文 | 张齐齐 编辑丨赵博智

来源 | 首席数字官

作为一家业务多元的综合企业，招商局集团正在加快建设“数字化招商局”，在智能交通、智慧物流、智慧园区与社区、海洋经济、数字科技等领域进行产业布局。在“2021国有企业数字化转型案例大会”上，招商局集团首席数字官、数字化中心主任张健为大家讲解了传统企业的数字化认识、招商局数字化进程以及未来产业数字化变革的发展。

一

招商局集团对企业数字化转型的认识

 

国家政策背景

 

作为大型央企，招商局的战略部署与国家政策保持一致。近年来，习近平总书记、党中央高度重视科技创新和数字经济发展。从理论上，信息化和数字化是两个阶段。如今，已经迈入数字化阶段，数字化技术、数字经济、数字国家走进大家的视野。

 

 

 

不确定性大环境带来诸多挑战

 

当今世界正经历百年未有之大变局，我国发展面临的国内外环境发生深刻复杂变化，不确定性成为主要特征。

 

 

从企业角度而言，在强烈的不确定性环境下，要靠敏捷性和韧性来应对，而这正来自于企业运营模式和资产管理的数字化变革。从国家层面看，首先关注数字化技术，其次是如何利用技术改造实体经济，包括像招商局所从事的物流、港口、运输等。过去一个阶段，互联网To C的社会经济变革带来诸多效益的提升，但这远远不够。利用数字化技术改造和增强产业，同时支持面向消费者个人的创新——这才构成整个中国经济的活力和竞争力。

 

数字技术创新是应对不确定性的唯一手段

 

数字技术创新是企业应对环境和市场不确定性的唯一手段。企业数字化转型是利用数字技术，将经营生产、业务流程和管理经验进行信息化、线上化转型，通过软件算法赋能企业，增强自身竞争力。

 

 

招商局集团数字化转型具体体现在“四提升”领域：客户服务、生产运营、内部管理和生态模式。在行业竞争中，以价值释放为导向，IT技术必须通过企业经营的“四提升”（转型）达成“开源节流、提质增效”的核心目标，提升竞争力，寻找企业脱离传统竞争模式的第二增长曲线。比如企业每年利润增长可观，但市值不涨，此时就要去寻找第二增长曲线，企业是否因为数字化产生的利润远远超出对手。数字化给市场带来想象空间，以此对企业做出更高的估值。其背后逻辑就是利用数字化改造传统模式，找到企业第二增长曲线。

 

传统企业数字化转型：技术、融合与呈现

 

传统企业数字化转型是一个复杂的系统工程，实现最终目标需要企业各类资源的整合和配合，转型是多层次和多阶段的持续过程。一是必须打造企业自身的一体化技术基础和技术创新能力；二是将IT技术融入业务经营、支持企业经营转型；三是以数字化产品和服务形成竞争力，打造全新生态模式。最终，体现在财务成果上面。

 

 

首先，技术层面会遇到许多问题：选择什么技术、新技术从哪里来？软件、硬件、数据、算法如何规划，自研还是外购？如何培育应用自主可控技术等，央企还面临信创的要求。技术是支撑一切的底座，没有技术，目标只是空中楼阁。

 

其次，只有技术是不够的，融合（连接）很关键。如何用数字技术工具连接外部客户、资产，特别是像招商局这样的实体企业，有大量的运营、资产、设备、工具和员工，将数字技术融入企业生产运营体系和业务流程是核心。我们强调，传统企业需要物联网来连接实体资产和设备。同时，又面临诸多问题：业务转型和数字化建设的矛盾如何解决？数字化投入产出如何评价和平衡？多元化企业上下级、横向单位之间如何协同？

 

最后，数字+业务推动企业经营，具体体现为企业绩效和竞争力的提升。招商局集团提出2025年建成“数字化招商局”，口号容易提出，但困难重重：如何度量输出成果？怎样衡量业务收入中数字化转型的贡献？如何制定数字化转型成果核心指标？技术、业务、财务和商业模式如何呈现和评价？因此，传统企业的数字化转型是一个非常复杂的过程。

 

数字化转型要基于企业自身现状

 

不同企业应选择适合自身规模、行业和资源能力的数字化模式。作为大型央企的招商局集团需要掌握数字技术的自主可控性，不能完全依靠第三方厂商。

 

 

通过集团自主研发、统一技术架构打造集团共享技术底座，形成内部服务市场化。这种发展模式面临巨大挑战，比如需要整合繁杂的资源、投入产出压力大、二级公司行业差异化问题等。但从集团企业对技术演进的持续把握、内部资源场景的整合利用、形成行业持续竞争优势来说，都至关重要。

 

数字化转型问题和挑战愈发突出

 

随着数字化建设和转型的深入，上述问题和挑战更加突出，特别是投入产出、技术演进、业务技术融合、人才等问题，给传统企业数字化转型带来巨大挑战，需要从战略和执行上予以保障。

 

 

数字化转型的投入和短期效益不匹配，大型集团技术复杂、如何体现技术架构一体化、试错及平衡问题、因为传统观念而产生的人员管理和内部协调机制问题等尤为突出。无论是央企、国企，还是民营企业，大部分高层管理者不熟悉数字化技术，而关注长期的数字化成果。对于中层，更关注当期的成效考核指标。技术人员面临技术问题，业务人员又认为IT必须帮助其解决业务面临的问题。数字化转型陷入多方面矛盾之中。此时，突显出数字化领军人才的重要性，即首席信息官或者首席数字官，他们要懂技术、懂业务、懂管理、懂协调。

 

二

招商局集团数字化转型的进程

 

招商局集团发展历程

 

 

招商局集团创立于1872年的晚清洋务运动时期，是中国民族工商业的先驱。1979年，招商局集团在深圳蛇口创办中国第一个对外开放的工业园区，引领改革开放。集团的多个板块在行业内都处于领先地位，招商局集团作为国有重点骨干企业，规模庞大、产业丰富、产融结合。

 

 

招商局集团主要分为三大产业：交通、地产和金融。交通涵盖港口、物流、公路、航运、海工装备和贸易；地产即招商蛇口；金融涵盖招商银行、招商证券、保险和基金。2020年，集团各项经济指标再创新高，资产总额和净利润蝉联央企第一。招商局集团成为8家连续16年荣获国务院国资委经营业绩考核A级的央企之一。

 

招商局数字化转型的挑战与蓝图

 

招商局集团作为以传统产业为主的央企，数字化转型面临一系列的挑战：总分双层、产业多元又独立经营、技术架构复杂、自研能力参差不齐、运营模式变革挑战巨大。结合自身以重资产经营和实体产业为主的特点，招商局集团提出2025年完成“数字化招商局”建设的目标，以“五支柱”全面覆盖为抓手，推动数字化转型。

 

 

上图为招商局数字化建设蓝图。首先，共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题。其次，打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团。然后，在招商云平台和招商随行工作协同平台、商业智能分析平台（招商智脑）两大垂直链接平台的支持下，进行四方面数字化转型，实现“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。整体上，保证总部技术支持和一定的统一性，保证各产业公司的敏捷性和个性化，最终实现产业数字化和数字产业化的目标。

 

建成IT队伍，提升自主研发能力

 

 

过去两年，招商局集团从无到有，建成有一定规模的自有IT研发队伍，全面支撑集团及板块数字化建设项目落地。招商金科（金融）团队517人，招商国科（港口）团队600+人，招商新智（公路）团队525人，招商城科（地产）团队98人；招商创科（物流）团队127人。集团在一定程度上大大提高了自主研发能力。

 

 

2020年，自有团队招商金科，以开源技术自主研发的招商云平台和大数据湖平台，加速了招商局集团的数字化转型。招商云平台作为混合多云管理平台，已成功应用集团及各产业公司的1300多个系统，荣获信通院首批国内企业IT数字化能力和运营效果成熟度模型（IOMM）评估——平台服务类优秀级。今年，招商局集团的所有系统，包括存量系统和新建系统都将实现上云。另外，全集团基于大数据湖平台开发的数据应用70多个，基于数据湖真正做好招商局集团的数据资产管理。

 

 

研发上线“招商随行”与”招商智脑”两大垂直连接平台，为全集团产业公司的业务与管理协同创造价值，为管理效率提升与运营决策提供数据算法支持。作为集团的开放协同平台，“招商随行”旨在通过连接人、业务、设备、知识，实现全面在线连接。它的定位不仅是一个传统的办公协同应用，而且是一个可嵌入生产场景的员工工作赋能平台。作为集团的商业智能分析平台，“招商智脑”基于大数据湖中经过清洗和治理形成的集团数据资产，利用AI、大数据工具和算法模型进行数据挖掘分析，赋能各公司经营场景，真正帮助产业公司实现以数据驱动的智能化“四提升”。

 

 

例如，招商积余是招商局集团下的物业公司，其依托”招商随行”，进行物业人员管理，深度挖掘物业细分市场需求，打造形成多元业态、物业领域全场景协同工作平台产品。各板块公司基于招商智脑，逐步实现业务运营情况的数字化和透明化。

 

 

信创方面，随着国内外大环境变化的影响，招商局集团的紧迫感加强，为响应国家信息技术应用创新发展战略，为应对未来可能发生的突发情况，集团围绕打造自主研发核心技术能力这一目标，基于自主研发招商云，在与外部单位合作的基础上开展信创云建设，并积极推进试点应用建设。

 

各板块公司数字化转型系列成果

 

招商银行以领先的金融科技，助推财富管理和风险管理能力建设，成为中国最佳商业银行。

 

 

招商银行之所以估值很好，一是因为它本身的财务业绩表现，二是因为它的金融科技非常亮眼，有可能走出第二增长曲线。2020年科技投入突破百亿，科技投入占比在大型银行中位列第一。招商银行和掌上生活两大APP，2020年平均月活数仅次于工行，累计用户数均突破1亿。值得一提的是，在招商银行发展的过程中，IT和业务已经完美融合，业务人员主动提出需求，IT人员提供支持。另外，招商银行的每个部门的领导班子里，总有一位是IT出身。

 

 

中外运股份的数字化支持两块业务。首先在传统货代方面，建立运易通电商平台，它是中国外运聚焦B2B物流服务领域，打造集物流交易、服务集成、物流管理、信息及金融为一体的专业物流电商平台，实现完全线上化。此平台，目前连接3万多家物流服务企业，服务2万多家制造企业，连接130多个枢纽港、码头和堆场，2020年在线业务流量281.60万TEU。其次是合同物流，与货代业务有很大不同。货代业务整体解决销售和运输问题，而合同物流更多介入企业供应链，解决生产组织和效率提升问题。

 

 

妈湾智慧港用新技术改变传统港口的运营模式和效益。妈湾智慧港5G应用获得第三届“绽放杯”全国一等奖、智慧交通专题二等奖、广东一等奖以及“最佳示范实践奖”，并成功入选深圳市首批5G+工业互联网应用试点。

 

 

深圳国际会展中心，招商蛇口通过运营、管理、服务、体验四个一流的思路，围绕科技、智慧、安全的核心竞争力，建设国际一流智慧展馆，打造深圳市的城市品牌及招商局的企业品牌。投资600多亿，覆盖面积50万平方米，打造全球最大会展中心。

 

三

产业数字化变革已全面启动

 

 

互联网创新热点己全面转向传统产业的数字化，各行各业挑战加剧，传统产业面临变革和颠覆。

 

金融行业

 

 

金融行业数字化起步较早，受到的异业竞争巨大。金融性质复杂，不仅是商业利益，更是社会利益平衡。因此，金融科技公司崛起、消费者数字化需求增加以及新技术的迭代更新，互联网平台化、数字货币、数字监管给传统金融机构带来挑战。但同时，数字化为金融机构稳健经营，为监管机构实施穿透式监管、防范化解金融风险提供了更强有力的手段。未来，金融行业的监管仍会继续加强，技术仍会继续进步。传统金融行业的数字化转型带来的竞争或是合作将步入新阶段。

物流行业

 

构建端到端和个性化服务能力，向整合型和平台型的模式发展是物流行业的发展趋势，以“数据+算法”形成整合内外部资源能力，以“云”平台成为开放生态的主导者，4PL将对物流企业“彻底的重新塑造”。

 

 

物流行业分为两方面。一方面是基于实物资产的运输、仓储和分发，即利用现有仓库和运力，把企业需要的货物、原材料、配件等作运输分发。另一方面是基于数据的分析进行调度和决策，利用数字化来解决问题。如果是轻资产，则成为第三方或第四方物流企业，服务企业供应链物流的管理，依靠数据和智力来盈利。招商局集团在物流方面，希望实现线下实物资产与线上网络结合。如今，无人驾驶发展迅速，联想到物流行业，车辆的管理模式或许也将做出改变。网络和数据将成为很大的优势。

 

港口行业

 

 

在互联网和电子商务蓬勃发展的影响下，终端货主和贸易商开始注重服务体验，伴随企业对供应链服务要求提升，航运、港口、陆运等行业的边界被一一打破，借助数字化平台实现开放协作、高度互联、数据化和智能化的生态圈体系成为新的趋势。妈湾智慧港一期解决了集装箱在空间内最高效的调度问题，比如集装箱的存放和搬运。其次，关注集装箱的货物问题。最后，关注货物背后的企业，即客户的需求，通过优化服务来提升竞争力。

 

地产行业

 

 

数字科技能力成为房地产从建造销售型向持有经营型转型的核心能力。地产科技2.0已经逐步成熟，当前房地产科技正在迈向3.0时代。

 

数据资产

 

 

招商局集团的数字化，除建设连接以外，核心是如何以数据打通产业链成为产业数字化平台，利用数据赋能管理、运营和服务十分关键。因为集团层面牵头进行数字化建设，在数据挖掘和数据治理方面，招商局占有一定优势，内部可以形成协同，打破公司经营间的壁垒，外延到产业链的上下游。

 

 “链长”角色

 

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。招商局集团不仅要完成自身的数字化转型，夯实产业基础、提高产业水平，更要发挥“链长”角色，通过数字技术和信创投入，掌握并带动相关产业链的技术赋能，发挥国有企业的使命与担当。

 

传统企业数字化转型窗口期并不长，可能五到十年，招商局集团必须破釜沉舟，学习掌握最新的数字化技术和全新的数字化管理模式，洞察数字化转型对本行业所带来的冲击，从而完成企业的转型与产业的高质量发展。