为什么会出现新零售，为什么会有智慧门店？在新零售趋势下如何搭建和运营会员体系？如何应对供应链的挑战？是每个大消费行业企业面临的问题。

本文来自“探营数字化创新·贵州茅台”活动——大消费行业圆桌论坛，小锦根据演讲内容进行编辑整理，未经演讲嘉宾审阅。

编辑丨小锦

从左往右依次为：丁福成、徐伟、朱淑祥、滕永忠、蒋军锋

主持人：

TCL酷友科技COO 丁福成

嘉宾：

大东方股份CIO 徐伟

良品铺子信息总监 朱淑祥

浙江光裕集团CIO 滕永忠

华耐家居CIO 蒋军锋

丁福成：首先，我代表COO这个岗位给我们CIO献上一首诗，”春水初生，春林初盛，春风十里不如你”,这是冯唐的诗。首先，我们每个人做一个简短的介绍。

蒋军锋：我来自华耐家居，在这个行业做了大概近二十年，我们业务跟大家关联度蛮高的，你们都要买房，装修，买磁砖、买卫浴、买家具，定制橱柜，这些都是我们集团业务板块下完整覆盖，在全国大部分的省市有1800家门店，尤其是北方。

腾永忠：我从事这个行业有二十多年，浙江光裕集团是专门做袜子、内裤、牛仔裤，做了几十年。所有产品出口，在国外直接批发、销售。在国外门店有二十几个，集团一年的销售额大概在十个亿人民币，有自采的、也有外购的，我们希望下一步有回归国内的可能。

朱淑祥：湖北良品铺子是一家很年轻的企业，十二年做休闲食品，到去年为止，营业额做到接近八十个亿，大概有两千三百家门店，线上一年大概三十多个亿。这么多年的发展，良品铺子也是在不断转型中，从最早的线下门店，去做电商，然后，全渠道，包括从前年开始提数字化转型，我们一直在路上。

徐伟：大东方股份是均瑶下面的上市公司，典型传统零售行业。我去年接手做CIO，开始了解零售行业。

大东方去年年报应是九十多个亿，有百货，超市，熟食店，汽车集团， 46家4S店，在苏南应该算是比较大的零售行业。我们有一个百年品牌三枫桥的排骨，所以，我们还属于生产型企业，工厂，休闲食品，相对来讲是一个比较综合性的零售企业。

▌论题一： 为什么会出现新零售？为什么会有智慧门店？

丁福成：箫伯纳说过企业有两大痛点，他说人生有两大痛点，他说第一个叫万念俱灭，第二个叫踌躇满志，基本上我们这些人都是踌躇满志的。为什么我们痛苦呢？因为我们是踌躇满志。

我们有一些做过的先进经验，甚至吃过的亏，跳过的坑，我们会讲出来。当然，我们也有一些想不通的，需要各位给意见。

新零售这个词简直是太火了，到哪要不提都不好意思出来。我们第一个问题是说智慧门店，先回到一个原点，什么是新零售？什么叫智慧门店？为什么会出现新零售？为什么会有智慧门店？

徐伟：新零售这一年非常热，我对新零售有两个看法，作为传统零售行业，我们肯定也要加入转型。

新零售的定义很简单，就是未来，去年有一个数字，电商是七万亿，传统零售行业三十五万亿。电商已是旧零售，七万亿加三十五万亿，四十二万亿的融合，以后没有电商，也没有传统零售，基本上是线上线下的融合。

第二个学术点的定义，以数字化驱动的客户体验的一个零售的状态。线上瓶颈在哪里了？它最缺少一个用户购物体验，最终还是要到商店。我们门店的流量不小，专门有客流统计，每天的人流量非常大，这个客户体验还是非常重要的，只不过新零售的概念是以数字驱动的客户体验。

朱淑祥：其实我们纠结什么叫新零售？什么叫数字化？什么叫智慧门店或者说智慧零售？

我也一直在思考这几个词之间的关系。我也做了十五六年的IT。我觉得其实原来做信息化其实解决的是一个工具的问题。

后来发展到这些年，大家在说数字化，我认为，数字化它解决的是一个能力的问题。智慧门店其实解决的是怎么样将这种内部能力去更好的服务到顾客，解决的是一个关系，连接的问题。

再回头去看新零售，就会有一些新感悟，新零售其实就是这几方面融合：有一个好工具，有一个数字化能力，有一个更好的连接用户的一个触点，这些要素结合在一起，它就是一个新零售。

丁福成：我上周，在武汉去了良品铺子第五代店，良品铺子在整个天猫体系里是新零售的标杆，做了很多尝试，尤其在IT上，跟IBM合作给他们整个体系带来一个最大的改变，就是所有的中层开始从系统端到端的来考虑问题，不再说有部门本位思考方式，这对组织是非常非常有好处的。

腾永忠：跳开技术层面，新和旧可以用一个纵向的和横向来说。从纵向，所有新和旧的目的，纯粹是为了开源和节流。你所有采取的方案、技术能对你的门店带来更大的收益，更低的成本，这个就是一个纵向的。

从横向，你穿的衣服是两年前买的，我穿的衣服是今年买的，谁是新的？谁是旧的？这东西就是说有一个横向的对比当中，我觉得这个东西应该是适合自己的，对自己未来产生更大的收益的，我觉得就是新的。

如果说从技术层面来说，从CIO的角度来说这个新和旧，我觉得采用一些新技术，开源节流，我觉得是这么来理解的。

蒋军锋：讲到这个新零售，我们内部、高层会议都专题的讨论过。其实，零售一直都在，重点是一个到底是怎么样一个新？互联网时代，我个人的理解，就是以消费者体验驱动各种各样的业务的，在业务上的一些尝试，或者终端，或者一线的导购，新的技术的这些应用。

新，不是用新技术，用新工具就可以把新零售真正发挥效益。虽然我们整个业务上，零售业务占比不是特别高，但，我们有很多门店，每年也有庞大的客流。

我们发现，其实最需要新的其实是人，人的思想，行为，能指引行为一系列的东西，新，要从自己出发，以消费者为中心，真正意义上能够让这个客户能够感受到当上帝的这个感觉，这是我个人的一些理解。

▌论题二：新零售趋势下的会员体系如何搭建和运营？

丁福成：从四位嘉宾的话里我们挑一些关键词，以消费者为中心，以用户为中心，数据驱动，提升效率，基本上，把我们新零售目前主流的几个大的定义的关键词都讲出来了。

我后来也做过深入思考，为什么会出现新零售？主要是年轻人跟我们不一样了，他的消费习惯，90后、95后不一样，如果说这些95后、90后跟我们70后是一样的消费方式，可能我们真不需要新零售。

第二，你60后、70后进入到中产，中产之后带来的消费升级，对于这个品质的提高这一块。从四位嘉宾，以及从我所接触到的就两点，第一个年轻人的需求在不停的变化。第二，像我们这样四十岁左右的人，需求也是在变化的。

第二个问题就到了会员，这个会员这个词可跟新零售，跟门店没有关系了，这个东西是很长的时间就有的词。只不过现在我们有了数字化的东西，能够把我们的会员拉的更近提供的更好。在会员这一块，我们消费类零售里是非常非常重要的一环。想听一下四位在会员在用户这个层面，是如何思考，如何做这个事情？

蒋军锋：我们属于重度低频行业，装修，买家具，十年后可能再更新换代。在我以前意识里，我一直认为没必要做会员。

但是，去年我买了一个体重称，连手机，打开APP，要我注册，手机号码一填，收到一个验证码，建一个档案，把你的身高、体重都给你输进去了。

我一直在思考，关于会员，我们是不是要做一些改变？

其实，在我们购房、装修买家具周期里，可能有很多衍生需求。所以，我们内部探讨，公司品类也比较丰富，比较符合整个大家居战略的思维。

所以，我们推动了一个泛会员运营的一个体系。

我希望给大家一些借鉴，不管什么行业，什么业态，什么产品？在互联网时代，所有行业都要走大会员、大数据，连接到客户，给客户画像。我们公司每年至少服务六十万家庭，六十万的客户，但实际上，客户是什么？电话号码、家庭地址、姓名，仅此而已，都是死的，没有办法产生价值。

我们希望，通过IT部门推动整个泛会员运营体系项目。另外我想再多讲两句，就是关于IT部门的问题。

腾永忠：我们在国外做批发门店，会员管理还没有用，我们客户实际上全部是开商店的，分布在国外开商店的那些华人、越南人，那些老外，没有具体零售。我们曾经也在网上搞过一些零售，国外是地广人稀，还没有打出一条路，还在亏损。

谈到会员管理，我们也在考虑这个问题，国内搞得风升水起各种各样的概念太多，我们那边能不能落地？两个实际的例子，第一个门店员工，系统都有密码，它没密码是记不住的，你是不是能用指纹解决掉？我们需要更多的是一些智能的东西，但是这些智能时机还没有来到，这是一个现象。

再一个，我们的客户的手机都是Iphone，最新的X，不会用诺基亚，也不会用华为。但是他却不懂得如何下载个APP。

也就是说，国外环境，门店大部分在东欧，客户大部分都是华人他们拿着手机除了电话还有一个微信，但是用的很不熟练。

我们更多关心如何落地？特别是我们国内已经风生水起的很多的东西，在我们那边可能还是面临着很多的困难。我们需要的东西更要智能化，更要智慧化。我们要花更少的钱解决痛点，这才是我们的痛点。。

朱淑祥：我们做了很多年会员。很多年前做会员和现在有什么不一样？

首先，用户在变化，原来用户很少话语权，很难去采集他的想法。其次，原来我们很难跟用户联系，只有在他进店买东西时，或者他跟你面对面，你才能沟通，跟他去交流。

但现在，有很多触达用户方式，有很多影响用户的方式。所以，现阶段做会员和以往做会员最大的不一样是什么？

以往，我们更多关注是售后服务，怎么把你现有买产品的人服务好。

现阶段，我们做会员这个内容同样重要，但其实可能会有一条新路，就是怎么样能更多影响用户，影响到潜在用户。

其实我是华为粉丝，大家通过什么去认识到华为品牌？通过什么去决定你去购买华为而不是三星或者是苹果，其实，背后是有品牌诉求，通过很多网络上一次一次的互动，包括很多宣传，去潜移默化影响到你。

所以，我们会认为，现在会员经营越来越变成一个不那么刚性，或者越来越隐性，潜移默化影响到大家。经营会员能力也在变化，原来可能更多是短期行为，做促销。

但现在，很多企业会员部门，更像一个内容部门，生产很多内容，给到用户，让用户去了解品牌，让用户心甘情愿为这个品牌花钱，花费他的精力，去了解你的动态，去关注你的所有的行动，关注你的这样的一些市场上的行为，关注你的新产品，关注你的各种各样方方面面。

这种交流的过程，这种连接的过程，我认为这才是做会员。

现阶段，我认为我们最希望达到的一个境界，就是希望能更多层面去跟用户联系，不仅仅在购买那个节点，因为现在购买渠道很丰富了。选择对用户是一个很难过程。

我们要做的是，怎么样让用户在进店前，减少选择痛苦，潜意识认同你，不用有这个需求时，再去纠结买谁的，我觉得，这是我们做会员的一个终极的目标。

徐伟：其实，我觉得整个新零售当中，会员也是数字化的一个过程。我们提CRM很久，但是，现在信息化技术是把客户也数字化了。客户数字化之后，我们就会发现，以前想做的很多事情，做不了现在能做了。

包括我们怎么改变会员关系，会员和零售商之间到底是什么关系？是一个价格勾兑的关系，永远对立的，看上去，是谈价钱，或者选择A或B，总归是价钱不满意。这种情况下，会员营销是不成功的。

什么样的会员营销是成功的？就是当我想要做一件事情时，我就想到销售顾问，什么事都找他了，这就是一种充分的信任，这种会员营销相对来说比较成功的。

其实，我们现在企业里对会员有两种营销模式，一种是企划部的营销，花钱的部门，就是所谓做活动，把会员吸引进来，能不能买东西不是它的事情。

另外一种会员营销，索性会员营销就应成为盈利部门，应该考核通过会员营销到底达成多少会员消费？实际上，百货行业对会员营销非常重要的，会员的复购率非常高，高端会员消费能力非常强。

现在，我也在跟业务部门协商，把会员注册方式大幅度简单化，消费即会员，第二次就可以统计行为了。通过这些数据分析，复购率高的会员，才是我们营销当中最有价值的会员。

▌论题三：如何应对供应链的挑战？

丁福成：一谈到用户，谈到会员，我们的CIO们都滔滔不绝。其实，这就是新零售的核心。新零售有一句话叫“重构人、货、场”。什么叫“重构人、货、场”？新零售的人、货、场跟传统零售的人、货、场区别在哪？

传统的企业，包括我们TCL，原来是货、场、人，我们把货生产出来，放在国美苏宁，百货商场，商超之后，等着顾客来买。而新零售的顺序是“人、场、货。”我们要先考虑用户，他的喜好，之后看他在什么的场景下用这个产品，之后，我们生产符合他需求的。

所以，我们在谈到用户跟会员的时候，大家滔滔不绝。因为讨论到新零售，未来的话我们都会跟用户紧密相接，用户的需求千差万别。

从产品角度，产品后面跟的是供应链，我们都是CIO，如果能支撑这个千差万别的用户需求，能够支撑产品和供应链体系，是一个巨大的挑战。所以我希望各位能够用1分钟的时间，简单阐述一下，如何应对这个挑战？这个由徐总开始。

徐伟：供应链是蛮复杂的词，简单一点就是经、销、采。管理学有一个词叫6个西格玛，里面对供应链最好的诠释就是零库存，客户要什么，我都能够在客户满意度的情况下交付，自己没有库存， 6个西格玛当中最难的就是平衡用户的满意度和库存。

传统的做法，我有大量库存，像TCL现在变成了人场货，对不对？那么，这个过程中，人提出需求之后，后面如果跟不上，就变成满意度极度下降。如果为了提高满意度，我就要囤货。对我们商超来说，供应链最简单的其实就是追求零库存，这是极致目标，以前没系统情况非常难，要么断货，要么滞销。

我们希望通过信息系统的驱动，把库存和用户满意度达到一个极致的匹配，这也是我们对供应链非常重要的一个要求。

朱淑祥：说到供应链，是一个很大的话题。原来大家做零售很重要的两个东西，一个是开店，一个是整个的供应链，我们说的两条腿。

但是，今天谈的是数字化，我们也在思考整个数字化过程中，供应链未来会是什么样的蓝图？核心在哪里？就在协同。

其实很多时候，我们顶多做到内部的协同，物流、采购，和生产、运营。那么，现在，我们协同范围需要更大，不仅是企业内部，可能会涉及到上下游，上游供应商，下游顾客，协同能力变得尤为重要。

还有，因为我们是做IT的，一直也在思考。协同说起来很简单，但真正企业内部效率做到极致是非常难的。

我们有两条路，一条是内部反应快一些，像Zara这种，比如出了一个新款， 15天就能铺到终端。

还有一种方式是什么？我可以看更远一点，洞察更远一点？预测更准确一些？这是另外一条路，这两条路同样重要，我们现在也在尝试不断优化预测，对市场洞察，对消费者洞察，然后，预测我们未来的需求。

其实，如果能真正做到这两点，供应链可以得到很大程度优化。这个可能包括现在的技术，包括AI，人工智能，其实，还可以去做很多应用尝试的。

腾永忠：供应链对我们做出口贸易来说尤为重要。现在，我们走的是规模取胜的模式，未来模式的改变可能更重要？现在大家都流行说羊毛出在猪身上，就是说改变现有经营的模式，做大供应链，说白了，也就是说通过一些技术手段，对于下游和上游进行一些管理输出。就像产业路由器的，其实就是这么回事儿，我们也在探索，先做大后做强，做大了我们上下游就可以进行整合，充分利用渠道关系进行最大化的利润。

我们目前贸易模式还是传统的，对于我们来说，最迫切需要的，用现有一些技术来帮我们解决痛点。我们需要一些智能的用户场景，希望有更多的供应商能跟我们合作联系，我们现在也在进行转型探索。

蒋军锋：供应链一直是我们的痛点。首先，我们是重度低频行业。再一个就是这种交互的周期，整个过程中的复杂度。这么多年也没有好的办法。但是我们一直不断的去改进，优化。

回到原点来看，这些供应链的问题，更多还是一线的业务缺乏规划，缺乏总体顶层设计。所以我们供应链项目又开始启动。

丁福成：说到人货场，补充一个比较有意思的场景，良品铺子千店千面。生鲜传奇千店一面。都对，为什么？生鲜传奇在一个省会城市，肯定是千店一面的，它到沈阳，那肯定是跟合肥是不一样的。

前提是我的产品，我所在的场景，跟我的用户是强相关的，这个东西肯定是根据我们自己的特点来去做。