数字化转型是个一把手工程，除了CIO发挥关键作用外，CEO的支持也至关重要。

CEO和CIO在数字化转型中各自扮演好自身的角色，将对数字化成功起到关键作用。

王戈钧曾是一名优秀的CIO，如今他在某新零售独角兽企业担任执行总裁。在2021CIOC全国CIO大会上，他从十个维度分别阐述CIO、CEO应该在数字化转型过程中起到哪些作用，避开哪些坑。

某新零售独角兽企业执行总裁 王戈钧

CEO视角看CIO

CIO应该如何做好数字化转型

站在CEO的角度是如何看CIO的?

第一条：信息化不等于成功的数字化

CIO跟CEO报告要做数字化转型，但是很多CIO做的其实还是信息化，而不是做数字化。数字化是让企业脱胎换骨、实现飞跃的良好途径，但是很多CEO可能并不清楚数字化的真正内涵。一段时间过后回过头来看，当CEO发现CIO做的不是数字化，而是信息化，那么CIO所面临的问题可能是位置不保。

第二条：与顶层设计不贯穿，执行太脱节!

有时CIO的数字化战略与顶层的战略目标没有贯穿，例如企业要做会员连接，而CIO的战略规划很宏大但没有涉及到会员连接，CEO可能一时不察，但过后会发现“花了我的钱没有办成我要做的事儿”，这就是一个大坑。CIO在做数字化之前一定要与企业的整个战略贯通起来。

第三条：明知道已有系统很臃肿就是不说

企业不断上各种信息化系统，最后造成系统臃肿不堪。对于CEO来说，不是系统越多越好，系统建的多，不等于数字化做的好。对于CIO来说，作数字化集中最为重要。例如BI，几百块显示屏显示各行各业的运行情况，但这是数字化么?这只是信息化。十几二十年的老旧系统，即使是以IBM Portal这样典型的门户系统，以及SAP系统、协同OA系统这样传统的数字化流程系统，如果过于老旧，失去了它的优势，无法跟上时代，也要及时废除，但是切记不要从一个坑跳进另一个坑。

第四条：数字化项目到处上，都要优先

CIO觉得靠数字化能扭转一切，项目到处上，都要优先。IT部门项目许诺越来越多，积压难以避免，容易造成恶性循环!数字化将给企业带来巨大的价值，这一点毋庸置疑，但CIO对CEO许诺的项目哪些能实现，哪些能如期实现也很重要，CIO制定计划需谨慎，以免造成恶性循环，失去CEO的信任。

第五条：做数字化忽略模式与管理变革

数字化浪潮中，企业模式与管理的变革至关重要。CIO需明确向CEO告知：数字化变革中，最有惰性的往往是高层管理者，那些业务VP，营销、供应链的副总裁，很有可能是数字化变革中的阻力与绊脚石。CIO与CEO要保持良好的沟通，这样数字化变革才能推进下去，才更有价值。

第六条：CIO糊弄CEO

对于CEO来说，经常觉得被CIO糊弄，使工作没有头绪，没有方向。这件事如果换个角度来看，CIO为了生存，“忽悠”等手法从客观来说肯定要有，但是“忽悠”必须有尺度，CIO需要拿捏好这个度，否则容易滋生很多问题。

第七条：CIO你的项目脱离业务实效

CIO采购系统或开新项目时忽略了对业务的实效性，没有给实际业务带来提升，或收效不明显。项目众多、系统供应商众多，哪些能给实际业务带来更多价值，哪些价值更高，实效性如何，是CIO应该综合考虑的问题。

第八条：敏捷跟不上 微服务太耗人力成本

CEO觉得数字化时代将给企业带来很多变化，因此对CIO的要求越来越高，给CIO带来的压力也越来越大。当CIO做成一个又一个项目，CEO的胃口被越吊越高时，对CIO的期望也越来越大，这时CIO就要当心了，如果敏捷跟不上，将给CEO留下很差的印象，因此时间点要把控好。为了敏捷，很多CIO开始微服务化，而微服务十分消耗人力，用不好成本极高。

第九条：忽视交付体系化与风险预测

数字化时代，CIO手中的项目太多，经常因为风险预估不够，缺少应对措施准备，造成很多问题，这都是忽视交付体系化风险预测造成的结果。

第十条：CIO不擅使用跨界人才

很多CIO不敢用跨界人才，例如服装业CIO不敢用餐饮业人才，餐饮业CIO不敢用工业人才，工业CIO不敢用服装业人才。其实，CIO要敢于用跨行业的人才来拯救你的行业和企业。例如，IBM在困局中聘请百事可乐CEO，结果把IBM的电脑卖的像百事可乐一样人手一台，这是一个跨界的典型案例。

总结：

1. 不融合：技术上的建设理念与实际业务增长目标不融合;
2. 不协调：管理变革力度与技术变革力度不协调;
3. 不统一：数字化愿景与人力资源方针不统一。

以上三条，就是现有的所谓CIO“成熟”转型方案难以成为“成功”的数字化方案的原因。

CIO视角看CEO

CEO你应该如何做好数字化转型?

站在CIO的角度是如何看CEO的?

第一条：请CEO看透生意的本质

CEO请CIO做数字化改革，如果CEO自己没有把企业未来的发展方向想透彻就让CIO去做，CIO会很迷茫，数字化改革也很难成功。因此CEO必须看透商业的本质，定好未来发展方向，搞清逻辑，再让CIO去做。CIO也应谨慎，不当这个背锅侠。

第二条：请CEO做彻底的再造

以零售业为例，零售业的核心是会员体系和商品体系，如果CEO连对这样的核心进行重新改造的决心都没有，肯定无法做数字化改造，CIO能做的也就是个画像、推荐和推送社交结构。因此，CIO要请CEO做彻底的再造，商品体系、分类结构，整个核心体系必须再造。

第三条：请CEO敢于正视和否定

请CEO做“孤独和冒险”的前行者，用最“功利”的眼光去审视投入，不做无效投入和形式投入，敢于体系化地否定、删除过去的内容。企业家的思维不同，结果不同，CEO只有敢于正视和否定自己，企业才有未来。

第四条：请CEO让CIO去尝试管理业务

不让技术建设被理念绑架，让技术与业务超融合。否定笼统的、过度理念化的运营动作，肯定精细的、深度的运营动作。例如，CIO可以向CEO建议，从组织架构上调整，让CIO到业务部门工作，进入业务的管理层。因为数字化转型纯粹做技术改革行不通，企业需要组织架构以及制度上的调整，这是CEO必须考虑的问题，只有这样，CIO才能做到技术与业务的深度融合。

第五条：请CEO用管理自动化，AI化

杜绝高层懒惰，无论是思想还是行为。如今数字化发展进入AI时代，很多公司已经将所有流程实现自动化。但也有很多企业流程还积压在高层不动，因为高层不习惯用自动化的流程结构来提高企业的效率。流程自动化是CIO做的事儿，执行需要高层和中层的配合，数字化变革下，方式和方法变了，管理层必须适应这种变化。

第六条：请CEO保持数字化项目的连贯性

在如今这个年代，数字化改革要有连贯性，没有连贯性的数字化改革很难成功。CEO不能因为各种理由叫停数字化项目。

第七条：请CEO调整组织架构与考核机制

请CEO做坚定地“开放化”改革者，以增长和开放的姿态调整数字化框架结构。取消封闭化的数据孤岛，请CEO调整企业组织架构与考核机制，推荐以内部交叉协作的方式进行考核，业务部门背IT指标，IT部门背业务指标。例如CIO及IT部门背会员数增长指标，业务部门背系统流畅性及使用好坏等指标。

第八条：请CEO不要对CIO指手画脚

摒弃臃肿低效的领导结构，启用复合型人才新生领导力。请CEO相信核心人才在数字化转型中难以替代的力量，并且敢于给与权力和支持。很多CEO认为自己懂数字化，因此对CIO指手画脚——告诉CIO该怎么做。CEO需要适度控制，不能太过指手画脚，否则CIO很难发挥作用。

第九条：请CEO相信复合型外脑专家的力量

数字化改革的过程当中，CIO要请CEO相信复合型外脑专家的力量，要善用外部智囊资源支撑，设计数字化决策，不要因为省小钱耽误企业的前程。五到十年以后回顾外脑起到的价值和作用，将会非常关键。

第十条：请CEO要有自知之明

CEO必须知道自己企业所处的发展阶段和所需的解决方案，阶段的定位错误，对于企业来说将是一场灾难。很多时候CIO做项目没有获得好的效果，跟CEO对CIO下达的指令或干涉有直接原因，这就是CEO对企业的定位不清造成的。

最后：总结一下数字化的五个发展阶段以及相对应的解决方案：

• 第一阶段：数字化抗拒着，需要单点实验;
• 第二阶段：数字化探索者，需要局部推广;
• 第三阶段：数字化参与者，需要扩展复制;
• 第四阶段：数字化变革者，需要运行管理;
• 第五阶段：数字化颠覆者，需要优化创新。

结束语

一个好的CIO，需要一个好的CEO，

一个好的CEO，更需要一个好的CIO。

数字化转型成功，需要CIO和CEO推心置腹，

企业才能在恰当的时间点，做出无限的可能!