文丨毛健  编辑丨赵博智

来源丨首席数字官

每一次危险都是归零重生，脱颖而出的机会，如何攻守兼备、未雨绸缪，快速应对疫情缓解后消费回流的同时，提前布局抓住经济全面复苏后的长远发展机遇？4月17日，2020中国数字企业峰会中，毕马威企业咨询（中国）有限公司数字化和客户业务合伙人毛健对后疫情时代中国零售业新机遇进行了解读。

疫情对零售行业的影响

1.疫情对因为业务差异化打击，线下业务受到的冲击大于线上、非刚需大于民生刚需、规模化远场大于社区型进场、小企业大于大平台。可以看出，线下业务迎来了近乎断崖式的亏损，而线上业务则迎来脉冲式爆发。

2.与SARS时期相比较，新冠疫情对零售行业的冲击不可同日而语。城市化进程、波及范围、干支线交通发展、对疫情的管控力度、线上信息传播速度较17年前具有天壤之别，而消费零售行业的近几十年发展过程中，消费者对于体验需求逐步加大，这恰恰是这次疫情精准打击的消费型体验场景。

3.传统流量强依赖性、侥幸心态、自身转型不彻底等自有因素，在与外界威胁叠加时，业务连续性被严重破坏，企业韧性影响了恢复程度和影响程度。对于零售行业，由于人员不能到岗、场地不能进场、供应商不能及时开工供货，造成了业务连续性收到影响。另一方面，有众多传统零售企业对于数字化转型持保留、侥幸观望的心态，或者自身转型的不彻底这些内部因素与外部突发威胁叠加效应，严重影响了恢复速度。

4.不同的泛零售业态面临的挑战与机遇不尽相同。餐饮、购物中心、百货商场、品牌零售店锁面临的挑战相较进场类的便利店、水果店等受到的影响更大。但在不同业态中，面临的挑战也是完全不同。例如便利店虽然开业，但会员无法保证且对商品的频率调整难度较大，也无法因客流的下降减轻房租、人工、货物的成本。如何抓住机会实现与O2O到家服务的对接、实现商品与服务的融合，都是需要着力思考的话题。

5.疫情深度检阅数字化建设成效。零售行业的数字化转型已经进入了深水区，众多企业都在推进数字化建设，但大量资源集中在前端营销上，在后端供应链并没有呈现良好的效果，而且人员能力、组织机制和绩效管理等并没有跟上企业数字化转型的步伐，使得数字化转型的效果难以体现。

疫情对零售行业未来变革的新推动力

1.疫情带来的差异化打击加速了零售行业竞争格局分化，将凸显“赢家通吃”和“局部打穿”的马太效应。已经进行数字化转型的企业，在明确自身战略方向和业务模式转型的方向后，可以透过平台的模式和自身优势，把中小微企业的客户、人才、门店、供应商资源进行一定程度的掠夺达到强者恒强。另一层面中，在一些子赛道、区域或细分群体中表现突出的小众品牌，在竞争中对大平台和大品牌形成非常强的抵抗力，形成局部打穿效应。

2.疫情促使的全民禁足改变了消费心智，在同一个细分客群中出现显著的“多快好省”和“极致体验”的品类消费分化。疫情改变了很多消费者心态。对健康和生活的关注度提高，体验需求加大，直接影响了消费者对产品品质、品牌、渠道的选择，而另一个方向上，刚需品类需求将出现“多快好省”的深化。

3.疫情促使企业调整战略思路，将出现“战略收缩”和“弹性创新”双轨局面。2019年中已经做过战略性收缩的企业，在此次疫情中可以安稳的度过。没有绝对收缩或者绝对创新，战略性收缩腾挪出足够的资金和资源，为创新提供空间和支持，考虑未来成长性，而这两个方向都需要大量的数字化技术和业务模式创新加以支撑。

后疫情时代零售行业演化新机遇

1.消费者深度线上化、流量加速碎片化。此次疫情中，抖音获取了老年人娱乐流量，也让2019年11月份线上用户见顶的状态被重新打破，而生鲜产品的线上化攻破了品类的最后一块堡垒。零售和消费行业的底层运营逻辑需要从场地运营逻辑，向客户运营的逻辑和供应链运营逻辑转化，关注消费者消费价值和传播价值。

2.门店成为非核心环节。疫情中门店不开门但并不意味着不营业，拣货、分包、配送这些都在门店完成。门店功能将出现分化，变成体验中心、前置仓、交易中心、展货中心、服务中心等，配合渠道端、触点端构建全渠道。

3.一线的创造力被放大。一线门店创造力被放极度放大的前提条件是消费流量被加速碎片化，企业透过消费者、营销和产品服务运营平台，更好的支持一线人员与消费者进行互动、分销、直销和服务等。

4.社区商业将加速爆发。我国封闭的小区形式具有非常独特的社区商业基础，围绕在线社群聚合生鲜零售、日杂轻餐饮、社区服务、分销配送站、提货点等业态，商家之间形成流量联盟，商品服务更深、更细、精准预测需求按需送货，链接大平台获取供应链保障。

5.端到端供应链协作逻辑验证完成。大平台注重供应链整合及物流效率的提升能力，实体区域商业聚焦社区布点、配送服务及会员消费画像，强化精准服务，共同围绕消费者体验提升的共生产业链协同和分工完成。

6.大平台对垂直行业的整合加速。产业上下游共同构建协作共生数字生态，大型生态将加速以平台化模式对小型连锁、独立店收编和联盟，通过业务量强化核心产业链条的同时，补齐产业链末端短板，并延长产业链至供应端获得产品供给的成本优势，协同提高服务体验的同时降低边际成本，减少中间利润盘剥环节，进一步把利润让给消费者和产业生态参与者。

7个方向为未来战略布局拥抱长远战争

1.将顾客数据作为公司绩效指标，以绩效指标为导向的，构建私域数据银行，数据资产涉及客户体验到供应链的全场景和全链路，进行数据整合、分析、应用和增值，赋能运营和决策。

2.布局消费者在线互动社群等数字化营销，缩短传播路径，推动个人化互动平台，从消费者视角构建“千人千面”和“千店千面”。

3.基于平行生态系统资源协同和消费者资产运营，快推新产品、丰富产品结构，通过产品快速迭代运营降低产品库存风险。

4.构建基于品类、服务需求差异的共创供应链网络，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、构建快速反应能力，逐步实现敏捷化与柔性化。

5.推进业务连续性管理，通过业务连续性管理体系的建设和运行，防止业务连续性被打击，降低灾难性事件的发生几率，减少灾难性事件发生时所造成的损失。

6.对营销费用重新归零思考，采用基于活动或动因的零基费用预算办法管控营销费用。

7.将现金流管理作为企业必胜的“长线战役”。挖掘成本费用结构和支出不合理的地方，推进库存优化、合同生命周期管理，重新设计运营模式，减少现金流无效浪费和支出。

在危机之中能跑通的商业逻辑才是真正的优秀的商业逻辑，在危机之中能被验证的数字技术才是真正智能的数字技术。