昆仑数智孙杰:能源行业数字化转型方向与人才培养

  • 2021-10-21

  • 来源:首席数字官

随着中国能源结构持续大幅优化,清洁低碳化进程不断加快,中国市场蕴含巨大机遇,国内对能源行业的人才需求也在大幅度提高,而企业要想成功实现数字化转型,应将数字化“战略、人才、技术”三方面有效结合,“人才强企”成为重要战略。10月14日,“这就是数字化”——数字化百家讲堂第一季第7期,昆仑数智科技有限公司技术总监孙杰作为主讲嘉宾,从能源行业的发展趋势和战略入手,分析能源行业数字化的前进方向和演进路径,解读如何培养真正适合企业发展的数字化人才队伍。

数字化转型:企业必然的选择

近年来,随着数字技术与实体产业、数字世界与物理世界的加速融合,数字经济日益成为经济发展的主要驱动力,数字化转型也成为企业必然的选择。数字化企业是以客户为中心,通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业。

 

 

IDG对IT和企业决策者的调查结果显示,企业的数字化转型将为企业带来员工生产力的提升、数据驱动业务价值提升、客户体验提升等8方面的价值,即在移动业务、客户体验、数据驱动业务、员工生产力、流程自动化、收入来源、产品创新、供应链优化方面,数字化都在发挥着独特的价值。

 

page03

 

全球能源行业数字化转型的使命是实现敏捷能源。我们可以看到,从生产场景和应用场景的变化上,原有信息化的辅助分析工具正在逐渐向智慧油田无人作业、虚拟现实的方向发展;向基于无人机的智慧勘探、自愈性资产、无人机和机器人等在生产作业区的自动化巡检发展;然后通过数据的实时分析、现场工作状态数据的精准传递来辅助企业进行精益的生产和管理决策。

二、油气行业企业发展状况

从油气行业的发展形势上看,有三方面较大变化:

第一,油气行业面临着巨大的变革。随着世界主要经济体碳达峰、碳中和目标的明确,将深度的引发油气供需两侧的结构性变革。化石能源清洁化,清洁能源规模化,多种能源综合化,终端能源再电气化趋势正加速演进,成为能源行业发展大趋势。

第二,数字技术推动油气类企业转型发展。传统油气类企业将不得不加速变革、推动转型以适应新的趋势。新一代能源技术创新持续推进,云平台、物联网、5G、大数据、人工智能等新技术与实体经济的深度融合,将成为全球能源转型的重要驱动力量。

第三,中央企业抢抓数字经济新机遇。我国油气行业中以国资企业为主体。2020年8月21日,国务院国资委下发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,通知中明确要求,国有企业要在新一轮科技变革和产业变革浪潮中发挥引领作用,加强从技术、机制、组织和安全四方面的基础建设,实现国有企业转型。

油气行业数字化转型聚焦生产、服务、技术、新业务、运营、人才生态七大重点方向,结合企业发展实际,挖掘数据驱动价值增值的关键点,布局未来。如下:

1、推进生产的智能化。加大生产作业现场数字化、智能化改造,推动经营管理、现场管理与作业控制间纵向集成。加强大数据、人工智能、虚拟/增强现实等技术集成应用,推动生产活动的智能管控,实现生产作业全要素、全过程的全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化。

2、加强用户服务智能化创新。实现用户需求精准感知,加快线上营销渠道拓展和线下营销渠道的数字化改造,形成广覆盖、深触达的全时一体化营销网络。开展线上线下全渠道用户数据的集成利用,实时感知、分析和预测用户需求,制定差异化产品和服务策略,实现精准营销。推进用户需求快速响应,加大用户增值服务创新。

推动智能技术和产品创新。构建数字化研发创新体系,加强基于数字孪生的集成研发,推进研发创新数据、知识和过程集成。开发先进感知与测量、高精准导航定位、高可靠智能控制等关键技术,以及具备自动感知、交互、决策能力的智能产品,推动勘探开发技术智能化、智能钻井、加油机器人等新一代技术的研发应用。

4、培育数字业务。加快生产运营核心能力的模块化、在线化和平台化,实现设计、仿真、生产、检测等能力的封装和共享,培育新增长点。

5、建设一体化运营管理体系。推动信息系统集成应用,实现销售、研发、生产、采购、售后等价值链环节的一体化运作。加强不同部门业务在线协同,开展跨领域、跨区域、跨环节集成运作。利用公司统一经营管理平台,实现人、财、物、采购、销售等重点资源与业务的精准管控和全局优化。

6、建设人才赋能体系。通过建设数据中台、业务中台、智能中台,打造企业员工和现场生产的赋能体系,推动人工智能、虚拟现实、协同工作平台等技术在工作

场所的深度应用,打造高效、透明、协同的数字化工作环境。建立完善企业知识图谱与行业共性知识网络,推动企业内外知识成果的系统梳理、整合、展示和开发利用,支持员工个性化定制知识服务,开展全员创新。

7、推进产业生态的建设。联合供应链、产业链上下游主体,及互联网企业、软件企业、金融机构等生态合作伙伴开展跨界合作与融合创新,探索基于平台的网络化

协同、个性化定制、服务化延伸、供应链金融等新模式,打造优势互补、合作共赢的价值网络。

油气行业中的主导核心企业多为国有企业,相比数字化转型的其他企业,国有企业数字化转型具有更高的目标和更丰富的任务,需要在更大的视野中来审视所谓的“增量价值”。从油气企业数字化转型发展来看,主要有三种模式:

1、内生转型。即借助集团公司内部的优势实现转型,以石油雄厚的业务底蕴为基础,借助数字化技术,两提一降,挖掘新潜力,产生新价值。

2、扩张转型。利用在本领域内打造的一些优势,侵入或扩散到临近业务或者行业中去,从而达到扩展业务领域、获取新价值的目的。如石化的基于智能工厂的石化智云平台、基于智能油站的车联网技术平台、基于智能办公的商旅平台等。

跨界转型。这是一种战略转型,需要在更高层的企业意志推动下进行。比如创建新的数字业务或进行数字化的并购,在邻近市场或新的行业进行风险投资等,这都需要更高更宏大的战略视野。现实中更常见的是战略性入股,预防边缘崛起引发对自身业务的颠覆。

三、企业高质量发展的关键:人才强企

“十四五”期间,高质量发展要求提质增效、科技创新、转型升级、数字化发展,在习总书记十九大报告及李克强总理政府工作报告中“创新”、“增长”、“机制”这些关键词不断提及,企业人力资源管理通过强化关键技能与胜任力、组织设计与变革管理、前瞻性领导力规划、未来工作与员工体验、人才机制建设等,实施人才强企并重构企业的组织能力,打造人才竞争优势,实现高质量发展。不单是企业业务端需要数字化变革,企业的人才也需要进行数字化升级,人才数字化管理引发企业传统人才管理模式的全面变革,数字化管理人才将得到大幅提升,员工的自我创新能力、心理需求和幸福感也将得到提升。

实现共识是人才强企的关键。由于企业自顶向下各层级人员对数字化的认知程度不一致,转型变革中会遇到很多阻力。数字化转型本身是一个创新的过程,思想理念和文化的变革要先行,给予员工创新型的工作方法和思维非常重要。公司在数字化转型的过程当中,首先要打开大家的共识,实现概念上的统一,激发员工主动去参与和投入到数字化的浪潮中。

进行数字化人才的培养,不光是为了培训,也为推进数字化。培训不单是提高员工的技能,更要形成数字化的思维体系,以更加开放的眼光和胸怀去拥抱新的知识、新理念,博采众长,避免局限在个人的思维里面。我们也要通过各种资源实现自我的提升,丰富自己的知识领域,让员工敢于突破原有模式,大胆去创新。

很多企业存在比较明显的问题。例如,智能化应用不到位、人才队伍活力不足、缺乏高层次的领军人才、缺乏体系化的人才供应。我们要有清晰的人力资源规划,并且要与企业数字化发展的战略和业务匹配。真正的人才发展需要去准确识别自己内部的关键人才,进一步激发广大员工的活力,建设人才成就平台,提高人才的满意度和敬业度,来驱动业务发展。

在组织方面也体现出灵活性不足的问题,无法有效支撑战略落地,不能适应业务快速发展的需要。有时由于总部的定位不清晰和机构设置的不匹配、授权和放权不充分、流程不通畅、管理方式的不合理,造成很多内部的无谓消耗。敏捷的组织能够更加灵活地去支撑业务,我们要以创新性的思维去支持业务转型、优化运作模式,才能够真正提高运行和运营效率,响应企业快速发展。

数字化转型下有三类人才比较重要:

数字化领导人才。具有数字化思维、且能够推动企业内部数字化变革的管理者。管理公司的数字化团队,进行数字化的宣贯,识别和推广基于数字化的解决方案。他们是真正扛起责任,切实化解阻力,推进改革的关键角色。

数字化专业人才。ICT的专业技能人才,比如计算机、通信、大数据、人工智能、智能制造等专业人才,以及研发、运营、制造、营销等专业互补协同的跨界人才。这些是数字化转型的关键人才。

其他专业的领域人才。掌握数字化转型下所在工作领域的组织模式、工作策略、方法和业务流程的变化。支持和配合数字化转型的落地。

人才管理的不同阶段企业将要面临的问题。谁来接替将要出现的关键岗位空缺?项目(业务)谁来负责最合适?这属于事务型被动型问题;企业在不同的数字化发展阶段,哪些岗位需要补充人才?如何保持人才长期稳定供应?如何建立人才内生的变化?这属于战略型主动型问题。我们要逐渐地从被动型向战略主动型进行转变。企业从外部引进的人才,需要经历一段“水土不服”的过程,很多时候不能完全融入适应企业的真正的长期价值融合和变化。因此,从企业全员当中持续不断培养内生的数字化人才,才能够真正解决企业数字化人才短缺的问题。

人才发展落地的关键环节

 

page11

 

首先对企业的战略进行解码,分析关键的业务、组织能力、目标人才结构以及目标梯队架构;其次进行组织盘点,分析人员结构合理性、人才储备情况、梯队健康度和管理者能力;以此找到相应差距,然后设立组织发展目标,总结人才发展需求,包括关键岗位能力的定义、胜任力标准、潜力标准、人才画像。最终,对人才培养的成果进行评估,通过评测数字化人才在实际业务场景中发挥的价值,形成业务所需的真正的数字化人才画像,为数字化人才培养奠定更好的土壤。

利用标签库和能力模型快速构建企业的人才标准

随着市场变化和竞争的加剧,企业的人才标准也会不断迭代更新。传统的建模方式通常存在较为通用、不够适配、敏捷性不足等问题;人才方面存在标准过于复杂、没法描述和传播的问题。现在根据数字化转型发展特征,人才标准应该根据业务发展不断动态调整;标准要好描述、好传播;应该更加强调“人”的属性,即思想上的主观能动性;应该更有企业本身的“味道”。

面对这些问题,我们制定四方面的解决路径:

通过系统化的方式收集来自于相关人员对岗位人才标准的理解,形成标签库。比如,对数字化平台能力的定义上、对数据本身的挖掘和使用能力、对数据治理能力的理解等。

通过绩效和盘点提炼出高绩效、高潜能和效益佳的人员,分析人员标签,找出数字化人才共性。

进行标签库的提炼,形成当前的关键岗位能力模型。根据企业现在数字化转型发展以及对人才的需求,形成动态的模型,覆盖企业数字化转型的不同阶段,分析每个阶段需要具备的数字化能力,并采取相应措施来补足不同的人才。

定期进行关键岗位能力的重新访谈和收集、进行能力标签库的更新和升级。

通过以上过程循环往复的进行,我们可以清晰地获知,到底需要什么样的数字化人才、需要什么样的数字化能力,从而构建完善的培训体系。在相应的转型节点和阶段,通过专业的定制化培训或在线课程,弥补数字化人才缺失能力。通过标签库以及能力模型的建立,企业可以快速构建自己的人才标准,并和绩效等级提升进行挂钩,设定奖罚机制,更好地激励、调动人才的活性。

动态人才池,让人才数据保持“活水”

受制于企业部门分割,许多优秀人才只能为本部门相关业务进行服务。企业在数字化发展的转型期,需要一个动态的人才池,让人才数据保持活水,优秀人才得以共用复用,服务于企业整体的数字化战略和数字化新业务体系的建设和开拓。

 

page13

根据业务战略规划,定义关键人才池,例如,大数据专家、人工智能专家、云计算专家等,根据相应的人才标准,确定入池的人才名单;同时,为关键人才制定个人发展的IDP和内部调动轮岗,优秀人才也可以成为导师、教练,培训辅导更多新人;最后通过不断的沟通反馈和辅导提升,使企业的数字化人才不断涌现。在人才任用上,优秀人才更多参与服务企业整体战略和数字化业务落地,逐步淘汰不符合数字化人才标准的人员,真正实现企业内部人才资源流动起来,构建出持续为业务赋能的优质人才池。

 

 

page14

基于数字化工作场所,很多企业都有相应的数字化平台和数字化工具,现在我们也定义了数字化员工和数字化岗位,通过这些进行相应的人才盘点,可以智能搜索业务在相应的发展阶段,需要什么样的人;也可以在人才池里进行智能推荐和招募;然后基于人才画像,选拔和任用优秀人才到关键业务中去发挥应有的价值;对于关键人才岗位要求具备的能力,形成完整的知识图谱,帮助后来者和更多的员工从优秀人才那里学习他需要的知识和技能,形成人才梯队建设,真正实现人才的内生和持续流动。

四、企业数字化人才发展的思考总结

简而言之,企业数字化人才发展分为四个方面:

1、整合全面的人才数据。基于企业整体战略和数字化发展阶段,整合个人信息(业绩、能力、潜力)、多维标签、社交关系数据、ONA组织网络分析等数据。

2、智能化人才盘点。根据企业内部的人才数据自动生成人才动态盘点表。盘点人才在各自相应的业务场景和数字化转型发展当中产生的真正价值。

3、持续动态的人才发展。企业内部人才的自我培养是满足企业数字化转型持续快速发展的关键。我们要不断地对人才发展计划持续跟踪,实施反馈,持续激励人才在业务中发挥价值。

4、前瞻性人才决策。着眼于企业未来的发展方向,对企业现有人才和组织网络进行分析,通过智能推荐的方式,补足人才短板;对于能力不足或能力下滑的人才进行淘汰或风险预警;对企业未来新业务的布局和发展作人才的预测分析和提前储备。

通过以上方式,盘活企业人才资源,使其在企业的整体发展战略和业务需求的导向下自由流动。在持续动态的人才发展当中,建设合理的人才梯队,不断补充新人才、培养新能力,更好地赋能企业数字化转型。

  • 新闻
  • 观点
  • 案例
  • IT/互联网
  • 能源
  • CIO
  • IT
  • 推荐
  • 数字化

推荐

    我要评论