“ 用管理语言同管理人员沟通;用技术语言同技术人员沟通”

在《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中，我们提到，在数字化时代，企业IT部门作为企业数字化转型的智囊团，发挥着总体技术和智力支撑作用。在这一定位下，IT部门的核心竞争力体现在企业数字化转型后台智囊的技术抓总能力，以及与IT供应商的技术交流和项目技术管理能力这两方面。而这需要着重培养懂技术、会管理、精业务的复合型人才，能够做到以管理思维理解业务部门和职能部门需求，用管理语言同管理人员沟通;以技术思维理解技术人员观点和诉求，用技术语言同技术人员沟通，具备数字化转型全链条技术支撑工作的的统一协调控制能力。

从笔者自己的经历来看，在接触的企业IT人员当中，真正了解业务需求的IT技术人才少之又少，真正称得上懂技术、会管理、精业务的复合型专家人才更是凤毛麟角。

那企业IT人员怎样成为数字化转型中的复合型人才，笔者结合自己的所见所闻所思，提出几方面的建议：

01从业务角度考虑IT问题

很多企业IT部门在考虑企业的信息化规划、建设等问题时，往往习惯于把IT工作和企业的整体业务割裂开看，就IT说IT。年底总结的时候摆出来给客户交付了多少信息系统，多少模块等，认为这些系统或模块用得怎么样、发挥了多少作用是业务部门的事。这从意识上讲还是在数字化转型中没有找到IT部门应有的职能定位，把企业IT部门等同于外部IT供应商，对错“标杆”找错“赛道”。而企业IT人员则习惯于埋头技术问题，醉心IT体系内搞自我优化和内循环。(详见《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》)

而从业务角度考虑IT问题，就是要把IT工作放在企业业务全局当中，以企业价值视角去思考、推动、优化和评价IT工作，以业务价值衡量IT工作价值。在笔者的日常接触中，很多IT工作者对于这种思维方式很不习惯，对于IT的业务价值感到很茫然，不知道怎样开展分析和评价。其原因就是在信息化时代的IT蓝海中，长期以来形成了上信息系统=提高业务效率这一惯性思维。而面临企业数字化转型浪潮时，没有从根本上分析数字化转型中“降本增效”的底层逻辑和IT部门在其中应当扮演的角色(具体可见《数字化转型中需要具备的思维、认识和格局(一)》)。

实现这种思考方式的转变，需要IT人在开展任何规划、设计和建设工作前，深入企业业务一线去调研，亲身感受业务痛点和价值、效率瓶颈，理性分析和思考需要设计什么样的IT架构，建设什么样的信息系统、提供什么样的功能，涵盖什么样的业务流程，怎样开展数据治理;而不是坐在电脑面前闭门造车，一门心思跟风新技术新概念，对于这些技术的运用场景、与企业业务的适配程度、后续的使用成本和效益估算全然不顾。

02关注价值和成本

关注价值和成本，是企业经营者的本能，却往往是IT工作者的思维盲区(参见《数字化转型中需要具备的思维、认识和格局(二)》)。往小了说，老板不养闲人，企业不做赔本买卖;企业的任何部门或职工，只有在为企业创造的价值大于消耗的成本，能给企业在当前或未来创造效益，才是企业需要的;往大了说，任何行业以及其从业人员，只有为社会创造财富、增进民众福利，持续带来经济运转或社会运转的效益，才具有留存下来的理由。关注IT部门及IT人员个人创造的价值和消耗的成本，思考个人及部门在企业中的存在意义，是企业IT工作者需要加强的思维。

关注价值和成本，不是说让企业IT人员像财务人员那样天天去精算，而是要在工作中秉持提高效率、控制成本，贡献价值的指导思想，在开展IT规划、技术路线调研、建设选型时，结合业务调研多问问：采用这样的技术路线有哪些优点、是不是企业急需的;有哪些缺点，是不是企业需要避免的;系统上线能在哪些方面提高业务效率、怎样衡量;开展建设又需要投入多少一次性建设成本和后期运维成本。在给企业领导提建议时，要经得住适用性、优点、缺点、效益、成本这些“灵魂拷问”。

03区分企业IT业务和数字化转型中的IT工作

在《数字化转型中需要具备的思维、认识和格局(一)》中，一些读者提出了不同的意见，认为笔者的观点容易误导大家去追逐短期利益，而不去做需要更长周期才能见效的高投入基础性、创新性工作，而这些创新性工作是难而正确的事。

这里笔者在澄清之前，首先提出一个观点，就是：要区分企业IT业务和数字化转型中的IT工作：

在大部分传统企业，内设IT部门并不从事企业主营业务，而是为企业内部各业务线提供信息系统的开发、建设和运维服务。在数字化转型中，这些IT部门应当成为企业数字化转型的智囊团，发挥总体技术和智力支撑作用。数字化化转型中的IT工作，是为企业主体业务数字赋能、降本增效服务的，其价值是通过企业各主体业务线体现出来的。有些专家认为数字化转型效果不是立竿见影，是需要长期投入才能看出来的。在这里笔者提出不同意见：数字化转型不是画饼，虽然需要长期持续的投入，但是其效果一定得是可预计、可度量的，并且在预计的时间内一定会产生预期的效果的。因为数字化转型不是在未知领域开展基础科学研究，其本质上是用类似数字信号“抽样”、“量化”、“编码”的方法对业务活动进行数字建模，再利用精益管理、计算机仿真、大数据和人工智能等现有成熟技术和应用模式对业务活动的数字模型开展“以数据为中心的业务变革”，整体使用的是成熟的技术，其难点在于大规模的整体架构设计、业务建模、全过程的组织协调、应用创新和持续标准化规范化运营，属于类似大型工程的管理变革活动。既然是工程，那自然是要树立成本、效益和风险意识。

对于有些企业，部分IT工作属于企业业务的一部分，例如创造产品或服务，并对外提供，或者为其他业务线产品的升级开展基础性的技术研究创新以实现技术积累或储备等。这一类的IT工作的逻辑就不是数字化转型中IT工作的逻辑，而是作为企业主营业务的技术预研等研发创新活动来管理，对于这类IT工作的管理，就不适合用数字化转型中IT工作的管理模式，这就回答了本章开始时提到的部分读者的问题。

04以合作共赢的心态应对业务“护城河”

在企业数字化转型过程中，常听到IT圈对业务部门的抱怨：1.业务部门思想观念保守，不愿学习也不愿接受新思维、新技术、新方法;2.业务部门担心数字化转型触及部门或个人利益，对数字化转型有抵触，消极配合。

不可否认，上述情况在各类企业中都不同程度存在。但作为一个复合型的IT人才，怎样看待这种业务“护城河”并找到应对方法呢?

首先对于上述第1种情况，笔者认为抛开部门或个人利益，凡是有想法、有追求的业务部门，并不会真正抵触新思维、新技术、新方法。而给IT部门留下这样的映像，以笔者的经验来看，IT部门自己需要承担很大一部分责任。任何部门或个人对于固有的、有效的业务模式和工作习惯都是由依赖性的，在没有经过充分的论证、提出令人信服理由的情况下，不贸然改变成熟的业务模式其实是业务部门负责任经营的表现。而IT部门在推动信息系统上线等过程中，往往忽视业务价值，片面追求新技术和新理念，讲不出真正的业务价值，曾经有业务部门的同事向笔者抱怨“IT部门上了一个又一个系统，不仅没有解决业务痛点，还增加了业务部门更多负担”。

而对于第2种情况，则需要IT人在企业领导的支持下，以合作共赢的真诚精神，主动响应和解决业务部门的痛点问题，提升业务效益。我们在《在数字化转型中，企业需要什么样的IT部门》中提到，IT部门应当赋能业务、赋能用户，而不是自我赋能，成就业务和用户就是成就自己。当企业数字化转型中各业务部门都把IT部门作为智囊和依托时，IT部门作为技术抓总部门，在企业领导眼里，自然会有其相应的贡献和地位。

部分IT部门在企业数字化转型过程中，片面迷信技术、迷信系统，认为数字化转型是技术和系统对人工的替代，这种思路在实践中不仅引起了业务部门的普遍反对和强烈抵制，而且从客观上说，也不符合我们一直强调的数字化转型方法论。

数字化转型“降本增效”的效果，是以“增效”为基本出发点，在做大蛋糕的前提下，形成“降本”的客观效果。而不是上了信息系统，就不需要人的参与，甚至剥夺了业务人员的岗位。这种做法，最终实现的是“降本增笑”。对于怎样防止把数字化转型的“降本增效”做成“降本增笑”，下期继续分享。