文 | 张齐齐 编辑 | 秦丽

 

来源 | 首席数字官

 

首席数字官一职在近几年被提出，作为新兴角色，它的定位和职能正处在不断探索的阶段。在【首席数字官，你的使命和职责如何定义】网络研讨会的圆桌讨论中，众嘉宾围绕首席数字官一系列相关话题进行了深度探讨。

 

主持人：

 

数字产业创新研究中心副秘书长、首席数字官主编 秦丽

 

嘉宾：

 

京博控股董事、高级副总裁、首席数字官 刘红胜

 

《数字化转型方法论》作者、国云数据创始人 马晓东

 

SAP中国有限公司首席数字化转型专家 孙惠民

 

以下对话内容，由首席数字官整理编辑：

 

主持人：大家对于首席数字官的角色定位、使命、岗位职责是如何理解和定义的?

 

刘红胜：CDO和CIO不同，CDO要高于CIO的战略高度，如果说CIO是辅助战略决策，那么CDO应该是参与战略决策，强调的是决策的制定与执行并存。CDO的视野要更宽，不能局限于信息技术领域，更不能局限于过去CIO的信息化思维。需要从企业经营管理的角度思考问题，既要关注企业本身，还要关注企业经营的上下游夥伴与自身的关联关系，从全局的角度思考并参与企业战略决策的制定，以及后续的执行结果考核。CIO主要是利用信息化手段服务于企业各经营单元，并给决策层提供必要的数据支撑来辅助决策，CDO是“道”+“术”的结合，CIO则主要是“术”的层面。

 

CDO的使命和企业使命紧密相连。企业文化不同，CDO的使命与责任也是不同的。企业数字化建设照搬他人以前的经验，大概率会失败。CDO要在理解企业本身的愿景、使命、价值观的前提下，去引领价值创新，去寻找并探索符合企业自身发展的数字化道路。

 

CIO在理解企业战略方向下，利用信息领域、技术领域的资源帮助企业业务部门实现更好的盈利目标。而CDO是决策的制定者。要考虑企业现有资源如何与决策匹配。职责如果从价值的维度主要可以概括为四方面：一，识别价值。想要创造和引领新价值首先要寻找并识别出价值，没有价值的目标是无为目标。二，说出价值。不只是自已要理解价值，还要使企业大多数人都能够理解价值所在，从而共同推进。三，实现价值。利用不断发展的数字化手段和资源让价值真正落地，让大家看得见价值结果。四，总结价值。将实现价值的过程中获得的经验进行梳理总结，不断完善从而激发新的价值。

 

马晓东：首席数字官在欧美已经开始流行，在中国还属于初期阶段。依据企业数字化转型工作中的咨询、技术、人力等经验来看这个岗位，首先数字化转型是一把手工程，所以首席数字官需要制定数字化转型战略。企业一把手很难在每个细节去抓数字化转型的执行过程，此时就需要首席数字官的角色，理解战略决策、组织资源，成为数字化转型落地者。

 

CDO的使命和一把手相同，即通过数字化转型赋能公司降本创收。CDO要构建六张地图：一，战略地图，理解并参与公司战略决策。二，业务地图，通过数字化手段和方式实现战略。三，需求地图，升级业务流程和数字化需求的关键节点。四，应用地图，考虑在每个节点用何种数字化应用来实现需求的目的。五，算法地图，梳理实现应用所需要的算法体系。六，数据地图，将数据加入算法实现应用。在数字化转型方法论中，这六张地图是CDO的工作职责，更重要的是绑定了战略和数据，数字化转型工作不会孤立进行。

 

孙惠民：CDO的角色定位就是要做三个镜子：第一，望远镜。要能看到公司未来的发展方向。在思考数字化转型，甚至战略管理的问题上，我们要以终为始来看待问题，而不是以始为终。特别是在商业变革中，一定要明白未来成为什么样子，需要什么能力，再倒推如何建设能力，而不是现在有什么能力做什么事。只有这样，企业才能实现指数级增长，过去的线性增长模式已经不能适应这个时代。

 

第二，放大镜。CDO的核心角色是帮助企业创造价值，客观上来说，过去很多决策是拍脑袋的，实际上人类整个商业的演化，包括企业的发展，本质就是一个决策能力不断优化、精准化以及智能化的过程。CDO的思维模式必须从第三范式的虚拟仿真方式转到今天的第四认知方式，即大数据分析，通过数据分析来精准的洞察企业价值链。

 

第三，显微镜。做企业各方面的洞察者，洞察企业的风险、价值等等，企业要通过数据来决策。根据增长曲线定义，做事用人是关键一点，组织好能力资源的调配。第二曲线就意味着已经到达无人区，前面没有领航者，没有边界可循，此时就需要购买社会资源或者发挥生态的力量，找到合适的具有开拓精神的人，帮企业去开疆拓土。

 

主持人：首席数字官、首席数据官、首席信息官，三者有何区别?

 

刘红胜：在大家的认知里，大多数首席信息官从IT开始发展，之后深入业务、了解企业运营发展而成。首席信息官一职从国外引进，旨在辅助企业运营，包括企业经营和业务对外拓展等。信息部门是成本中心，要去招揽技术人才、搭建技术平台。实现增效降本。首席信息官本身产生的价值也都融入在业务部门创造的价值里，即价值是通过业务部门来间接显现。

 

首席数据官大多出现在移动互联网或者单一产业，这类企业本身比较接近数据企业，如银行、电商，他们拥有共同的特点，即本身业务在过往的历史中产生大量数据，只是由于很多数据价值未被挖掘，因此专门设立首席数据管，带领团队利用数据挖掘技术，再结合对业务的理解，在数据的基础上总结、提炼、发掘价值。首席数据官要对企业的内外部、上下游的资源情况作比较清晰的理解，并且要把握技术、业务等发展方向，以及本身所在产业与相关或非相关产业的关联都要有所了解。

 

首席数字官需要超越以前企业专统经营范筹，从更高、更广的维度去思考并发掘价值，最终形成以价值产出为导向的数字化方案，协调资源进行落地实现。因此，首席数字官的高度超越了首席数据官和首席信息官。首席信息官转为首席数字官，首要条件是要先跳出技术的角度进行自我转型，达到首席数字官的视野和思维有一定难度，核心还是思维的转型。

 

马晓东：在不同领域、不同公司级别里，三者的细分工作也有所差异。首席信息官主要负责建设系统、维护软件等。首席数据官负责数据资产的管理，保证数据安全。首席数字官负责实现公司的数字化转型，提升业务价值。三者的层级和维度越来越高。

 

在大企业，数字化能力已经具备。首席信息官已经从事过三方面工作内容。首先选系统，其次开发软件，再就是进行系统的架构设计，支撑业务需求。而首席数据官跳出ERP、CRM等系统建设，着眼于数据资产的治理、体系建设、安全隐私等。CIO和CDO利用自己的专业知识做好本职工作，容易和业务脱节，因此出现首席数字官。首席数字官来部署战略，并协调资源去落地实现。

 

目前，担任首席数字官一职的有CEO、CFO、总监等，很难定义某个岗位具体的职责，更重要的是因人设岗，评判某人是否能够具备首席数字官的能力。

 

孙惠民：数字化转型的最高境界是打造智慧企业，从逻辑结构讲，分为四个层面：信息、数据、知识和智慧。首席信息官对应信息层面，首席数据官对应数据层面。而首席数字官对应知识和智慧层面。最高境界的自感知、自决策、自由化，这背后一定是数据驱动。

 

首席数字官对个人的综合素质要求很高，如果不能从信息阶段跃升到知识和智慧阶段，永远不能成功转型为首席数字官。

 

主持人：首席数字官们当下最关注的是什么?最难的是什么?

 

刘红胜：首席数字官要关注的因素很多，但核心的还是战略、团队、资源的协调等，还应关注时代变迁带来的机遇与挑战，要去发现机遇和识别挑战。其次，首席数字官要能够引领创新，核心是价值的创新，如何让未知变为已知，让不确定变为确定，要“信心”，也要“心信”。同时要越改善，进行改革。这三个维度都具备难度。如果一定要说最难的是什么，我想应该是“思维的转型”。

 

马晓东：首席数字官最难的是数字化人才梯队的建设。高层要把企业战略作系统性理解，确保之后推动工作步调一致。中层考虑如何设计具备解决具体问题的数字化创新应用产品。再就是培养大量的数字化技术人才。国云数据建立人才培养学校，搭建数字化人培养平台，拥有自己的数字化人才体系。企业只有拥有自己的数字化人才，才能如鱼得水。

 

孙惠民：企业管理最难的还是人才问题，外部招聘和内部培养要两手抓。在培养人才方面。首先要搭平台，给人实现自我价值的机会;其次，“打雨伞”，创新会试错，本身具备一定风险，要包容;最后，将资源分配到人，赋能人的能力。对于企业来说，要打造学习型组织，终身保持持续学习的能力。

 

主持人：首席数字官们的数字化部门组织架构要如何设置? IT部门如何进行转型?

 

刘红胜：在不同的企业或组织里，由于受不同的企业文化和经营目标的不尽相同，数字化部门的架构也应是不相同的。组织设计的核心还是围绕价值创新来展开。在京博控股集团，数字化转型部门已经升级为“中心”，(数字化与智控中心)，是设立在集团最高执行层面的一个组织，下设五大部门。

 

数智管理部，负责战略制定、价值识别、价值运营，是核心部门;数字技术部，关注技术发展，新的数字技术来怎么和产业相结合等，主要偏重于技术以及平台的建设;数字化项目推进部，主要负责推动数字化项目落地，保证数字化项目的价值产出;智控安全部，围绕企业的运营安全、生产安全、数据安全、网络安全等全方位安全展开工作;数字化转型服务部，服务以上四个部门之间更好的协作，包括资源协调、人才引进、内部项目跟公司业务之间的矛盾协调等。京博控股集团一直在创新，未来会有不断的优化和改进。

 

IT部门不具有数字应用的能力，特别是思维能力。个人觉得传统的IT部门虽然有技术优势，但也有信息化思信的惯性劣势，而思维洽洽是数字化转型的关键所有。我个人建设的做法是数字化部门应该是从“零”开始，而不是从已有的信息部门作为基础开始。根据数字化战略及价值目标的要求，以及对数字化力队人才的能力要求，可以从IT部门进行发掘，加以培训和历练，具备数字化思维与能力后可转移到数字化团队对应的岗位上。但也不要限于只从IT部门里矮子里拨高个，因为数字化团队除了技术上的需求与信息化团队有一定的承接关系以外，他们根本就不是一类人群。即不要将数字化团队与信息化团队混为一团。

 

马晓东：数字化部门的组织架构一直在变化。第一个原因，业务重心随时在变。第二个原因，团队的能力禀赋和学习能力在变。第三个原因，外部人才的认知在变化。例如淘宝的数据部门，前后有八种组织架构，每一种都有自己的特点。有时把IT部门设在数据部门下，有时两者平级，大家可以借鉴。

 

IT部门升级成数字化部门，是渐进性发展，建议对角色进行区分，首先是把技术和业务，把业务的数据化分开，之后将有数据意识的人调过去。但是就会产生对人的定位的问题。比如，一个算法工程师做数据提取等很简单的工作，造成人力资源浪费。

 

首先，要基于中台、前台、后台重新编排定位，最大化的利用现有人才。其次，IT部门无法升级的最大原因是在业务的压力下，并没有时间学习。要采取措施使公司的业务部门参与到数字化创新里面，提升企业的数字化人才密度。释放技术人员，可以做更复杂的数字化应用创新。招聘外来人才需要大量时间来熟悉业务，具备一定弊端。怎么将业务人员变成数字化人才，怎么将技术人员变成数字化产品经理，国云数据摸索出自己的一套方案体系。

 

孙惠民：数字化部门应该四位一体，即技术、战略、运营和治理。按照这种定位， IT部门可以归纳到技术部门序列当中，让它成为整个数字化部门的一员。如果把数字化部门跟IT部门平行设置或者区隔在不同团队内，企业数字化转型基本无法完成。脱离IT谈数字化转型，是本末倒置。