文丨赵博智  编辑 | 鹿普禾

来源丨首席数字官

随着数字经济蓬勃发展，作为新的生产要素，数据是构建数字经济的基础性资源、战略性资源、以及创新引擎，也是重要生产力。企业的数据文化，也变得越来越浓郁。企业开启数据资产管理的第一步是什么？在组织架构方面，是否设置跟数据资产管理相关的组织机构或者部门？其运行机制和考核指标如何设定？在数据治理方面，有哪些经验、成果，或者困惑、难题，可以分享？数据要素时代，CIO、CDO们是否迎来了职业发展的分水岭或者新机遇？“2020-2021中国数字化年会”数字化转型与创新案例大会高峰对话环节中，五位特邀嘉宾以“数据要素时代，开启企业数据资产管理第一步”为主题展开了一场深度讨论。

主持人：

秦丽 锦囊专家联合创始人、首席数字官主编

对话嘉宾：

林峰 深圳市水务集团有限公司信息中心主任

喻华丽 深圳证券交易所总工程师

杨通鹏 天枢数链（浙江）科技有限公司执行董事、总经理

孙惠民 SAP中国有限公司首席数字化转型专家

对话精华：

秦丽：企业开启数据资产管理的第一步是什么？

林峰：关键在于企业对数据文化的建立。文化的概念很广，涉及了从企业精神、企业战略、中间执行以及基层的员工操作层面。数据贯穿了企业从运营到未来发展的全过程，如果从数据文化层面能够在企业内部形成一种机制，那么在日常工作和对企业目标的实现，都会有很大帮助。

喻华丽：数据管理是数字化转型重要组成内容，也是实现数据分析服务价值基础。数据资产化管理，首先企业要制定数据战略，围绕数据战略开展数据管理或者数据管控体系的建设，在此基础上，根据业务发展的数据需求做数据资产的规划。

杨通鹏：首先要价值驱动，明确数据的作用，解决什么问题，然后明确需要哪些数据来支撑，最后基于应用场景对数据盘点，并在企业内部对数据资产做分析，哪些是资产，哪些不是资产，之后再做聚焦价值数据进行数据治理。只有有创造价值的数据资源才能是数据资产，不能胡子眉毛一把抓。

孙惠民：数字化转型可以概括为一切业务数据化和一切数据业务化。转型的过程就是在逐步把数据当成资产进行管理。目前，数据作为资产的战略重要性已经成为企业的共识，下一步如何通过社会机制的达成，完成资产的确权，是每个企业从战略层面、组织架构层面、执行能力层面，都要开始未雨绸缪的事情，未来，一切决策都要靠数据驱动，没有数据，一切都无从谈起。

秦丽：公司是否设置了跟数据资产相关的组织机构或者部门？运行机制和考核标准是如何？

林峰：2018年集团将信息部门的职能进行调整，增加了数据资产管理业务。初步在组织战略上建立了数据文化，但在资产管理方面暂时由传统意义上的数据的管理平台进行管理。数据拓展业务方面，在部门内部每个业务小组中，专门设计了数据的管理岗，由大数据业务经理牵头做数据资产的治理、日常运营管理和业务拓展的变现。

喻华丽：深交所有三大职能：市场组织、市场监管、市场服务。由于身处信息密集型行业，所以在较早期围绕数据成立了信息管理部。随着近20年数据仓库的建立和持续发展，建立了数据管理体系，包括管理部门、管理基本制度和流程，以及管理工具。但不能完全适应大数据时代和数据战略的需求，如存在不够系统化和团队文化理念差异的问题。因此，深交所结合新一代信息平台的规划，重构数据治理架构体系，从组织、制度与流程和技术工具都做了规划，做到B.D.T三者的高效融合和协同，为业务发展提供高质量稳定的有效的数据服务。

杨通鹏：首先公司内部从战略层面把数据重视起来，之后通过抓手和变革项目将数据资产管理落地。我们在公司内部成立了流程管理委员会，由 CTO牵头，通过与供应商合作的明算、费控和P2P三个项目，把主数据向供应商数据客户数据打通了。在管理中，首先进行数据资产的目录盘点，之后定标准，统一语言，最后进行数据建模，把数据资产的来龙去脉搞清楚，明确数据在哪个系统和哪个业务，未来数据在哪里消费就会变得很清晰。

孙惠民：在数据越来越重要的当下，对于战略层面的数据组织管理，过去更多的是业务战略的发展，未来应该是业务战略跟数据战略同时进行管理，要凌驾于或者高于所有的具体运营部门或业务部门之上，才能把数据资产管理好。今年，中央在十四五规划中明确提出了数据是核心的生产要素，要建立数据交易的市场机制。所以企业现在应该立即行动起来，在战略层面建立数据管理的组织机构。

秦丽：在数据治理方面，有哪些经验或者成果？有哪些困难或者难题？

林峰：关于数据资源的管理和数据治理以及数据资产管理上的最大的体会，2019年左右，集团明确在整个数字化和数据资产管理的工作当中跟业务部门的共建共创关系。

共建是指重要的信息系统，包括数据治理、数据标准等工作都跟业务部门协同。从项目工作以及具体的数据管理的工作中，每项工作都会跟业务部门成立相匹配的工作团队，在具体工作推进时，也会跟具体的业务部门以及各自业务的分管领导及时的沟通，保证在共建时能够跟业务部门一起分享。共创是在创新的工作当中也要跟业务部门一起，IT与业务两个的实施主体充分融合，共建共创，赋能企业的数字化发展、数据资产管理和拓展。

在工作当中也遇到最大的困难在于过去对数据的标准化不够重视。虽然从2018年开始建立文化的组织架构，但是数据标准化方面投入的不够，所以从近两年的重新回顾和对十四五规划的编制中，发现在数据标准化做得不够，导致现阶段数字化系统，包括业务的协同能力和数字化建模工作，无法更多依赖于人工智能和数字化反馈机制来做优化。所以深水集团也打算在新的一年把数据标准化的工作再重新复盘和规划。

喻华丽：数据治理的经验可以总结为以下几点，第一，深交所是数据高度依赖的行业，所以在核心业务产生的数据管理和场内结构化数据的质量管理做得很好。也建立了行业级的数据模型和数据分类分级的安全管理标准。第二，数据管控体系的建立和持续完善是一个系统性工程。由于企业存在不同的阶段或者不同的成熟度，则不同阶段性的工作目标也大不相同。这就需要企业进行统筹全局的规划并分步实施，之后根据实际的运作情况持续完善。第三，技术管控平台方面，CIO或CTO制定解决方案。通过数据管控平台的建设，更好的支撑组织流程运作和不同部门之间的有效协同。

除此之外，数据服务能力、数据中台、业务中台等等能力的持续建设也是非常重要的。通过规划的有序落地，逐步形成和提升数据服务能力，为客户和用户提供有价值的产品和服务，从而实现企业的价值。

杨通鹏：第一，数字化转型的战略。数据驱动的数字化转型战略是非常关键的，它需要公司管理层有做战略决策，还需要落地部门做数据治理和数字化转型实践。以华为为例，华为以业务对象数字业务过程数字化和业务规则数字化为基础，把各个业务部门的流程下的人、财、物等数据进行业务对象识别，逐步将业务从线下搬到线上，打通数据源，数据湖到数据服务供应链。在企业中还要设立相应数据专业评审组织和运作机制，将各部门的系统数据拉通，打破数据孤岛，强调数据标准的统一，数据架构的遵从。

第二，数据分类。将数据汇总后进行分类，平衡安全和共享，对数据进行密级定义，比如机密、绝密和公开等，不同类型有不同的管理策略。分类之后，可以将主数据作为重点抓手，比如客户数据、供应商数据等。元数据管理是基础，要把技术元数据和业务元数据进行管理，将数据的业务和IT语言进行匹配。

第三，数据安全。数据的整个管理过程中，数据是资产，资产可以变现，所以数据安全很关键，所以数据的一定要分层分级管理，机密，绝密数据以安全优先，加强管控，公开数据，效率优先，加强共享。这样既保障价值数据安全，又兼顾数据互动效率。

第四，数据溯源。数字化时代，如何确保数据安全的前提下进行数据价值流通很重要。数据流通要有效被管理，不能随意共享。所以大数据和区块链的融合显得十分关键。天枢数链就是志在把数据汇集后，通过融合区块链技术、联邦学习和多方计算技术让数据上链，实现数链融合，让数据流通有据可循。

最后，根据调研，目前真正把数据资产变现仍比较艰难。需要政策法律和法规把基础的数据标准定义和统一。同时在流转过程中也要通过区块链来上链，把新的技术和现有的数据资产都融合起来。

孙惠民：第一，企业的核心能力的打造可以归结为三个聚焦点：第一个是数据，第二是算法，第三是算力。对于数据的管理和治理以及数据资产的打造，一定要统筹考虑数据、算力、算法这三者的关系到底是什么，做宏观的思考。

第二，要有国际化的视野。十四五规划的核心是产业链的升级，未来中国的产业升级一定要走到高端的制造+服务的层面，这样势必会挤压原有格局，其本质是价值升维过程的表现。在过程当中，中国企业如何进行产业升级，打造核心竞争力，首先要重视对于数据的管理即GDPR，不合规的数据将会面临严重的问题。另一方面，欧洲现在正在推行的Gaia计划，把小而美的企业通过统一管理，为欧洲的企业赋能，这两方面可供参考。

第三，组织支撑。IT部门的组织支撑是必须的，数字化转型的终极标准是IT部门从成本中心转为利润和价值创造中心。如果真正到了这一点，不管是数字化转型也好，或者是数据要素的价值实现也好，完全会达到最高维度的状态。

秦丽：从企业对个人的要求和能力素养来看，在数据要素时代，CIO/CTO们是否迎来了职业发展的分水岭和新的机遇？

林峰：的确是新的机遇。对于我们IT部门的从业人员来说，最大的机会在于跟社会发展方向更接近。不单是传统行业，一些新零售企业也在不断变化。所以对从业人员来说，无论是个人发展，或是在跨行业时，都能够很快的融入进去。

喻华丽：当下对 CIO和CDO是职业发展的非常大的机遇。在管理层和业务部门角度对CIO和CDO的期望越来越大、要求也越来越高。在时代的应对发展角度，CIO和CDO可以对数据服务、科技赋能、数字化转型过程中都能够发挥更大的作用。也有一些CIO或CTO与数字化运营融合成为了组织的COO，未来也不排除成为CEO的可能。在职位发展之外，更应看重在组织中和数字化创新发展中能够发挥的价值或者是促进价值的交付。同时挑战也来自于数据安全、数据隐私管理和数据共享等方面。CIO与CDO需要不断的学习培养提升自身的数字化能力、数字化素养，才能够在组织中带动整个团队，甚至带动整个企业员工数字化素养的提升。

杨通鹏： 还是要聚焦IT和数据，没有IT的积累，数据就做不好，没有业务经验，数据也做不好。数据本身是业务，它的背后是业务流程，基于数据看业务就会清晰。另一方面,CIO和CDO的岗位压力很大，需要抱团取暖。单打独斗是不够的，要建生态，通过培养生态实现价值。还有就是要持续的学习，

孙惠民： 当下，对所有CIO和CDO的挑战就是如何跳过本我符合自我到达超我的境界，超我就是能站在企业的CEO的角度思考问题，而不是要放弃部门的本位主义，所以现在很多CIO和CTO工作很困难，如果对业务场景很熟悉，再从信息化的角度给赋能，业务部门自然会欣然接受。在机遇方面，不仅是CIO和CTO，当下职场人都要成为一种π型人才，对企业的价值链各个环节都要清楚，客户价值始于场景，从场景到运营到流程，再到IT架构的实现，在垂直深度上要成为业务专家和技术专家。

秦丽：在【2020年中国数字化转型创新评选】中，我们发现，CIO正在逐渐成为CEO的新人选，这也对CIO们提出了更高的能力要求。一句话总结今天的讨论：在战略得当的前提下，营造好数据文化，培育好全员数商，培养好数据人才，做好数据治理，用好数据技术，保障好数据安全，然后才能向数据要增长，向数据要创新！