董小英:发现第二增长曲线 产业互联网与大企业集成能力的建设

  • 首席数字官

  • 2021-05-08

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 | 董小英 编辑丨张齐齐

来源 | 首席数字官

基于数字化转型现状,整合能力是传统企业的产业互联网建设的关键。在“2021国有企业数字化案例大会”上,数字产业创新研究中心主席、北京大学光华管理学院荣休教授董小英发表演讲,从产业互联网的机遇与挑战、集成能力的核心指标与集成能力的价值创造三方面出发,带领大家进行理论层面的思考。

以下为演讲内容整理:

今天非常荣幸有机会走进招商局集团,一个我非常仰慕的企业。从上午的分享和实地考察中,我学到了非常多的东西,在实践中也验证了我今天演讲的主题,李圆总把招商集团的三个想解决的问题发给我时,我在想要讲些什么样的内容呢?

因为我最近也在研究,在数字化转型的基础上,特别是对于传统企业来说,将来的产业互联网该怎样建设?

根据我们过去的研究,我认为有一个非常重要的关键词叫整合能力,未来的工业互联网和产业互联网的发展过程中,大企业将会扮演着非常主导性的作用。

我想讲三个问题,第一个问题是产业互联网发展的机遇和挑战。第二个问题是对于大企业来说要发展集成能力,包括什么是集成能力?它的关键指标是什么?第三个问题是集成能力能给我们带来哪些价值。通过讲解我们可以在这个过程中看得远一点,做一些理论层面的思考。

首先我认为中国企业目前面临的国际竞争挑战还是相当严峻的。主要是4个方面的挑战,一个是供应链重组的问题,供应链重组虽然不会马上发生,但是会渐进式的改变,这个问题包括在全球价值链中中国企业如何重新来定位。

第二个问题就是供应链安全问题,这次疫情给全球企业敲响了一个警钟,以前供应链是按照效率优先和成本优先进行布局,但这次疫情使很多国家意识到,供应链的安全性变成了一个优先考虑的问题,包括像敏捷制造模式也受到了挑战。所以供应链如何离客户更近,如何可靠稳定,这个是将来全球性企业在供应链重构当中要优先考虑的问题。

第三个是制造业的问题,最近我看到谷歌创始人做了一个报告,这个报告讲到美国制造业实现重归需要大概三四百万人。如果做不到怎么办?就需要采取自动化技术,所以今天我们在招商局码头看到的自动化其实很重要。这是考虑制造业劳动力的问题。

第四个在一些关键技术上,以前我接触的很多企业在讲到创新时,更多还是停留在理念层面,但这次对中国很多企业来说真的感觉到痛了,所以创新和掌握关键技术是企业真正的生存之本。

从国内的发展来看,先以制造业为例,中国企业管理运营当中主要的痛点,第一个是劳动生产率低,中国的劳动生产率大概占到美国的19%左右、日本的30%左右。中国的劳动力在综合素质、人机交互能力上面,目前在国际上相对还是比较落后。

第二个综合指标上面,在质量效益、结构优化和可持续发展方面,黑色的数据代表中国,红色的数据代表美国,从全球对标来看,中国同发达国家还是有很大的距离。

第三个生产要素的利用率方面,目前我们在综合指标上比世界的领先国家大概都平均要低10%。

第四个很大的问题就是我们的产业集中度大多数只有40%左右,在国外很多的产业,比如排在最前面的4位大企业,就占到整个产业集中度的80%。产业集中度低实际上是和我们的管控能力是连接在一起的,当企业规模要做大的时候,管控能力是跟不上的。

在这样一个大背景下,我这次讲的集成能力重点放在产业集中度上,特别是对于大企业来说,数字化转型实际上是中国企业一个非常重要的发展契机。

在这样一个大的国际和国内竞争背景下,企业的数字化到底如何定位?在产业和工业互联网层面,企业的定位有不同的层级,而定位的不同就决定了未来的发展方向不一样。

首先基础设施是一个社会推进体系,比如现在深圳的5G基站大概有4.6万,但是德国目前只有几百个,这些投入虽然现在还看不到回报,但是作为国家战略,这是一个社会的推进体系。

第二个是企业层面,即企业的组织业务怎么和企业的技术深度融合。因为时间关系我不展开讲,但是这个里面有很多重要的概念需要理解,比如像CPS概念、物联网和工业互联网概念,工业互联网是整个大物联网中的一个小圈,因为在物联网领域还有很多消费类的互联网。

在这样一个数字化转型的体系之上,未来的一些大企业就会出现一些工业互联网平台,这些平台有可能聚焦于某些企业,也可能是聚焦在某些的专业领域,和工业、能源、健康、制造、公共交通,医疗都有关。

这一定位仍然是在产业体系,即战略覆盖面只在产业的范围内,再往上升级就是更大的一个体系。今天在招商集团的考察中,我认为招商集团更多聚焦在产业体系,比如港口的自动化这是一个内部视角。

但是智慧港口就是一个生态的概念,要考虑到所有的相关利益者,到了这个层面以后,工业互联网或者产业互联网的跨界将更大,甚至将来有可能出现无边界组织,数字化把部门间、企业间、甚至产业间的墙都打通了,有越来越多的相关利益者聚合在这个平台上,使整体的交易成本都大幅度下降。

所以说不同层级的战略定位,实际上对企业整合资源的能力的要求是非常不一样的。比如像招商集团是多板块发展,板块之间将来是怎样一个关系?这对整合能力要求不同,特别是多元化整合能力。

在这样一个大背景下,如果从未来的发展趋势往回看,产业和工业互联网实际上是一个全球的工业生态系统。这样的工业生态系统具有一些基本特征,包括系统间可以互操作以及没有人工直接参与,同时系统具有自愈能力,在对大数据进行深度挖掘与分析的过程住,系统不仅有自预判自修正能力,同时还有自愈能力,这时候才具有真正的智能化的能力。

另外企业的工业控制系统和决策支持系统是高度集成、高度融合的,因此有一些关键性特征是我们在最初设计的时候就需要进行考虑的。这是我讲的第一个问题。

第二个问题就是数字化战略和集成能力。最近我们刚出了一本由清华大学出版社出版的关于油气行业数字化转型的书。我们在对全球前10的油气企业做深度调研的时候,搜集这些企业的企业战略和数字化战略时发现不同企业的数字化战略和企业战略之间的关系是不一样的。

第一种我们称之为赋能关系,即企业战略为主,数字化赋能于企业战略,数字化战略是一个从属的地位。这是一种模式。

第二种模式是基于第一种模式,比较具注重某些场景某些局部环节的数字化改造。第二种模式是一种并列的模式,而并列模式的数字化战略强调对整个企业价值链的一个端到端的全覆盖,所以这种模式重视的是全要素、全流程、全域的覆盖,拓宽了数字化赋能领域。

第三种模式比如像中化集团的数字化战略,实际上是有引领的战略,即在原有的业务能力基础上,通过平台的构建、通过智能制造、通过数据资源的开发形成一种新的战略能力,而新的战略能力能够引领传统业务的转型和发展。

比如今天我看到招商芯,招商芯如果能够在50个港口通用,甚至可以赋能其他的港口,那么招商芯的数字化体系就会成为引导港口管理体系从科技化、数据化的方向进入一个新的竞争的领域。就从一个传统的产业竞争有可能进入到科技主导型的产业竞争。

就我个人做的关于平安和美的的案例而言,这些企业一个非常重要的特征是在自己原有产品的属性和企业属性中加入了非常多的科技的属性,比如平安认为,企业未来科技的贡献率要达到50%左右,它的科技部门是一级部门,对科技的投入上不封顶。美的现在也不称自己是一个家电企业,而是称之为科技企业,所以战略层面的定位对这两个战略之间的关系,对引领企业的未来是非常重要的。

对于大企业来说,数字化到底要解决什么样的问题呢?一个企业做大了以后,特别是多元化规模大了以后,实际上企业的复杂性、多样性、专业性越高,导致企业的交易成本比较高。

我们每次在讨论的时候,企业家特别是大企业就说数字化价值到底是什么?

在我们看来,对于一个大企业来说,首先就是要降低交易成本,在这里面我列举了一系列的交易成本,但是绝不仅限于这些交易成本,如果我们详细列出清单的话,可以有二十几项交易成本。

所以数字化要解决的问题主要是要把每一项交易成本降到最低程度,把风险降到最低,以及这里边的跑冒滴漏全部拧干,建立一个透明化的健康性的组织。这实际上对企业来说就是一个最大的价值,否则的话企业规模到一定程度以后就没有办法再扩大规模,或者企业规模越大导致风险越大。

大企业通常拥有的资源很多,但是这不是大企业的优势,大企业真正的优势是他拥有对这些资源的掌控能力,掌控能力越大,产业集中度越高以及对于产业集中以后的管控能力越强,而且对环境的应对力更强。这样做的目的是为了一方面应对不确定的环境,另外一方面要避免组织的大企业病。所以说数字化转型,从规模和交易成本的角度,对于大企业来说是至关重要的。并不是说大企业的资源本身是竞争力,而是企业对这些资源的集成能力和整合能力是关键。

集成能力到底包括什么?要解决什么问题?即要降低企业内部的协同成本和外部的信用成本,外部信用成本是指企业和合作伙伴之间,客户之间互联互通产生的成本。很多的技术像区块链技术等等,都可以来帮助降低信用成本。当然这个关键性指标可以拉得很细,可以不断的去延展。

对于集成能力,到底集成能力怎么去测量?我们可以看到当今的世界是高度波动性的。我们国家这次强调应急管理能力建设,对突发事件和不确定环境的快速处理,特别强调整个企业和供应链的韧性以及弹性,韧性和弹性靠什么来实现?要靠企业的集成能力,比如像航天云网,突发事件来了以后,迅速去征集口罩生产厂商。

最近我的一个学生做的一件事是把所有的医疗物资的调配全部平台化,这套体系可以实现全部医疗物资供需透明化、数据化和可追溯。目的是为了什么?为了企业在供应链、生态上的广度、深度、速度和灵活性上有更快、更精准、更高效的配置能力。

对于配置能力,速度是一个关键指标,同时灵活性也相当重要,灵活性就是应对未来的不确定性变化的能力。将来如果一个企业游离在平台之外,或者在这个体系之外,当市场快速变化的时候,该企业很难找到对接体,可能就会被边缘化。这是对集成能力的总的测量指标。

在讨论集成能力的时候,有两个重要的问题,即到底企业该集成些什么?集成的视角到底有多大?

我在这里面提供几个维度,这个维度是成对的。一是集成对象,今天上午我们也讲到了研发团队,这和人以及人的知识有关,企业集成的是显性知识还是隐性知识?真正的创造性知识都在专家的大脑里,企业只是集合一些文本是不够的,所以很多平台上的实践社区就是要集成专家的隐性知识。这一对资源就是企业要集成多少实体资源和数据资源,这是区别数字原生企业和实体企业的一个关键指标。

传统企业数字化转型之所以难、投入大,是因为企业大量的实体资源是非数字化的,而BAT这些数字原生企业,它天然的连接就是数据资源,这是一个很大的差别。

我这次去参观一家工厂,他们的难点就在于车床与车床、机床与机床之间该如何相互对话,如何把它数字化是难度最大的工作。

另外就是企业集成的到底是外部资源还是内部资源?还有对于未来的供应链想要更高效的话,企业不但能集成自身所属资源,比如自身控股和持股企业,而且还可以根据市场的需求,快速承接到企业所需要的,但是没有从属关系的资源,使得企业可以根据市场情形快速形成利益共同体来应对市场的需求和挑战,这些都是需要非常强的集成能力。

在这样一个大的背景下,集成能力是有困难和有矛盾的,今天其实我还有好些问题没有来得及问张建总和隋总。对于大企业,尤其是多元化的、分公司非常复杂的大集团企业来说。企业在集成中面临的一个首要的矛盾一个是通用和专用的问题。

比如我今天很想问,企业的共用底座和专业化的数字化配比是怎么样?数字化的预算决策是怎么样?怎么来解决这种专用性和通用性的问题?哪些部分是要集中的?哪些部分要分布式?因此,现在有云计算,同时对应的有物计算和边缘计算来解决集中的问题和分布式的问题。

另外企业多少应该是统一的?多少是要保持它的差异化?它们之间是什么关系?还有企业如何既做到整体性和统一性,又要确保企业专业化的分子公司有足够的灵活性来应对市场要求。

对于集团来说,比如集团将来在一个云上,到底多少东西是集中的?有多少是分散的?这对大企业的集成能力的构成是一个很大的挑战。

而且将来大企业在云上成为一个能力中心,而这个能力中心可能有很多通用的工具,通用的工具在各种个性化的定制过程中,在通用性和定制化之间又如何平衡?这实际上对于大企业也是一个将来要关注的问题。

今天我听到招商芯将来可以定制化,这一定制化该怎么去迭代使得通用性的工具在全球可用工具当中具有权威性,同时还具有个性化部署的能力,这两方面的配比应该怎么样?这实际上是我们研究中很重要的一个双元问题。

这里面的专业性、复杂性、多样性、跨地域、跨文化问题对于跨国公司是将来一个很大的考虑的问题,将来中国一定会出现批量的跨国公司。

整合能力在引领产业互联网发展中,怎么去保持企业的开放性?即中国数字化将来加速产业互联网的形成需要系列化的机制创新,这些机制创新包括开放性、能力迭代的方式和速度、如何使得将来企业的整个资源的整合以模块化方式形成、以及企业和客户、利益共同体如何形成一种价值共创的模式。

这些机制创新对于中国整个产业互联网的发展进程具有直观性的影响,只有做到这一点,企业可以在设备、活动、业务、资源管理、战略以及决策和战略层才能分层形成一种集成化的能力,所以这两者是相互支持相互协同的。

产业互联网和数字化转型就是要在规模和交易成本方面突破传统经济学或传统企业管理的瓶颈,突破两个相互的悖论和相互制约。突破这个制约以后,企业既可以做到规模化,又可以做到管控,既可以做到降低交易成本,又可以打造精细化,使得原来掣肘因素实现战略上和管理上的突破。这个时候企业就可以寻求到全新的发展空间,在这个过程中可以解决我们前面所提到的中国企业发展中的一些关键性的痛点。

未来产业互联网和前10年消费类互联网到底有什么差距?如果我们展望一下场景,我们称为情景分析法。

我认为将来首先各个产业不可能是一个国家这么大的联谊,而是以产业为核心,形成若干个涟漪。但是对于那些具有工业互联网生态能力的和这种战略定位的企业来说,将来这些涟漪之间可以打通,加快联谊之间协同的效果和对市场的响应速度,这是我目前可以展望的未来。

我们还有一个数字化转型100问课堂,感兴趣的朋友可以在上面大家相互交流。我现在已经完成了数字经济与国际科技竞争10讲,下个10讲我会专门针对企业的战略领导层来讲数字化转型中的战略领导力。再往后我会专门针对企业的CIO、CTO怎么通过CIO的引导力来推进数字化转型,当然我还邀请一些非常有经验的学生分享一些行业的经验,我的演讲就到这,谢谢大家。

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