东鹏饮料，诞生于深圳，因鹏城而得名。作为深圳市一家老字号饮料生产企业，由国企改制发展而来，已经于A股主板成功上市。

东鹏饮料的愿景是“为奋斗者提供拼搏的能量”，这句话是源于花老师共生塾的引导。对于愿景，当时花老师提了两个非常重要的点：

第一，愿景要与产品关联;

第二，愿景需要利他。

在花老师知识的启发下，董事长带领我们在现场展开讨论，因为我们主要生产能量饮料，喝下去会让大家提振精神，所以我们确定了“为奋斗者提供拼搏的能量”这样一个支撑我们走得更长远的企业愿景。

在数字化方面，东鹏从2015年8月开始探索，已经深耕了8年，最终我们收获了什么?

我们完成了数字化的两个握手。简单来讲，就是左手1.4亿+的消费者(C端)，右手270万+的终端商户(B端)，这两个恰恰是花老师提及的赋能客户和赋能合作伙伴。

东鹏数字化背景

东鹏的数字化背景，最早是从快销品的痛点开始。在东鹏非常明确的是，我们所有的技术是为解决业务问题，解决业务场景的痛点来服务的。

对于快销企业而言，中间环节众多，品牌方到消费者中间，需要经过经销商、分销商、批发商、终端。

也就是说，从工厂生产出来的产品，需要通过层层传导，才能触达消费者，所以它的费用触达率低，促销机制也相对固化、不灵活。

而作为品牌商，我们无时无刻不在想如何能给到消费者一些实惠，增强消费者的粘性和复购率，但中间环节是我们不可控的，这成了东鹏的一个痛点。

如何解决这一痛点?当时有一个特别好的契机。2015年春晚，微信与春晚合作推出摇一摇红包，成功将微信红包带火，激发全民使用微信的习惯。

花老师说管理者要不断迭代自己，我们董事长一直在践行并深刻思考企业痛点，所以当他看到微信红包这一新技术时，他提出，既然红包都可以塞到一个电子信封里去发，那可不可以把一个二维码放到瓶盖里面，让我们的消费者扫码，与链路上的所有商家都无关系，将红包直接发送到消费者手上。

虽然今天看扫码领红包，大家已经习以为常。但在2015年，东鹏是第一家吃螃蟹的企业，基于“一物一码”技术，将微信红包嫁接在二维码中，率先颠覆传统路径，与消费者直接握手。

东鹏营销数字化探索历程

2020年，东鹏进行技术升级，通过直接从生产环节的“五码合一”瓶箱关联，让每一瓶出厂的饮料都拥有身份证。

其中，五码包括：盖内码、盖外码、箱内码、箱外码和垛码。

我们背后连接了一个商户会员系统。当我们24瓶的外盖码与商户关联之后，上架的任何一瓶饮料，在“一元乐享”促销活动机制下，消费者会将瓶盖给到商户，老板拿过瓶盖，就可以扫码清点核销，东鹏饮料系统后台收取数据，给门店老板发放返货券。

这不仅赋能消费者价值，用一块钱获得一瓶饮料，还赋能商户价值，在额外获得一块钱利润的同时，还能得到返货，加速了商品的流转。通过瓶箱关联五码合一，东鹏最终完成了与百万终端的直接握手。

从2015年开始尝试，2016年全面展开，到2017年成立独立的IT公司——鹏讯云商(现更名为：鹏智瑞)，再到 2018年在微信红包链接大量C端的基础上进行，并于2019年尝试往B端发展，对东鹏而言，营销数字化的实施并不是一件易事。

首先，需要花很多费用进行产线改造，从源头端实现箱码关联。其次，需要有很强的执行力和庞大的销售体系，才能建立起我们的商户会员系统。

目前，东鹏已经拥有270万的终端商户，未来在这一数据基础上，我们还会继续增加，赋能更多商户，与商户共生。

数字化赋能营销

数字化建设如何赋能东鹏发展?简单来讲，可以概括为四个部分：营销、员工、供应和管理。

我先来分享一下数字化赋能营销方面。今天在东鹏，上到老板，下到每一层级的管理者，我们开通了不同的权限，让大家使用同一套数字化工具。

每天八点，林董事长打开手机，数据驾驶舱已准时推送头一天的报表，他可以清晰地了解到东鹏饮料的库存和销售情况。

比如在前一天，我们的产品出库多少，市场上销售了多少，其中多少是大金瓶，多少是小金瓶，多少是新品，以及不同区域的市场占比，对比同期的数据分析等，整个颗粒度非常精细，让大家一目了然。

正是因为建构在这样一套数据体系之上，驱动着我们的业务决策。

以往你想了解一个数据，需要层层统计上报，差不多会有一个月的时间差，有了数字化的赋能，我们能够实时掌握动销数据。

所有的数据来自前一天瓶盖的扫码，是没有人为干扰的、真实的数据，所以我们可以非常精准地倒推出每一个环节的转化率。

比如昨天多少盖码被扫，就可以推断出多少箱产品被拆、被喝，被我们真正的动销，这在以前是不可想象的。

在过往，很多快销企业只清楚今天自己多少货发给了经销商，但经销商发了多少货给他的下一环节，甚至有多少货能够到终端商户拆箱上架，抵达消费者手里，品牌商都不可知。

但有了数据驱动，可以快速地为我们的业务提供一些决策依据。

比如对于新品的上市，我们可以根据数据的横向对比，了解不同新品上市的销售速度，从而调整相应的产量布局和各方面的一些决策，以及加快调整我们以往对产品的预期预判。

东鹏营销数据驾驶舱

从2020年开始，到2022年年底，我们达到了270万的终端用户，同时链接了2700+的经销商和数万家的渠道商，共同形成了一个立体化的销售体系。

在如何赋能销售合作伙伴方面，我们打造了一个营销数据驾驶舱。在这个驾驶舱里，我们有动销分析、有货龄分析。我们董事长认为，饮料的新鲜度是非常重要的一个产品竞争力，所以他非常反对压货。

那我们如何做到不压货，其实就源于数字化。在货龄分析后台，如果产品是12个月的保质期，到6个月的时候，平台会进行一次预警，到9个月的时候，会亮一个黄灯或者红灯，我们可以非常方便地根据产品保质期，来提前做预警提示。

另外，平台还会测算库存量。比如某一区域的某一品种，按照当前的动销速度，其库存还需要售卖的天数过大，超出安全值，那我们就会控制发货，保证良性库存。同时，对于不同区域、不同品项的销售情况，我们也会做相应的分析检讨。

营销数字化产品架构

在营销数字化不断实施过程中，我们逐步建立了基于消费者、终端商户、经销商和配送商，基于促销推广场景，基于业务员的一个营销数字化的产品架构。

从最初一个小小的“一物一码”，去打造企业的数据链，打通我们的营销场景，各个地方的数据流，“一物一码”不仅能够赋能我们的经销渠道，做更好的一个终端管理，实现业务人员与消费者互动等。

我们还形成了一个营销数字化平台，对于不同的一个场景，我们会以不同的方式，进行精细化的场景运营。

数字化赋能员工

从去年到今年，我们在不断地完善如何用数字化赋能员工。

这里的员工，首先是我们的销售人员。因为快销品行业强调精细耕作，需要拥有强大的销售网络，所以在东鹏8500多名员工中，销售占据5000多名。

因此，在业务场景中，我们做了一个深入的洞察：到底怎么样去赋能我们的一线业务员，让他们的动作更加标准化，更加高效，更加能够在总部引导的方向下，去做更加有意义的事情。

对一线业务管理行为的改变

对于一线业务人员而言，夯实渠道基础作业，提升拜访效率，是我们的目的。

未来，我们会把原有的商户系统，打通我们自己内部管理业务员的一个腾讯通系统，然后做到工作项目标准化、薪酬结算自动化。

对于一线业务管理行为的改变，我们就会在里面设置一些任务，比如打卡。

针对各层级人员标准化考核项目，分为基础考核、加分项及减分项三个考核类型及对应分值，明确每个“动作” 的具体基础得分、突出加分、不良减分的标准。

不断拥抱新技术-AI学习

这里举一个例子。刚才讲到人工智能，其实我们早就在应用。因为我们有很多网点，以往是通过抽查，让查核人员不通知的情况下去到一个地方，看陈列是否符合标准。

今天，我们不靠人眼，而是不断地运用新技术在服务解决一些业务场景的痛点。比如，直接通过一些AI的训练，自动识别我们的陈列照片是否合格，目前识别率已经近98%。

一线资产冰柜管理数字化

对于冰柜这一重资产，以前会莫名其妙地丢失或者管理人员不清楚它的产出。现在，通过数字技术赋能，我们的后台会非常清楚，冰柜当天的投放量、冰柜相应的产出，冰柜的巡检等。

数字化除了赋能营销与员工，还赋能了我们的供应，从原材料的采购、产线的生产、物流的运输，帮助我们实现全程可追溯，让整个供应更加敏捷高效;

同时，数字化还赋能管理，我们的档案管理、采购管理，包括我们现在出差整个的商旅平台，全部在接入数字化，来提高管理运营的效率，提升企业的竞争力。

数字化赋能，让东鹏从2015年的20多亿销售额，增长至2022年的营收回款百亿，也让我们在去年非常艰难的年度，保持同比增长20%，净利润增长20%。

东鹏饮料有一句话叫“年轻就要醒着拼”，希望每个人、每家企业都能完成个人的数字化转型与组织的数字化转型，醒拼不确定性的未来!