从战略角度定位IT部门,充分发挥IT价值 -- 华为公司参访感悟

  • 李炜

  • 2015-04-12

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中国的企业经过近几十年的发展,不少已经跨越了生存阶段,进入发展和成熟期。这一阶段的企业,多多少少都引入了一些先进的管理思想,具备了一定的管理水平,在市场销售、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面都有了一定的沉淀,相对规范化和体系化。

然而在信息技术的应用和IT部门的定位上,不同企业差别较大。近年的一项调研表明,大多数的中国企业对于如何充分发挥IT的价值还处于迷茫和探索阶段。IT部门设置往往不健全,没有设置独立IT部门的企业不在少数,往往可能是挂靠在总经理办公室、行政部、财务部或者其他部门之下。即使设置有独立的IT部门,其在企业内部往往容易被边缘化,地位相对比较低。IT被作为后勤保障和技术支持职能对待,企业没有IT规划、IT制度和IT考核体系,或者IT规划缺乏全局性和科学性(甚至只是应付上级单位的要求)、IT制度和IT考核体系不完善。 IT与业务往往是两张皮,各自为政、各行其是、各搞一套,与业务、管理融合不足。对于这一现象,笔者一直百思不得其解,对于解决办法,也是一筹莫展。

最近,笔者有幸参加了“CIO老友汇”组织的华为公司参访学习活动。听取了华为高级咨询师题为“流程信息化添翼企业全球化和卓越运营——华为流程信息化实践”的精彩分享,犹如醍醐灌顶,让笔者对IT部门的定位和IT价值如何充分发挥,有了全新的认识。以下是分享的精华内容:

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一、华为公司的两大财富:一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。

众所周知,“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由,这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家,到目前200多亿美元的收入,成为世界500强,依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构,不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差,目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障,不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程,没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下,设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题,归根结底不在于IT,不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力,而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化,这是核心问题。因此设置流程与IT管理部,有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越,追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里,包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的,不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进,而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图,解决管理层的问题,而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作,归口管理公司所有流程建设,通过引进业界的最佳实践(例如ITIL3.0、平衡计分卡等),帮助各部门梳理、解决流程中的问题,提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性),还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题,统统归流程与IT管理部牵头负责,与各部门共同完成。无流程则无IT,流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图,解决管理层的问题,让公司的一切都在IT支撑下有序运行,又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来,配合公司集中化、国际化、全球化战略,华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革,信息化建设始终与公司业务相匹配,支撑公司价值主张。

由此,笔者有以下感受和思考:

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业,IT部门地位依然低下,反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统,这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出,信息技术及其管理方法的恰当和充分应用,对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用,能够帮助管理者推行管理思想,帮助管理思想落地,让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值,必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门,把IT作为企业实现战略目标的关键资源,IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合,才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门?笔者认为,不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门,还需要赋予其一定的管理权力,将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理,让IT部门更多的参与业务建设和管理提升,加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设,建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时,也要建立配套的考核机制。一方面,IT部门要对其他部门进行绩效考核,考核其IT应用程度和水平,这样才有推动力和执行力。另一方面,企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设,要赋予一定的责任和义务,权责对称,尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述,笔者认为,在IT的应用和IT部门的定位上,企业高管和IT负责人要有全新的认识,管理层要具备IT思维,从战略上定位和思考IT的作用和价值,IT负责人要跳出技术层面,摈弃技术思维,从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处,敬请指教。


文章转载自微信公众号「CIO自媒体小组 陈庆

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