颜艳春：产业互联网时代，三步打造新零售超级物种

颜艳春
2017-08-30
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8月28日晚8至9点，在锦囊学院的新零售主题社群里，颜艳春老师为我们做了干货满满的微课直播，课程里提到，马云提出的新零售、新制造、新金融和新技术等战略到底是不是忽悠？中国市场是怎样正在从增量市场进入到存量市场的？什么是3.0产业路由器模式？如何突破线性增长，打造新零售超级物种？

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颜艳春富基控股创始人

盛景网联合伙人，《第三次零售革命》作者，中国流通三十人论坛（G30）成员。颜艳春2017年初，首次提出了产业整合3.0模式:产业路由器+赋能型共享经济体，在如何借助大数据、AI等新技术，打造新零售、新制造和新金融等新经济+产业路由器超级物种，有着深刻的洞察和实战经验，他帮助一大批新经济标杆企业取得了突破性的成长。

一、“马云是不是在忽悠我们？”

不妨回顾一下，去年在云栖大会上，马云提出了新零售、新制造、新金融和新技术等战略，颜艳春说，很多零售界的老朋友都问他“马云是不是在忽悠我们？”但根据颜艳春的观察，并且结合最近几年和阿里打交道的情况来看，马云并不是忽悠。

马云提出“新零售”这个口号，这是向全球的消费品和零售行业发出的一个重要的信号弹。其实从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁家电、三江超市和上海联华的资本布局，到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥盒马鲜生、成都素型生活集合店等拥抱实体店的多条路径探索来看，阿里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。

颜艳春提到了懒蚂蚁效应。生物学里有一种“懒蚂蚁效应”：当数百万只蚂蚁在一个地方将资源采尽，整个蚂蚁群体便面临生存绝境。蚂蚁群里总有几只懒惰的蚂蚁，不随蚂蚁集团行动，而是寻求生存资源眼界以外的资源空间，所以蚂蚁族群才得以生存至今。今天我们大量的企业家，不妨做一只懒蚂蚁，重新去思考一下未来，因为人与人最大的差距，不是年龄，不是能力，更不是资源，而是对未来的认知。

颜艳春认为，接下来最大的产业风口，就是中国市场正在从增量市场进入到了存量市场，如何争夺存量市场？分为1.0时代和2.0时代。什么是1.0时代，杜月笙想当年拿了把大刀没把斧头帮干掉，于是第二天早晨，他又找到一个AK47把斧头帮干掉了，这就是以消灭对手为目的的争夺的模式，就像今天95%以上的产供销或采供销一体化的企业，杀敌三千，自损八百。

有的企业家过去开了500家店，做了500亿的生意，但他发现想要做到1000亿的话，就要再开500个店，实际上没这么多地盘可以抢了，所以这时就出现了一个2.0的打法，就是产业并购。1.0和2.0都是线性思维造就线性组织，成本和利润相对成正比，在一定程度上还是难以改变成本或者效率的原始关系。

二、3.0玩法存在吗？

那么，有没有一个新的玩法叫3.0？当然有，在日本，有一家神奇的零售企业，叫7-Eleven，8000人创造了近100亿净利润，整体利润比罗森和全家加起来还要高出2倍多，人效接近120万人民币，实现了与阿里巴巴比肩的人效，20.5%净利润，90%毛利率，库存周转天数10天，仅次于苹果（7天），完全不是一个传统零售商的损益表结构。

首先 7-Eleven 不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“所有想法都从接触与交换中获得生命。” 今天，对财富和经济保证的理性追求产生了非零和游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。

7-Eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体，作为日本零售业最大的 B2B 共享经济体， 7-Eleven 构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣。

铃木先生 “不战而屈人之兵” 的智慧，团结了一大群热爱零售业的人们。7-Eleven 既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是 SEVEN 银行、 SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐，还是策略联盟的供应商们， 7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。

亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-Eleven 便利店进行收货。

全日本的 1.8 万多家加盟店和 7-Eleven 总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下 6 个方面：共享观念、理念和思想；共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。

就第一个来说，铃木自创业以来一贯坚持 “时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

世界共享经济的标杆企业 Uber 和 Airbnb 甚至几乎不用资本，它们的大数据和算法让资本更有效率。共享经济独角兽企业——优步（ Uber ）公司，没有一部车的资产是自己的，也没有一个司机是自己的员工，成为全球最大的出租车公司，业务现已覆盖全球 63 个国家， 344 个城市，最新估值高达 620 亿美金，2014 年 Uber 全球司机数量超过 100 万，累计接送乘客 1.4 亿人次。

美国房屋租赁公司 Airbnb ，今天没有一个服务员是自己的，没有一间客房是自己的，Airbnb 成为全球最大的酒店公司，业务覆盖 191 个国家的 3.4 万个城市，全球房源 200 万多个，城堡 1400 多个，房客 6000 多万个，最新估值超过 255 亿美元。

汪建国先生领导的汇通达，从4年前不到10亿的规模发展到今天，将6万多家乡镇的夫妻老婆店和几百家家电品牌的一级批发商直接连接起来，成为最大的、销售额超过1000亿的农村家电销售平台。

他们是如何做到的？这些企业不但没有被互联网击倒，反而越活越好，这些企业以消费者为出发点，通过商业模式的创新，进行了四个重要转变：

从产供销或采供销一体化的自营型企业转变为众包型的共享经济体组织，从重资产到轻资产，从传统的加盟连锁组织转变为高速的产业路由器平台，从交易型组织转变为赋能型组织，从控制型组织转变为赋权型组织，最后完成了重要的基因转型：通过从过去的数量型增长的线性组织，进化成为一家效率型的指数组织，成为新零售的超级物种，成为产业互联网时代的标杆企业。

三、共享、赋能、精准，三步打造新零售

颜艳春在2017年首次提出产业整合3.0模式。3.0产业路由器模式，不是去抢地盘，不是去买存量，而是团结和汇聚这些存量，就和三峡大坝一样，打造了一个价值洼地，从洼地形成了一种倒灌效应，最后所有参与方的生意都提升3倍至5倍。

但是当他们上升至100甚至1000倍时，成本居然越来越便宜，甚至越来越趋近于零，这种共享经济体模式就是从线性组织到数型组织，这类公司可能会形成在今天存量经济时代的新零售+x的超级物种。那么如何打造产业路由器的超级物种呢？

从商业模式上，我们要放弃产供销、采供销一体化的自营型模式，从公司使命上，要把自己定义成一个赋能型组织而不是交易型组织。共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智能算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。尤其两边都是弱势群体的时候，平台的汇聚效应就会产生，而产业互联网时代的到来是建立共享经济体的最好的机会。

想要打造这种超级物种，就要打造共享的零售经济体、赋能型的共享经济体和精准的零售共同体。

新零售是共享零售，从自营到共享

零售商超级物种是b2f的共享经济体组织，通过打造产业路由器，新零售超级物种，完成了从产供销或采供销一体化的自营型企业转变为众包型的共享经济体组织。

其实第一个共享经济体就是早期的苹果公司，他们在99年推动的iTunes商店，可以将一些歌曲放在音乐商店里重新定价，所以它形成了一个价值洼地，并且最后成就了苹果，如今iTunes成为了全球最大的音乐商店之一。

再举个例子，万科公司每年在南京能卖一万套房子，这一万个客人的资产在交易结束时价值就变为零了，他们回来再买第二套第三套估计是猴年马月了，然后艾佳生活对万科说：“我能不能和你们合作，你原来卖的是毛坯房，你的精装修我来帮你装，你不用花钱了”。

于是艾佳生活找最好的设计师，和万科以及当地一些房地产公司开始合作，它通过把每一个房地产公司闲置的客户资产汇聚起来，形成了一个庞大的客流，到目前为止，它没有自己的销售团队，做到这么大规模其实也只有300多人的员工而已，它把设计、销售、装修都众包出去，所以艾佳生活创造了一个奇迹。

新零售是赋能零售：从交易型组织转变为赋能型组织

作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，新零售的组织要从交易型组织转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能。经过30多年持续的努力，建立了6大赋能体系，包括文化赋能（经营哲学共识），工厂赋能的团队，小店经营赋能的团队，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。

新零售是精准零售：从万货商店到每个人的商店

重构人货场，从单品到单客经营，从万货商店到每个人的商店（from everything store to everyone store），进入精准零售时代。从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献ARPU值。

人：从众人到每个人，商业模式从B2C到C2B，甚至C2M，制造商不再为库存制造，而是可以按每个人的需求制造，消费者重获选择权，定制权，定价权，因此，最重要的指标是每一个顾客的CE（客户体验值）与每个顾客ARPU（年度收入贡献）。

在媒体行业，从新浪一站式大而全媒体演变到今日头条的个人媒体。今天，今日头条市值已经突破110亿美金，大大超过新浪。今日头条不再是一个大众媒体，借助大数据和人工智能的深度学习算法，今日头条直接成为每个人的媒体，成为最懂你的新华社，每个人独一无二的新华社。我的淘宝，我的天猫，正在改变过去千店一面为一人一店，去年双11那天，产生了67亿张私人页面。

货：从线上的长尾商品到线下的头牌商品，从大众到个性化。培养每个品类的头牌商品，最重要的考核指标是每个SKU的库存周转天数。只有刚需、高频的品类冠军商品才能称为头牌。

Costco相同面积的大卖场里面的SKU是沃尔玛的十分之一，只有4000个SKU，7-11只有2900SKU，Aldi只有1000多个，但都是每个品类的头牌商品。

亚马逊线下书店虽然只有7家，但目前已经盈利，每一个书店里面只有1000SKU，全是头牌图书，最畅销，最有争议的书和关联图书。网上购书都有这种经历：当你选购了某本书时，在网页下方随即会出现也许你会喜欢的其他图书。诸如，同一位作者的其他书籍，同类型的图书等等。

在这家实体书店，你会看到这样清楚的标识：“如果你喜欢这本书，你可能同时喜欢这本、这本、还有这本（If youlike，you'll love...）”。在亚马逊的西雅图的实体书店里，我产生了一种在线购物的幻觉。零售业的今日头条，每个人的商店，最懂您的商店。商品千千万万，弱水三千，只取一瓢饮。

场：从卖场到全渠道体验馆，从低频交易到高频约会，营造每一个场景的温度。孩子王将所有会员顾客包干给每一个员工，要求每个员工从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手，并通过打造免费的亲子中心，将奶粉等母婴品类，从原来实体店的低频交易场所转变为高频约会的场所，最终每个顾客全年的消费ARPU值从4年前400多块增长到去年的4700多块。

2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。

盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年就达到4000张，目前已经超过线下订单。

每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需按传统门店设计复杂的动线。物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，效率很高，基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。

体验为王，盒马鲜生学习了意大利的Eataly，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。这个做法深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了整个客流的高速增长。