行业跨度大、业态多、架构复杂的华润集团，如何将数字化创新技术与现有业务进一步深度融合，满足不同业务的个性化需求?

近年来，人工智能、大数据、云计算技术所孕育出的新商业模式、新资本模式，颠覆了传统商业生态，甚至改变了人们的社会习惯，世界经济数字化转型已是大势所趋。如何更好更快地实现数字化转型，是很多传统企业不断摸索的难题，华润集团就是探索者之一。

将“智慧”注入企业躯体

作为多元化产业集团，华润集团位居2021年《财富》世界500强第69位，产业布局涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大板块，涉及零售、饮料、电力、水泥、燃气、医药、医院、银行、信托、半导体等20多个行业。其旗下拥有19个一级利润中心，2000余家法人实体，12家上市公司，1000+工厂，6.8万+企业客户，21.7万供应商，1000万+终端。

在经济全球化和新的产业变革洪流中，谁在数字化、智能化进程中走在前列，谁就能占有先机、掌握主动。由于内外部环境的变化，面对传统企业经历的深重变革，身为国有重点骨干型企业的华润集团，将数字化和智能化转型发展视作提升管理效率、核心产业竞争力和服务客户能力的重要选择。这家业务复杂且多元的企业依靠科技的力量，正努力将“智慧”两字注入到躯体的每一滴血液中去。

面对充分竞争的市场环境，面对新一轮科技革命和产业变革的加速演进，华润集团需要提升总部管理效能，加强集团管控和发挥总部价值创造;需要提升产业运营效率，实现前中后台贯通、各渠道协同、各机构联动的业务流程高效畅通局面;需要实现资源整合，促进资源、信息、服务的共建共享和基础性工作的水平提升;需要推动转型创新，升级改造传统产业使其重新焕发生机，推动转变经济发展方式。而这些无疑都离不开信息化创新，尤其是借助于新一代信息化技术的数字化转型。

战略布局奠定转型的根基

华润集团绝大部分业务与民生息息相关，数字化转型难度之高可想而知。一个具前瞻性、系统性、适宜性、一致性的信息化战略，是数字化转型成功的前提。华润集团抓住了多元化产业集团的特点，让信息化战略发展始终与业务战略相匹配，集团总部聚焦全集团共享的管理信息化平台或者信息化技术基础平台建设，利润中心则始终抓住业务难点和痛点开展业务信息化工作。

2018年，华润集团提出了“智慧华润2028”的数字化愿景和“云优先、智生长”的技术战略，希望集团和各利润中心在做“十四五”规划时，把实现数字化转型作为一个重要战略目标，拿出实实在在的战略举措和行动方案。

“云优先”是指华润集团借助云计算这样一个高效和安全的平台，作为未来信息化建设、数字化转型、智能化发展的基础，同时赋能数十万家上下游企业和行业伙伴。华润集团旗下各业务板块将基于“云优先”模式制定数字化转型升级策略，共同打造具有华润特色的“云生态”。

“智生长”是从业务价值的角度出发，拥抱新一代信息技术，探索符合行业特性、华润特性的数字化转型道路，鼓励探索新模式、孵化新业态、培育新产业，塑造新的核心竞争能力。华润集团致力于推动新一代智能和信息技术与业务深度融合，将新一代智能和信息技术转变为生产力、将数据转化为新动能，进而驱动和引领业务、管理、产品、服务和商业模式等的创新突破和产业结构调整。目前，华润集团在组织能力、管理机制、制度规范等多个角度和领域，全力推进利润中心的智能化发展和数字化转型工作。

组织变革保障转型能力

华润集团在数字化转型过程中，始终围绕信息化战略进行组织架构的设置和人力资源配置，通过持续推动组织变革，发挥企业文化的凝心聚力作用，打造适配的组织能力。

在信息化建设的起步阶段，全集团缺乏专业人才时，华润集团积极引入专业领航人，按照项目竖井式建立由“领航+中坚+新锐”组成的人才梯队;基础信息化成熟阶段，组织进行专业化分工，成立咨询、开发、运维部门。

进入数字化转型阶段后，华润集团开始了“管服分离”的组织变革，围绕智能化战略发展诉求，形成“一部两公司”建制，将信息管理部更名为智能与信息化部，规划引领，统筹推动，实现职能管理专业化;两个公司分别是润联科技和华润网络，润联科技聚焦ToB业务和集团共同技术平台研发建设，向利润中心和外部提供信息化服务，华润网络聚焦ToC业务，服务华润的会员客户，实现技术专业化和服务市场化。

特别是润联科技，经过长期的研发和沉淀，打造出了具有行业赋能价值的IT产品和解决方案，为华润集团各产业提供信息化、数字化和智能化创新动力。

与此同时，华润集团一直注重培养数字化人才。为了满足集团战略发展和人才培养的需要，2019年，华润大学揭牌成立首个智能条线的专业学院——智信学院。智信学院将有效助力华润内部关于数字化认知的培训和塑造，激发创新精神、聚合科技专家资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数字化转型和智能化发展提供持续动力。

实施路线由“点”到“面”

数字化建设是一项综合性系统工程，不可能一蹴而就，需要积极稳妥、系统有序地实施路线。有了数字化转型的核心战略目标，在具体实践上，考虑到自身行业跨度大、业态多、架构复杂，华润集团的数字化转型选择从“点”到“面”的实施路线。也就是先以一个单位作为数字化转型的试点，单点突破后再将成功模式全面铺开，复制到其他单位，进而整体推进整个集团的数字化转型进程。

选择试点业务单元，华润集团一般基于两个方面的考虑：作业模式具有可复制性和代表性;进行数字化转型的意愿强烈。譬如，华润雪花啤酒在全国有70多家工厂，经过多轮内部研讨和评估后，最终选取河北的一家工厂作为数字化转型的试点单位，针对其厂内生产设备进行数字化改造，目标是打通设备端数据和ERP等业务系统，从而促进设备效率提升20%，设备故障率有效降低30%。

任何一家企业进行数字化转型，不可避免会产生阵痛。华润集团在转型前期，需要类似雪花啤酒数字化转型这种成功的试点单元案例，来激励大家加入数字化转型的阵营，从而实现由“点”到“面”的延伸拓展。

自主创新叠加对外合作

在数字化转型中，华润集团努力把握消化、吸收、转化与自主创新的关系，积极构建数字化转型的核心能力。

华润集团提出“宜研则研、宜合则合”的研发策略，既坚持自主创新、掌握关键技术，又追求对外互利合作，如成立大湾区中央企业数字化协同创新联盟，快速形成企业的数字化能力。

“宜研则研、宜合则合”，意味着要结合每家企业的情况，具体问题具体分析，决定是否进行自主研发。如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。

不过，华润集团的业态非常复杂，即使一些厂商技术水平强大，也不一定能吃透整个华润集团的业务。当在某些问题上，第三方公司没有贴合华润业态的产品，润联科技就会投入一定的成本，去研究更适用于华润集团数字化转型的产品和服务。

由此，润联科技成立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研发工作。同时，润联科技也与许多伙伴建立了长期良好的合作关系，积极构建自己的产业生态，更好地服务华润集团及社会各行业客户。

在“十四五”发展阶段，数字化和智能化将成为实现“智慧华润”的重点。面向未来，华润提出了“智慧华润2028”的发展愿景：在“十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展，各产业能够全面实现数字化，数据资产初步挖掘变现，创新能力显著增强，人均生产效率、行业竞争能力、服务客户能力显著提升。此后再经过3年努力，在华润集团成立90周年(2028年)的时候，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。

从传统国有骨干型企业向智慧国企的一场嬗变，正在华润集团加速推进。