个价值链的拉通。我们的代理商不仅仅是一个经销出货的功能,它现在做的更多的是服务的角色,我们后台有一个渠道云的产品来支持各方面对渠道工作的支持。比如多级进销的库存管理、销售营销的费用预算的管理,形成利益共同体,营销的变革才能变成前景相对乐观的企业。实际我们接触了不少的传统的制造业,大多数的公司都走分销、代理商模式,我们一定要在转型中追求多赢的方式,这里值得大家共同借鉴。
 
在渠道转型方面,这是我们做的。包括仓库数量、整体周转率得到很大的变化。这十年过程当中,我们厂房一平米都没有增加,反而退掉差不多5万平米的厂房,人员从20万降低到了15万,但是我们经营数据是大规模的增长了。当然渠道要做终端直达、触达消费者的工作,我们给渠道提供这样的支持,保证在他经营范围内,他有高效的工具去跟他的客户保持黏度。
 
这是我们业权一体化、共享运营财经管理的方案,不多讲了。
 
这是我们自己内部的跟员工相关的、用户体验相关的截图。还有以人才为中心的人力资源的系统,这个人力资源系统非常巧妙,非常重视用户最终体验。我去美的入职报告时,我直接跑到人力资源事业部,我想可能在那里需要等一两个钟头,没想到通过自助终端刷卡就出来信息了,只需要在上面自助签名,用10分钟时间就完成了拉动合同。
 
我说要开始工作了,IT部门给了我一台笔记本,我想我有很多权限要申请,上级领导用十分钟时间发起流程,把我对应的岗位权限申请下来了,前后时间不超过一个小时。我自己呆过几个IT企业,很多企业做不到真正打通数据,同时将权限赋予到岗位上。
 
当然这些流程化的东西、咨询类的东西还有我们集团门户,通过手机、大屏、pad方式可以集成到一起。
 
我们移动的产品,不仅仅对内是一个办公平台,我还对我的消费者,我们有一个美居APP,有很多消费者在上面。同时工厂工人,因为他没有办公桌椅,只有一部手机,在车间间里要有移动化的工具来做班组、员工自助管理,还可以用它连接合作伙伴、渠道、售后工程师,比如空调坏了要维修,通过这样的系统让我的合作伙伴的工程师上来。包括运货货主送货到美的园区里,都可以通过这样的APP直接在上面预定时间,在相应的时间内把货送到。
 
大数据部分不多讲了,上下午专家讲的都非常详细。美的的案例是把这些大数据的理念、大数据的实践很好的做了在我们内部的落地。比如我们根据互联网、大数据捕捉产品的趋势,制造了适合单身人群的小产品。
 
所有的报表,我们高管、领导可以通过一部手机参透到某一个具体产品线、岗位甚至某一个具体销售人员的完成情况。对于我们自己业务部门来说,现在已经发展到了可以自助创建报表的阶段,而非这些报表东西只给高管看,只给最高领导层看,是每个业务部门都在广泛的应用。
 
业权一体化,是非常重要的环节,把它全部纳入到业权一体化的平台。从开通、使用、回归、合规有一个安全的围栏。
 
回顾一下,我们这十年转型过程当中我们投入120个亿,真正的实现了一个美的,一个体系,一个标准,经历从智能制造到以销定产到全价值链数字运营到数字化平台。
 
最后讲一下我们孵化的成果就是美云智数这家公司是随着集团整体数字化的转型促进了业务模式的创新而诞生的,除此之外我们还有面向年轻人消费电器的公司、母婴产品公司、宠物产品公司等都在转型过程中伴随数字化的应用而诞生的。
 
美云智数能够为用户提供全价值链的咨询。简单来说,我们可以支撑央国企、大型企业集团化的管控、收放自如。不管你是战略型管控、经营型管控、财务型管控,我们可以提供灵活可收缩的方案。这是华润水泥采购数字化、京东方的移动办公平台案例,这四年的时间我们差不多服务了将近300多家客户,广泛应用于四十个细分市场领域,也非常感谢这些用户对我们的支持,特别今天早晨最后演讲的牛总当面夸了我一下。
 
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