文丨张齐齐 编辑丨秦丽

来源丨首席数字官

从工业经济时代到数字经济时代，商业模式不断演进，CDO职位也随之发展。在【首席数字官，你的使命和职责如何定义】网络研讨会上，SAP大中华区首席数字化转型专家孙惠民，为大家分享了从CIO转型CDO背后的路径变化洞察。

商业逻辑正在改写  以人为本重新定义

美国管理大师德鲁克说，动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。

自1769年瓦特通过改良蒸汽机，把人类推进到了工业时代的这两百多年的时间里，困扰经济发展的核心矛盾就是“产能不足”，有效需求一直难以被很好地满足。1913年，美国汽车制造商福特公司用流水线开始大量生产T型车，让美国人民实现了汽车梦。

在以福特为代表的企业家认知中，关键词基本都和“产品”有紧密的相关性，“效率”、“质量”、“成本”等词的出镜率无疑也是最高的。在这个时间周期里，商业的起点在供给侧，其核心逻辑就是“我给什么，你要什么”，基本属于卖方市场。

由于是闭门造“车”，所以要想把汽车卖出去，就随之产生了一系列的商业行为，包括广告——让别人知道我是谁，渠道——在我和购买者之间搭建起一座座桥梁，货架——解决最后一公里的问题，让购买者能够在商店里找到我。

在这种商业逻辑架构下，企业看重的是以生产线为核心的重资产，企业员工无非是附属于生产线的会“喘气”的生物工具而已，所以才有了管理学上的一个名词，即人力资源。人既然是属于资源的定位，那么人和企业的其他资源就不会有本质的区别。如果映射到信息化领域，企业管理软件中，最具价值的就是“ ERP”——企业资源计划管理，而不是人力资源管理系统，这也从侧面说明了工业经济时代，企业真正是以机器为本，而不是以人为本。

今天，我们开启了数字经济时代的大门，市场在快速变化，需求也在快速变化，企业如何能够做到实时洞察消费者的需求，并快速予以满足，才能在这个“乌卡”时代活下去，这意味着消费者主权已经觉醒，商业的逻辑由此发生逆转，不再是“我给什么，你要什么”，而是变成了“你要什么，我给什么”，凡是不能适应这一变化的企业，都将在未来的从残酷竞争中出局。

可以说，以人为本的时代正在到来，两个方面予以了证明：对外而言，工业时代的购买行为属于一次性交易，钱货两清，消费者和厂家的关系仅仅在售后服务环节还有所保留，此时消费者的定位是“客户”；而数字经济时代，消费者在产品和服务生产的各个环节都已经深度参与，产品和服务由满足基本功能上升到了良好的体验，甚至是个性化定制，消费者的定位开始由“客户”转变为“用户”，这是一次历史性的飞跃，说明商业的逻辑由供给侧向需求端进行了迁移。对内来说，市场和需求的快速变化，说明了工业经济时代的确定性思维已经不再适用，企业的中长远既定战略也不再对未来有实际的指导意义，“做事用人”，即为岗位找到合适的人，也就是人岗匹配，亦已经难以适用未来激烈的竞争，“用人做事”的理念开始盛行，人找对了，事也就自然对了，企业才可以驶入“做正确的事”的快车道。殊不知，内部员工创客化，才真正重新定义了“以人为本”。

新旧秩序交织纠缠 正念引领商业迷航

海明威在小说《太阳照常升起》，描写了1924年巴黎的一群年轻人，受到感情和战争的创伤，为无路可走感到痛苦和悲哀。所以，在20世纪，很多人把海明威当作迷茫一代的代言人。

今天看，尤其是传统行业，既希望向数字化、数字经济转型，却又不知道如何进行，数字经济为传统行业和传统企业带来的深远影响，其实也造就了“数字转型迷茫一代”。 

解决迷茫，需要找到一张航海地图，通过对战略发展三阶段的梳理，前行之路逐渐清晰起来。从战略管理理论的发展轨迹看，自上个世纪60年代开始至今，大体经历了三个阶段。

第一阶段，多元化战略，出现在20世纪60～80年代，强调企业应尽可能地尝试不同的业务，做大做强。这种想法在两次世界大战之后一直主导着西方管理界和 CEO 们的思想，一直延续到 20 世纪七八十年代后期。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培养新的竞争优势和壮大现有领域。在充满机会的时代，多元化是企业快速发展一种普遍方法，很容易被企业CEO和资本所接受。

第二阶段，聚焦战略，出现在20世纪80～90年代，提出核心竞争力的概念，随着美国经济发展速度放缓，加上石油危机和日本经济的崛起，美国开始面临一定的资源和机会的短缺，“回归专注”(Refocus)开始走入大家的视野。该战略强调，企业的持续成功来自企业已经建立的内部独特能力，而战略的精髓则在于它能否透过企业的独特能力来确立并形成一种难以被效仿的差异化打法。

第三阶段，有序中的混沌战略，出自于斯坦福大学的凯瑟琳·艾森哈特和她的博士研究生肖纳·布朗于1998 年合著的《边缘竞争》一书。作者认为，未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面:一是对变革做出预测;二是对变革做出反应;三是领导变革，即走在变革的前面，甚至是改变或创造竞争的游戏规则。不难看出，他们强调的是一种动态战略。自上个世纪末随着互联网引爆商业模式创新以来，适时、连续的跳跃，不断从现有的业务领域（原有增长曲线）向新的业务领域跃迁，寻找下一个增长空间，也就新的增长曲线，已经被今天全球的市值头部企业的成功所证实。这种有别于多元化和聚焦战略的战略创新第三条路，强调的是企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的，边界的移动与否取决于企业在面对新的机会时决定是否跳跃。

由于企业本身就是由多要素组成的巨系统，再加所处环境的多样性，在对是否进行跳跃的决策时，企业家往往面临着无比巨大的选择性困惑。此时，就需要正念领导力。

所谓的正念，对应的英文为Mindfulness，这个概念来自于印度，其源头至今已经超过了三千多年。在古老的印度教和佛教中，它一直与禅修、瑜伽等联系在一起，是修行者认识自我、寻求觉醒，并与外部自然世界达成和谐的重要方法。

Mindfulness 本意为用清晰的思维去思考事情，时刻处于一种清醒的状态。它是指有意识的觉察，以一种特殊的方式集中注意力，有意识地、不做评判地专注于当下。在中文里，对应的表达方式大体是这样的，即“不忘初心，方得始终”。

苹果的系列产品，以最直观的外观、最简单的操作方式、最直指人心的功能设计，受到全世界潮人的追捧。为什么苹果如此与众不同？答案就是乔布斯对于初心的洞见。

早年，乔布斯接触到一本《禅者的初心》的书，由此一生追随该书的作者，日本禅师铃木俊隆为师，研习禅宗。《禅者的初心》告诉乔布斯，“做任何事，其实都是在展示我们内心的天性。这是我们存在的惟一目的。”可以说，乔布斯的“Stay hungry，stay foolish”这句话，正是“初心”的一种明了实用的说法。

其实，在我们的大脑里面每个细胞都蕴藏着我们的记忆片段，他们构成了我们人对于世界的点滴认识，在它们相互协作又互为关联之下，形成了指导我们行为的价值观系统，为我们所用却又不为我们所知，当我们想去探寻自己的内在世界，回到内在去找寻那个隐秘的平行宇宙的时候，真正的修行就开始了，我们逐渐就会找到看待外在的那个“世界观”的逻辑起点，也就是初心，所谓大道至简，万法归一，就是透过表象看本质。

一个人对于初心的认知程度，决定了他的“世界观”的深度和广度。事实上，大部分修行者，都有能力追溯自己的记忆，有的甚至可以追溯到婴儿时期或者还没生下来在母体时的记忆。这也就是佛家所说的“戒定慧”中“慧”的那个程度，开悟了。

在《乔布斯传》里有记录这样一段乔布斯谈自己禅修时的感受:“如果你坐下来静静观察，你会发现自己的心灵有多焦躁，如果你想平静下来，那情况只会更糟，但是时间久了之后总会平静下来，心里就会有空间让你聆听更加微妙的东西。这时候你的直觉就开始发展，你看事情就会更加透彻，也更能感受现实的环境。你的心灵逐渐平静下来，你的视界会极大地延伸，你能看到之前看不到的东西。

Mindfulness并非高深莫测的概念，用初心来做事，其实就是保持清晰的意识，在清醒的状态下做事。对于企业来讲，领导者的作用非常关键。企业的领导者需要带领整个企业进行 Mindfulness的训练，确保整个组织在保持清醒的意识的状态下做事，并不断地问自己“我们是谁?”“我们要达成什么样的目标?”“我们的追求、战略与愿景是什么?”“我们需要做什么?”等最基本的问题。

《周易》革卦曰：大人虎变，小人革面，君子豹变。本义指刚出生的小豹子很丑陋，但逐渐会变得雄健而美丽，这个过程不像化茧成蝶那样迅速而惊人，但却会在人们不知不觉中成长。古人很早就用豹变来形容君子的长成，也有人认为所谓“豹变”，是指像豹子一样迅速改变自我，适应环境。

企业家对于企业价值定位，就是带领大家全力以赴，从此岸（使命）跃迁至彼岸（愿景），使企业从无序走向有序，实现熵减。

那么在当下这个一切都在被重新定义的颠覆时代，关注当下，冷静观察，随时跳跃，君子豹变，显得尤为重要。

一切开始数字重塑 CIO转型CDO正当其时

自从人类发明了数字，就一直在进行数字化革命，只是程度在不断深入而已，尤其在20世纪人类“祛魅”之后，即世界被去除了神秘性、魅惑性，人们从愚昧中清醒过来，摆脱了对神的依赖，对科学、理性的崇尚在信息时代表现得更加痴迷，互联网、移动互联网以及已经到来的万物互联，无疑已经把数字化革命推进到了前所未有的高度。一切客观存在都能用数字表征、记录、计算、分析，同时不同客观存在之间还可以连接在一起，实时互联互通，让生产效率和决策质量达到最高水平，在人类认知的第四范式时期，这似乎已经成为了可能。

国际数据公司（IDC）曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%，都把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题，想活下去就只能进行数字化转型，根本原因就在于这个“乌卡”时代，在不断涌现的数字技术驱动下，市场环境发生了巨变，客户需求发生巨变，凡是跟不上客户需求变化的企业，都将被淘汰，价值定位难题、竞争能力难题、发展速度难题，已经成为摆在所有传统企业面前的三座大山，传统企业和领先企业之间，已经形成了巨大的数字鸿沟。

由此，很多人无疑想问，谁来领导企业跨越数字鸿沟，实现数字化转型？

如果说答案就是企业的一把手，估计没有几个人会质疑，甚至认为这是天经地义的，因为历史似乎已经给出了答案。

从1967年到2017年间，在供给侧变革中，具有数字化能力的发明家和企业一跃成为每条赛道上的领导者和佼佼者。总体来看，具有数字化思维、能利用数字技术的精英首先会跃升到产业头部。

但实际情况呢？一把手也不是万能的，因为领导者的价值定位不是“出力”，而是“谋意”，结果需求侧的领导者们困难重重。比如，公司让CIO来推动转型，结果业务部门的抱怨依旧；让各部门派出骨干来推动，结果发现是小兵；让技术子公司来推动，结果其他子公司多不买账等等。

实际上，今天的数字化转型涵盖范围已经不仅仅是信息化建设的方面，从内部的能力建设再到覆盖的客户以及外部环境的连接，成为越发复杂的体系。数字化转型一定是一把手工程。但是，“一把手工程”不意味着凡事都要一把手亲力亲为，我们依旧需要招聘一位首席数字官，来带领和加速企业的数字化转型。

从全球来看，回顾数字化转型进程，不同阶段都需要有不同的引领者。在数字化早期，IT部门作为引领者比例最高，占比23%。到第二阶段，数字化发展阶段，CEO办公室作为引领者比例最高，占比31%。当企业迈入到数字化成熟阶段的时候，CEO办公室作为引领者比例会提高至41%，战略管理部门成为数字化变革的领军者已经成为普遍事实。

可以说，数字化领导力是一项团队运动，需要调集公司全部资源进行，如果公司设立CDO，在统筹资源方面要比CIO更具优势。那么，如果CDO来掌舵数字化转型，他的能力素质模型应该是怎么样的，或者说，具备什么能力的人适合做CDO？

2018年，美国凯恩等社会学学者根据企业数字化领导力调研，提出数字化领导者的六维画像，包含变革愿景（22%）、前瞻性思维（20%）、了解技术（18%）、以变革为导向（18%）、领导力（11%）及其他（11%）。

《道德经》中提到：“先道而后德，先德而后仁，先仁而后义，先义而后礼，先礼而后利。”这落脚点就是规范。如果将工业时代比喻成海洋时代，数字时代比喻成陆地时代，我们需要进化才能生存。这意味着，要把工业经济时代形成的一切东西一拳打碎，按照数字经济时代下，以市场为导向，以客户为中心的新商业模式对价值要素进行重构。

企业要在在增长最高点来临前进行变革，寻找新的专业赛道。CDO要做好两件事，一是对原有的存量业务，要做到降本、提质、增效。二是对于新的业务增量空间，找到新赛道进行商业模式的创新和变革。在中国，CIO转型为CDO要比其他职位转型为CDO的可能性更高，要不断的学习、充实和提升自身，要懂业务、技术、财务，还要具备投资意识，使自己在急剧变化的时代找到新的生存空间。