彭友们好，我是老彭。上周五跟一个很久之前就加好友，但一直没深入聊过的彭友深度沟通，她是公司数据治理负责人，很苦恼公司里数据的各种乱象。她们公司里有很多很有价值的数据，但一直很头疼数据质量。采数据的人痛恨原始数据问题，用数据的人痛恨采数据的人无能，总之就是乱成一锅粥。老彭一听就知道，问题表象虽然是数据质量，但是根因明显不止这么简单。

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搞笑的KPI问题这让我想起来老彭之前遇到的类似案例。也是一个老彭友，他们公司更搞笑，各团队的KPI跟财务总账对不上。公司是销售型的公司，有好几个销售团队。公司要发展，要业绩，因此老板给各团队负责人定的KPI就是销售额和回款额。结果出来一个非常搞笑的事情，各团队负责人每个季/半年/年度汇报结果中，业绩都非常好，好到什么程度呢?各团队销售总额超过了财务年度收款总额。

老板非常郁闷，不管给团队怎么下达任务，月底的时候KPI反正都能完成。但是从财务的收入上看，又不是那么回事。这不仅代表数据对不上，还意味着绩效管理完全失效，而且还得给各销售团队支付承诺的奖励。哥几个都是跟了老板很久的兄弟，拿出的数据也都有理有据，总不可能因为说怀疑，就把几位销售负责人给换了把?老板为此也是彻底没招了。彭友问我，应该怎么办?

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根因分析想要药方，得先诊断病情，找到病根，才能对症下药，否则头疼医头脚疼医脚，只能治标不治本。彭友们都知道，数据质量出问题，肯定得先往数据标准那边看。绩效统计口径统一没有啊?没有标准，哪来的质量呢，对吧?很多公司财务统计的口是确认收入的金额，销售团队统计的是到账金额。这本身就有差距。第一层原因显而易见：数据标准不统一，导致数据质量差。结果一问，更搞笑的事情来了：销售团队统计业绩的口径都乱七八糟。由于企业是销售主导的，公司内部竞争特别激烈，为此每个销售团队都独立聘请了数据分析师。这还得了?各立山头，各自为战。数据分析师属于各个销售团队，统计数据的时候各种手段齐出，业绩全凭销售团队领导的一句话，想要啥数就能出啥数。这还咋统一?没办法统一啊。就算统一了指标的统计口径，各团队数据分析师肯定会八仙过海各显神通啊。所以第二层原因逐渐清晰：数据管理缺位，话语权旁落，导致数据杂乱。再进一步分析，数据组织的缺位，映射出来的是企业组织架构设计的缺陷。公司老板是销售出身，所以亲自领导三个销售团队。但他是地推出身，对电销和电商没有那么熟悉，因此管理的深度也不一样，加上精力有限，没办法事无巨细，加之数据素养没那么高，没设立专门的数据部门，最终才导致出现现在的局面。销售组织没有统一，上层管理缺位(老板虽然统管，但没有尽到全部管理责任)。数据组织也没有统一，只在销售团队下招聘数据分析师，各位自主，没有统一管理。因此：第三层原因水落石出：组织架构畸形，管理能力不足，急需变革。

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解决办法原因找到了，那么搞笑KPI公司面临的问题解决办法其实也就出来了。我给的建议有三条：1、重构组织。销售侧：要么老板抓起来销售团队，要么立一个销售总，统管三个销售团队;数据侧：整合所有数据工作人员，组建数据团队，立一个数据总，建议直接向老板汇报(给足够的权利，否则依然会话语权旁落);2、统一数据标准。明确指标标准责任部门，敲定业绩指标统计口径，并达成共识。统计口径尽量与财务靠齐，如果靠不齐也没事，大家知道GAP就行。3、统一数据出口。建立报表出数流程，确定由数据部门统一出数，人事部门计算绩效、财务部门发工资均以数据部门正式提供的数据为准，并畅通问题数据反馈渠道。你看，一个看上去很简单的数据质量问题，实际上涉及组织、制度、流程、标准等一系列因素。可不是加一些数据质量校验规则、做个数据质量检查报告就能搞定的。表征是数据质量低下，病根却在组织架构上。

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尾声后来跟踪过，搞笑KPI公司并没有完全按照老彭我的意见进行优化。其实也很理解，因为这些建议虽然看上去很好，但是实际情况可能比我们知道的更复杂，有些事情也不是说动就能动的。就像我的一位心理学老彭友跟我说的那样，青春期小彭友表现出来的执拗、怪相等各种叛逆行为就是他们面对问题的解决方案。但是根本原因需要追溯到原生家庭(父母、祖父母、外祖父母等)、小时候经历过往等。想要让小彭友顺利渡过叛逆期，得先从父母这边进行调整才行。同理，数据领域的问题，还得从组织、管理上找找病根。一般来说，追到最后，基本上都是人的问题。