文 | 付媛媛  编辑 | 唐洪涛

来源 | 首席数字官

2020年，新型冠状病毒的突袭，打乱了人们生活和工作的节奏。

作为离人们生活最近的零售业，在遭受冲击的同时，也在经历着自身的成长和转变。而疫情下的服装企业，如优衣库、无印良品、H&M等品牌已采取暂时关店、缩短营业时间等“自救”措施。

红蜻蜓也受到了疫情的重大冲击，原本近4000家的终端门店仅剩几家门店还在开业，却需要承担着一个月大概一亿元的成本支出，面对如此巨大的压力，红蜻蜓是如何“自救”的呢？近日，在阿里云组织的“新零售战役增长营“上，红蜻蜓集团副总裁钱帆强调：”要把疫情当战场，拿起手机和疫情战斗起来。“

通过钉钉开启红蜻蜓新零售“蜻蜓大作战”

在疫情的隔离之下，手机成了红蜻蜓新零售“蜻蜓大作战“的重要工具，而这场战役的核心是通过钉钉发起的。

在这场战役中，红蜻蜓通过钉钉的视频会议讨论战场情况，通过钉钉群下发每日任务书，规范终端导购的每日行为，比如：会员关怀、社群维护、主推商品、分销话术等标准，并对在线销售进行即时排名，即时奖励。每日针对不同产品发布悬赏令，激励导购员在线卖货、直播卖货。设立云课堂，全面支撑战争一线的培训工作。

钱帆总结了红蜻蜓使用钉钉完成的四大转变：

1、销售阵地：从终端门店销售，转变为立体化销售网络

这场疫情让红蜻蜓的销售阵地不再局限于终端门店，而更多的是通过直播、社群或朋友卖货的方式打造立体化的销售网络。

在社群营销方面，红蜻蜓基于原有的506万线下会员，围绕阿里的AIPL，认知、兴趣、购买和忠诚的链路做社群化的运营，把现有的会员激活，通过一店一社群的方式让导购员进行一对一的触达，并形成销售的转化。

比如，在钉钉的导购员社群中，发动导购员通过蜻店把产品分销到各个渠道，进行销售的转化。

2、线上线下：从并联关系，转变为串联关系

现在已经没有线上线下之分，从终端门店销售到电商平台到拿起手机进行线上直播、社群营销等线上销售，线下的员工线上化，使得线上线下从并联关系转变为串联关系。

3、管理模式：从业绩结果管理，转变为数据化管理

传统的管理模式是靠业绩结果导向的管理，现在的管理更多的是通过钉钉的数字化管理整体的业务流程。

比如，红蜻蜓的一线导购员可以通过钉钉群实时了解自己的业绩情况，每天会通过排名进行奖励。在社群运营方面，红蜻蜓会关注每天有多少家门店建立了社群，参与到战役中来，进行数据化的统计。

4、组织模式：从层层下达命令，转变为指挥部端对端指令模式。

在疫情期间，红蜻蜓对整体的组织模式和业务模式进行了大的决策改变，传统的组织模式是从指挥部下达命令，层层传递到终端一线的店长，现在，指挥部通过钉钉直接对前端一线店长和导购员进行全面的指挥。店长完成每日工作任务，汇总信息到分公司，分公司审核之后汇集到总部。

同时，在后端也有一些保障，比如设定指令官每天发布新的指令、培训官负责每天的培训工作、宣传官将好的案例、故事分享到钉钉的培训中、关怀官关注钉钉一线导购员在家里的情况。

总的来看，线上化的销售压力是巨大的，所以在疫情的特殊时期，红蜻蜓制定了“与抗疫同步”零售人30天成长计划，每天有一个小时的时间对终端一线员工进行培训。

红蜻蜓是一家以代理为主的企业，有一千多家自营门店，三千多家是基于代理商客户的，在疫情期间，通过钉钉将代理商组织起来，进行全面的培训，快速复制自营门店的策略与成功经验。

把疫情当做战役，把战场当做课堂，用一个月的时间练出新零售的能力，在疫情之后，红蜻蜓将不仅仅是一家线下卖货的企业。

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