联合电子赵超:论企业数字化转型的起点

  • 首席数字官

  • 2019-04-15

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来源 | 浙江省SAP俱乐部


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目前汽车行业面临特别大的挑战,或者说也是一个特别好的机会,就是需要不停地思考。因为所有的新名词都跟这个行业有关,就算想过得安逸些也不太可能。最近我刚好看到一句话,叫做“说似一物即不中”,这是一句禅语。什么是禅?如果偏要说它是什么就不对了,因为禅本身的含义是让人跳出既有框架,说禅是什么,等于从一个框架跌入另一个框架。一个IT部的信息公司老总介绍的,他们最后变成一家技术公司。这是否意味着,当我们在一个传统行业里做数字化,最后脱胎而出变成一个技术公司,这样就达成了数字化的功德圆满?也就是说一家传统企业最后孵化出两家,一家是产业数字化,一家是数字产业,这是否就代表着数字化终局呢?

就是因为这些困惑,我今天的题目重点是企业面临的真实问题是什么? 技术和业务是怎么样的关系?找到互联网技术在企业真正的发力点。也就是说,还是站在企业内部IT的视角。 我相信很多企业在今天还是处于这个位置。

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时代在变化。一百年前,当电力普及后,首先把CEO(首席电力官) 变没了。4、5年前我的老领导说CIO也会消失。为了避免被消失,我们给自己冠了一个新的抬头叫BDO(业务数字官)。 但仅仅一个抬头,还不足以表明时代变革的真实含义以及信息技术和企业的真实关系。

变革过程中我们历经了很多的概念,大家现场也可以动动脑筋,凭着直觉想一下,这些词哪些跟数字化相关?哪些跟信息化相关?比如“流程” 一词,后面应该接什么呢?是不是“流程信息化”更顺一些。“流程数字化”就不大对了。 而“业务”应该是跟“数字化”更匹配。 应该说这样的说法不仅仅是顺口,背后还有更深层的含义。

除了名词概念的混淆,传统企业还出现很多有趣的现象。最典型的就是CIO们的烦恼的。 当然我们也看到不少成功的CIO,走出一条数字化之路,这两天的会上也分享了。但不能不说,处在困惑期的也不少。 因为我们大多技术出身,不愿意炒作概念,总是想把问题想透彻。 不幸的是,苦恼是共同的,但每个CIO又确实是一个人在战斗。为什么会这样呢?如果你是企业里的HR,你会发现HR有太多的理论,过去一百年现代企业管理理论对HR岗位构成了强大的支撑。不仅做HR工作的人要学会,其他部门经理人也要学。做为IT经理你完全不能说自己不懂员工发展、组织建设,人员招聘。 但一位HR经理可以理直气壮地说我不懂IT。时至今日,信息技术和企业的结合并没有沉淀出完善的理论体系,反之,新技术新名词却层出不穷。 所以我们的CIO们基本是在摸索前行。 当然我觉得现在的CIO联盟是非常好的形式,关键在于是否能形成合力,从大家的实践中提炼汇聚出一定的理论,然后再应用到每个人的实践里,那样一来我们就不再是一个人在战斗了。

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相比CIO的烦恼,我们的业务部门往往异常兴奋。我们常常听到业务部门的人说,你看人家都数字化了,你IT怎么还不给我上系统、数字化。 物流部门要做智能物流; 生产部要做工业4.0;研发要做智能设计,财务部也要数字化。可是财务部难道有什么不是数字的吗?

兴奋归兴奋,但实际的操作层面,我们又会发现业务部主导的一些项目和原来IT主导实施的信息化项目并无本质差别。比如我们在2009年就实施上线了BW数据仓库系统,但在生产部门智能制造项目中,他们又搞出了一套BW框架。除了一些“炒冷饭”的项目,还有就是沿袭原有的信息化建设之路本来就是要逐步覆盖的业务领域,但业务部门完全等不及, 要立刻自己动手启动。这当中IT也有很大的问题,IT的信息化规划已经变成了数字化规划,但我们没有能力去讲清楚这之间到底有怎样的差别。这样一来就导致业务部门重走IT当年走过的路。对企业而言就是交学费。因此最闹心的还是公司的CEO, 被无数这种IT的新概念包围。 他之前的使命是公司的业绩,今天却不得不面对这些对他而言全新的概念,以及来自于方方面面与这些陌生概念紧密相关的创新口号。

昨天xx公司的嘉宾引用了一份来自Gartner的报告,当中提及很多企业CIO都把投资转向了BI商业智能领域。我很怀疑,这样一种投资的转移是否是因为BI是传统企业里最能跟大数据搭上边的一个系统, 或者把BI商业智能当作智能商业来解读了。 

尽管有诸多困惑,我们不可能无所动作,毕竟干等也无助于解决困惑。更何况我们总有IT预算摆在那里要用掉,想清楚没想清楚都是要上系统的。所以这是一个边实践边思考的过程,走弯路交学费也都在所难免。这两天我们看到很多实践经验的展示,也有企业走出了属于自己的路。我这个环节,主要是把自己思考的以及学习到的一些思路来和大家做个分享。

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首先回到一个基本问题,互联网的本质是什么。现场做技术的朋友都很容易理解。 企业过去20年信息化建设所做的事情都是在内网,互联网对我们来说是外面的世界。以前我们所有的应用都是在企业内网的。DMZ会有少数应用给到外面的人员使用。企业员工在外时也是通过VPN回到企业内网。后来出来的移动设备,它们先天就是接入互联网的设备,这点不同于企业的笔记本电脑,生下来就是接入企业域的。早期,因为我们没有发布在互联网上的应用,所以也做过把移动设备通过VPN连入企业内网这种事情。那时我们眼中移动设备还仅仅是便携设备而已,还没有意识到它们是栖身于互联网上的设备,没有互联网,它就是一块砖头。

而互联网经过了怎么样的过程呢?湖畔大学曾鸣教授的说法非常简洁明了。他认为互联网有两个方面,一个是“联”,一个是“互”。这两个方面分别经历了三个阶段。“联”经过PC联网,移动互联网,到后面的物联网。而“互”则是互动应用的三个过程。 从最早的门户1.0,到门户2.0,有一定的互动,关注、留言以及社区分享, 直到现在的互动3.0社交,这就是互联网的本质。它通过互联,带来了互动。 互联网技术应用到企业中,一定是和它的这个本质密切相关的。

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汽车行业最大的挑战在哪里呢?就在于这条长长的价值链。没有任何一个企业比汽车的价值链更长。 而且我们的价值链其实是跨过层层环节直通到消费者,这才是我们的端到端。互联网会对它造成什么样的影响? 要么互联网世界无法突破这个链条,要么这个链条被彻底打断打散。

我们再回顾一下这整条价值链。互联网的影响是从最后端发起的。第一个可能的切入点就是我们从产品到客户这一段。 而这一段对传统车企而言也不是最关注的。车子给到消费者后,没事不要来找我。这是因为我们是一套内循环体系。内循环的核心部件就是发动机---汽车的心脏。有一次和海康威视的同行沟通,他们说他们也是汽车零部件供应商,做车身电子。我印象当中的车身电子就是集控门锁,车窗控制器之类,但海康威视的车身电子产品是摄像头。 后来我才明白,摄像头是眼睛,是给车子大脑用的, 也就是无人驾驶,或者驾驶辅助系统。汽车原来是一个内循环系统,封闭的。有了一个大脑,就变成开放的对外循环系统。

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再看互联网产生的影响。首先这一作用力是从后向前的。在2015年左右,最核心的产业链也发生了变化,就是特斯拉带动起了电动车产业。但大家不要忘记,特斯拉的发力点对传统车企而言是作用在我们的产业链产品段,但它是从客户驾驶体验角度切入的。所以我们看到了和苹果体验店同样的一种商业模式取代了4S店。 另外,电动车会把产业链斩得非常短,短到甚至一家公司就可以把车造出来,而不是一级、二级、三级、……这样的长尾。

这几年,传统车企也是拼抢各个山头。比如早期的电商,上汽的“车享”,比亚迪的“迪粉”;最近争抢的则是出行服务。大家注意,还是直接面向消费者这一端,包括“曹操专车”,“享到坐到”等。汽车行业正在展开一张“全景图”,这个过程已经有三五年的时间了,但全景图到底如何,我们是否有机会囊括整张图,都还是未知数。但全景图的打开方式毫无疑问是从面向消费者一端开始的。哪怕在消费者这里没有落脚点,思考过程也要从消费端开始。

原因很简单,消费者的真实需求是快捷出行。我们设想上汽的“享到坐到”如果占领了整个出行服务,消费者当然不管后端用的是哪家的车。而上汽当然用自家车。到后期,如果上汽觉得不需要挣制造端的利润了,也可以找别家代工。而即便是像我们这样的“中段”零部件供应商,即使我们永远不可能去争抢出行服务领域,也需要从最后产品与客户的互动这一点反观整个产业终局可能的走向,这样才有机会把自己这一段接到未来的价值网络上。

互联网带来人和人的互动,人和产品的互动,人和服务的互动。所以在消费者使用产品,使用服务的时候,互动是最明显的。相比互动,我们以往比较强调的是协同,协同的主体是人。这样看来,在互联网技术大潮下,我们真正的问题或许不是什么叫数字化,我们真正的问题就是产品的联网,服务的联网。

另外,尽管我们知道未来都是万物互联,我们的产品、服务也终将上网,但是从哪里开始呢?最早的实践往往在HR业务领域。现在回想起来,因为HR业务是人和人互动最多的地方。

还有一个有趣点,未来万物互联的世界,无需借助人与人的协同,产品服务即时触达消费者,还有什么是不会被数字化的呢?当然是消费者的体验。体验是人的感官心理层面的东西,人类追求技术极致应该会驻足于此吧。如果都超越了人类感官精神的诉求,那应该是成为另一个物种了。

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当我们找到了真正的问题以后,才能够进一步去思考为什么要转型、如何转型。想不清楚的就转,可能会有四种死法。大家都说不转就是等死,转了就是找死,其实还有玩死、作死。在想不清楚的情况下,不可取的是等死和作死,玩和找还是有可能带着我们穿越生死线的。但前提是在玩和找的同时,保持对未来的判断,而且还要知道我们目前所处的位置。目的还是要在某个时间点想清楚到底为什么转和怎么转。

汽车行业,还是那个问题,如此之长的价值链如何全面转型。价值链不同于供应链和产业链。价值链是非常紧密的关系。这就是说,当一家整车厂设计一款新车时,整个价值链的上游都被带动着一起设计这款新车。 其过程控制比飞机制造还要复杂。因为飞机不会大批量生产。

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我后面的内容主要是关于怎么转的,至于为什么转, 每个企业确实有自己的不同战略定位。130年汽车取代马车的时候, 还是有一家马车制造公司留存了下来。它一定有它自己的坚持。

说来也巧,这些问题在我这里兜兜转的时候,在某数据公司的会上,有专家把他们的大神贝索斯的这段话放在PPT上。 最有意思的是最后一句,“不这样做的人会被炒鱿鱼”。我们也可稍加引申“不这样做的企业会被淘汰”。 这段话的大意是,程序员所写的任何程序都必须是有开放接口,可以被其程序随意调用。也就是一段具备某一功能的程序必须以服务的面目呈现。不能仅仅完成了某一特定功能。所以我们说贝索斯是SOA大师。后面我又看到他的另外一句话,“我们都是以服务为起点的,最后我们又回到了起点”,这句话指的是业务。 接下来我们不妨设想一下,程序的服务和业务的服务是一回事。看看这种观点可否成立。  

当我们经历了一体化软件在企业的建设周期后,感觉剩下的都是一些是拾漏补遗的事情了。再增加个数据仓库,提高一下报表性能;再做个OA吧,把公文流转也自动化一下。凡是做过大型一体化软件的人,不管是从流程角度还是从技术角度都是鄙视OA的。当互联网APP兴起时,我们感觉它和企业的关系不大,就算使用也都是在无关紧要的员工服务业务。但是因为互联网的兴起,企业IT突然就变成了一个被业务广泛诟病的部门。这点前面我已经提到过。 而这时才意识到,在把IT技术引入企业的过程中,我们把很重要的一环技术SOA(面向服务的架构)用成了OA(办公自动化), 缺失的恰恰是最重要的“S”。 当然我们也是情有可原的,因为我们不知道如何拆解服务。从程序角度,大可把服务无限拆小,但对应到业务单元上,有什么必要采取最小程序服务单元呢?所以这个进程就没走下去。直到APP、微服务的出现,才明白方寸屏幕上的一个按钮代表的是面向用户的一个服务触点, 也代表着后台的若干个微服务。 我们没能找到的拆分服务的方法被互联网公司找到了。 就是在业务和用户的互动点上用微服务程序来完成。当然互联网公司并没有经历企业信息化之路,因为它天生就是在互联网的世界里和消费者握手的,所以移动技术,IOS、安卓等等,是互联网发展阶段中一个非常重要的里程碑。可以说没有移动技术,就不会有今天互联网如此广泛的应用。 

所以说,SOA是企业信息化向数字化过程中的重要过渡期,但又往往是很多企业没有跨越的一个阶段。这个是我们没完成的心愿,我们没能找到它和企业业务的结合点。因为我们的头脑中,信息技术是和企业的流程结合的,把流程固化下来。这种说法今天仍不鲜见。

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今天我们已经清楚看到了商业、零售的数字化。可是对于整个汽车价值链,互联网技术会产生怎样的影响呢?一定不能忘记互联网对业务的本质作用,就是提升了产品、服务与消费者的互动。

秉承这样的理念,我们可以大胆设想一下就是整个企业不是由链条组成的,而是由一个个服务构成的,而服务拆分的起点就是企业现有的业务单元。比如财务部提供了哪些服务,服务对象是谁?物流提供了哪些服务,服务对象又是谁。 不仅可以找到外部客户,更能找到内部客户。其实不必看其他部门,IT部门是服务视角吗?因为ITIL作为IT部门的圣经,我们从观念上认可自己是服务部门,但同时我们又说我们要成为业务的伙伴。先别讲虚的,我们这次要认认真真地整理出IT服务目录,然后先看看,用户是否可以通过线上方式触达IT提供的服务? 我们是否提供了一个用户界面,使得用户的各种需求可以快速得到反馈?

一旦从协同转向服务,以及互联网技术支撑的互动增强,我们就找到了数字化转型的起点,就是从构建服务界面开始。哪怕整个服务的达成过程,包括研发、制造还要靠肩扛手推,但构建服务界面的技术已经非常成熟了。先找到可提供的服务,再找到服务的对象客户(消费者、用户),给他一个界面,然后就可以把服务一个个上线。而这时的流程优化也有了动力源。优化流程是为了更好的提供服务,或者减少服务资源投入。同时也会发现,如果企业信息化阶段走的相对完整,把服务界面对接到流程上,即可构建起一个闭环运作机制。即客户把他的需求通过界面传导过来,对我们服务诉求有一个拉动力,再通过我们的流程把它推送给客户。

这样一种思考路径,让所有的新名词都找到了合适位置。比如大数据讲的是客户使用我们的产品、服务产生的大数据;AI是从这些大数据里产生的,而云服务、移动技术就是因为界面是面向客户的,所以不能圈在局域网的桌面上,必须是移动访问方式,必须是在云端的。相应的还有被放大的概念,比如产品思维。其实此产品非彼产品。当互联网公司在讲产品的时候,这个产品是客户和提供给客户的服务之间的互动界面,一个入口,它是一个软件产品,而且基本都是基于微服务架构的,不然就没可能根据客户的反馈快速迭代升级。

可能大家多半都经历过内部用户对你说,IT给我们的系统用户体验很差。 这里我可以支个招。 先问用户使用系统完成的业务是给谁的?比如采购系统完成的业务是给公司里买东西的部门。业务的服务对象体验如何?因为他们才是最终用户。这些最终用户是否满意更为重要。根据最终用户的反馈,我们找到业务服务的问题所在,然后看是否可以通过实施IT系统进行改进。这时候IT系统是被打包在业务服务里面的,和业务是一个整体。而我们要共同保证用户体验,技术不足靠人补,人的欠缺靠技术提升。

大家都在说制造业要服务化,并不是说制造业变成一个服务公司,而是制造业必须想办法与客户产生互动,直接获取客户的需求。但制造的产品可能没有功能性的变化。当然汽车行业另说,产品也在变。这些多维度的变化,几浪叠加, 对产业的影响也不再是线性的,而是几何级的。同时也意味着会出现无数的新事物,用时髦的名词叫“物种”。但到底哪一个物种得以延续下去,则夹杂了更为复杂的商业问题。

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汽车行业的案例一直是我比较喜欢的,因为思考这个行业的数字化转型,必须把问题不断地推演下去。我提出通过建立服务界面强化与客户互动是数字化的发力点,这可能也是整个推演过程中的一个节点而已。但好处是,如果有IT预算,就可以从这里出发,它不会是一个深不见底的转型投入,那样可能完全看不到效果呢,钱已经花光了。那真是“找死”的节奏了。

我们刚刚看到李总的案例,他们其实是把IT本身就作为服务公司, 这样的服务公司,如果不能给业务带来价值,业务就不会使用。如果自己赚不到钱,也活不下去。这点正是“服务”的商业意义所在---独立经营或利润中心。而这样一个独立经营的点,就可以对接到未来的价值网络。从企业内部一个被养活的成本中心,变成生态网络中的一个价值创造者。

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最后总结一下,数字化的起点可以从建设服务界面开始,因为互联网技术的本质可以帮助我们通过服务界面增加与客户互动的时效性、广泛性还有深度。 而要找到界面的切入点,就要着眼整个价值链,一直延伸到客户、消费者、生活者, 然后根据自身在价值链中的位置来确立服务界面的位置。可以是提供买卖服务的,比如电商;可以是提供最终服务的,比如内容和知识服务;也可以是提供供应链服务的。只不过要主动地在自己和客户之间切下一刀, 这一刀就是界面、触点、入口。 同时在构建界面时,站在客户角度思考,这就是互联网产品思维中的用户体验;再站在服务提供方的角度看一看,怎样合理调配资源,改善流程。那像汽车零部件企业,这个界面当然还是在我们和下游客户之间,而我们这个界面在达不到客户体验非常满意的阶段,可以先定位给销售人员使用。销售人员原本就是企业供应链服务和客户之间的界面,只不过我们逐步用技术来构建界面然后取代掉人。这样的做法也有一个非常时髦的名称,叫S2B。可见这个“S”是多么重要。要做到C2M,一定还有很长的路要走。在物联网技术成熟之前,如果我们只是一家互联网技术的应用企业,不妨先走到S2B。S2B的最终目的就是保持对客户变化的动态感知,但起点可以是今天我们为服务好客户而向客户提供的各种信息,以及获得的客户的“小数据”(引自杨学山教授演讲中使用的概念)。

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