董小英:中国数字企业模型的应用重点与发展趋势【这就是数字化第1期】

  • 董小英

  • 2021-09-08

文丨董小英 编辑丨赵博智

来源丨首席数字官

数字化是一场马拉松,在这场转型的过程中有哪些模型?企业数字化转型的趋势与发展如何?9月1日,“这就是数字化”——数字化百家讲堂正式开讲,第一季第1期由数字产业创新研究中心主席、北京大学光华管理学院荣休教授董小英重磅开启!并结合过往(2018-2021)研究,系统介绍中国企业数字化转型路径,以下为演讲实录:

数字化转型静态模型

红色大屋顶模型既数字企业模型,研究团队基于对数据的调研和案例的研究提出,企业推进数字化分为五大层面:

第一是战略层,包括领导人的认知,对人员的安排,对资源的投入,以及数字化战略、企业业务战略、商业战略之间的关系,同时领导人需要认清数字化技术对于企业的未来业务发展扮演的角色。

第二是资源层,包括应该使用哪些技术、需要配置哪些人才,调研发现,在不同阶段和不同行业,需求的人才也大不相同。在数字化推进速度较快,力度较大的企业中项目经理为稀缺人才,而在数字化推进相对较慢的企业中,则缺乏领军人才。

第三是能力层,如何数字化技术融入到企业的整个业务体系中实际上是企业数字化转型中的关键性任务,在第一版模型中,列举了生产、运营、营销、决策、创新和生态6章来陈述。

第四是资产层,当企业把数字化技术和业务能力融合后,则会出现数字孪生,数字孪生分为两个阶段,第一阶段是把资产数字化,在数字化转型中,以传统制造业和大型企业为主的传统企业由于固定资产以非数字化为主,导致在数字化投入中所需要的时间和精力十分巨大,而以互联网企业为主的数字原生企业,由于资产以数字化原生为主,则省去了时间投入的成本。在资产逐步数字化之后,企业会逐渐积累出数字化的资产,

第二阶段则是如何能够让数字化增值并产生价值,一方面在于领导者通过决策对传统业务的赋能和管理,另外一方面,数字资产可以成为促使企业研发新产品,形成消费者洞察,甚至可以做产品服务化的新的企业增长来源。此时企业会通过数字化的资产寻找到第二增长曲线,并在赋能传统业务后,开发出在已有业务体系中没有的新增业务,在这之后企业就会具备数字化的创新能力。

同时增加的还有数字化服务,特别是对于制造企业,在以产品为核心,转向以客户为核心的过程中,逆向整合生产体系、产品体系,提供了一站式C2B的服务。

第五层是结果层,在结果层可以对数字化给企业带来的竞争绩效进行检验,企业数字化转型过程中,绩效并不简单的是财务绩效,既有客户满意度绩效,也有企业增长潜质绩效,且最终还会增长到企业的财务绩效上,但在财务绩效最终显现之前,绩效是以非财务指标的,例如是以企业综合竞争力的整体表现来实现,最后才在财务指标上得以实现,可以看出,财务指标是有一定的延迟性的,很多CIO在实践中非常困难事情在于如何向领导和投资者说明自身企业数字化带来的结果,所以绩效应该开发一套综合指标。

为此,基于数字企业模型,研究团队开发了一套评测系统,评测系统通过每年对企业的调研,目前已经积累了上千家企业的数据,而且数据已经发布至白皮书上。2018年至2020年每年都会推出2~3本,今年年初发布的2020年白皮书,基于数字企业模型和大量调研数据,对于企业数字化转型中的关键性的特征和发展趋势做了三年的对标研究,可以看出发展趋势的变化。

数字化转型动态模型

今年研究团队在数据调研的基础上,开发了动态模型,动态模型研究方向是数字化的战略和人才以及企业所使用的数字化技术对于企业的数字化能力的构建和数字化资产的积累,到底哪些因素会产生相关影响。

数字化转型的趋势

在对企业的数据和案例的调研过程中,研究团队发现,企业数字化转型主要有4大特点:

战略优先,企业数字化和企业战略在企业的发展中到底是什么关系,居于怎样地位,这对企业的数字化转型投入以及转型的发展历程所调用的资源是至关重要的。

痛点驱动,转型伴随着风险,企业在数字化转型中的风险主要表现在三个方面,第一方面是技术的不确定性、第二方面是投资回报的不确定性、第三方面是技术和业务融合的不确定性,企业往往在领导者在下决心的时候会考虑风险,但是调研发现成功的企业对待数字化的态度是脚踏实地、理性且务实的,用痛点来驱动数字化转型。这些企业很清楚目前面临的主要困难是什么?主要的瓶颈是什么?主要薄弱点是什么?基于此可以看出,数字技术应用关键是要解决业务发展中痛点,当痛点能够被识别和被解决的时候,投资回报就已经显现了。

科技融合,调研发现多数企业不同于20-30年做信息化时的方式,信息化可以通过购买软件把自身的管理资源进行数字化。但如今物联网技术、移动技术、云技术、大数据技术等数字技术的应用还需要企业有一定的自主开发的能力,不能完全靠引入。科技融合的另一方面是技术与业务的融合,这也是企业在数字化转型过程中的核心痛点问题,很多企业在这方面已经具有成熟的经验,团队在美的、平安、阿里的案例中也把这一问题作为一个机制创新的重点进行研究。

能力组合,数字化转型做得好的企业并不是仅仅数字化做得好,这类企业的核心的特征就是已经在10年20年甚至30年的时间里进行了系列化的管理变革,而数字化转型只是系列化管理变革中的一个新台阶而已。如果传统的管理体系没有做好,光靠一个数字化是不够的,这是很多中小企业特别值得借鉴的,在我们企业发展的过程中,管理的变革、流程的变革、信息化的变革、组织的变革等等,每一个功课都不能少,都是没有办法越过的,要有战略耐心,一步一个脚印扎扎实实。

1.企业战略与数字化战略的关系

企业战略和数字化战略的关系始终是一个有争议的问题,国际学术界近几年关于数字化的转型的文章中认为数字化战略就是企业战略,甚至认为数字化战略会引领企业的战略。

第一种:父子关系。即企业战略是父亲,制定大方向,数字化战略是其中的子战略。父子关系也可分为支持性关系和引领性关系,支持性关系着眼于某些场景和环节成点状,分散地应用在企业局部业务环节、场景或具体生产操作任务,而它在企业中的地位是作为一个辅助工具来支持特定价值链环节管、运营和实践,这也是在很多企业中非常常见的。而它的商业价值,可以解决内部管理痛点,提升内部局部流程的自动化、信息化,比如数字工厂中支持性关系的主要目标就是降本增效,将现有的浪费成本降低,提高企业的效率。

引领性关系中企业以前并不具备或局部具备数据资产资产,但现在要把数据作为关键性的战略引领企业的发展,但通过平台的建设、云计算、大数据等数字技术跨越了传统企业的边界,进入了新的第二增长曲线,通过商业空间对企业的生态建设和商业模式的建设行成全新的能力,使企业便到达数字化创新的阶段,此时引领性关系不再是父亲引领儿子,而是儿子去引领父亲,数字化技术成为了企业再造和企业进入新空间的主导性的力量。

第二种:兄弟关系。即企业战略和数字化战略同等重要,在每年的数字企业模型调研中发现,认为企业战略与数字化战略同等重要的企业中,领先性相对做的更好。兄弟关系也可称为并列关系,可以从价值链的横向协同和纵向集成做数字化的综合考量,企业横向价值链、供应链和纵向价值链的内在协同内在交易,既有线,可能也会考虑到局部的网络,并列性关系在企业中的地位追求的是整个产业链端到端的生产协作和整体的管控。在并列关系中,是要确保现有整体的价值链的协同效率,安全性、可靠性。疫情之前供应链是成本优先啊,但是疫情带来的一些经验教训,使得很多企业意识到应是安全优先,成本则被放到了相对次要的位置上,这也是并列型关系中要解决的核心问题。并列性关系实际上就是兄弟关系,二者都很重要,相互支持,彼此形成数字孪生。

第三种:夫妻关系。在美的的研究中发现说,美的是一个传统的家电企业,在数字化转型中,既要面临着同行业的激烈的竞争,又要面对异业的竞争,必须在两条战线上同时作战。在这个过程中,传统企业的挑战和难度是非常大的。

美的在过去10年中依托产品领先、运营卓越全球经营的企业战略,应对同业竞争。但数字化战略,从信息化建设632项目、双智战略、智能制造和智能生产到全价值链数字化战略、工业互联网战略,它的数字化战略是要构建异业竞争中的新能力,即互联能力、数据开发的能力等等。企业战略应对同业竞争,数字化战略应对异业竞争,同时企业战略和数字化战略各司其职,相互配合,打一套组合拳,这样的战略关系实际上是一种夫妻关系,它是高度组合的共同体。

2.痛点驱动

痛点驱动是在数字化转型过程中,企业的最高领导层首先要给自己把脉,知道自己在不同的阶段,哪些问题是阻碍企业发展的主要矛盾,根据企业的资源和能力,阶段性的解决矛盾。之后通过智能制造和智能产品解决制造过程的数字化的问题。通过此过程和设备的连接,解决价值链的数字化的问题。美的的经验是非常值得借鉴的,企业在做信息化时,总是喜欢请咨询公司,借助外脑,但很多时候只有企业自己才知道自身的关键性问题在什么地方。

3.科技-业务融合

科技与业务融合的研究中主要在三个层面,一是战略的融合,新能力和传统能力组合和配比,例如钢铁企业,最终产品交付是钢材,但数据资源如何赋能钢铁企业的管理和运作,应该在哪些方面助力实体经济,它们的组合和配比如何?另一方面,新模式中线上渠道与线下有渠道如何共存?二是业务融合,信息化时代只是局部的数字化,但在数字化时代,在移动技术的支持下,如何将全要素、全域被时间和空间阻隔的孤岛进行连接,这是一项非常艰巨的长期的且要持续投入的过程,但只要打通最后一公里,则效率将会有显著的提升。三是技术融合,一部分企业自身已经有很多的信息系统,但在系统上云时,哪些应该保留,哪些需要重构,是对CIO的巨大挑战,在信息化领域深耕已久的CIO们,更需要在数字经济时代,像一些未知的领域来拓展来大踏步的去探索,实现跨界发展。

4.系统能力

调研显示,企业非常重视质量管理、精益管理、系统化管理和流程管理。数字化想要取得成功,在管理体系的建设上,需要企业打造成高效能的管理体系,尤其对于大企业来说,管理运营能力甚至是比创新更重要的核心能力。

数字化转型的策略

在数字企业模型的拓展版中。通过对企业CEO的调研显示,数字化架构、数字化方法论、数字化顶层设计被密切关注。在数字化研发方面,研发环节的数字化可以大大的降低整个生产体系的成本,并能够解决不确定性的问题,同时在调研中也发现,一些企业是已经将全部组织体系数字化,包括办公、交流、运作都可以在手机上高效的完成,使得虚拟空间变得无比强大,在未来或将可通过虚拟平台完成对企业高效的协同和对环境信息的快速的分享。

数字化转型会成为整个社会非常重要的主导趋势和逻辑。“这就是数字化”——数字化百家讲堂系列活动,响应社会的广泛需求,让中国的企业家们汇聚一堂,集体为数字化转型发声,希望通过分享知识和经验以及实战案例,通过这一平台对企业的数字化做出巨大贡献。

百家讲堂的方法论主要设计为4大方面:一是战略优先,要在认知层让更多的人实现观念的改变,优先要把数字化战略的重要性要提到更高的高度。二是科技主导,用技术再造业务,给业务带来新的增长空间,改善现有业务当中的局限和问题。三是数据驱动,通过今年对CDO的研究,发现了在中国很多企业现在还没有这个岗位,将来随着数据量越来越多,数据的类型范围、深度、广度越来越汇集,如果没有专有的技术和人才来对数据进行挖掘,企业的数据化、数字化的投资成本将会打水漂。四是卓越运营,在疫情中,当环境出现很大的风险和不确定性时,运营体系的韧性对企业的生存显得极其重要。

战略领先方面有两个突出的难点问题:如何做价值预判?对企业的生存环境和增长,如何用分析的、系统化的手段和工具做出决策。如何做风险管理?相信这是很多企业一把手非常关注的问题。价值预判是前期的认知,风险管理就是数字化过程的管控和结果的管控。解决了这两个问题,投资回报问题也就迎刃而解。

科技主导方面,没有任何企业可以在数字化转型中独善其身,企业都会在大潮中或与众前行或被边缘化。数字化主要解决的是核心管理体系和运营体系。

数据驱动方面,企业在传统的实体经济时代希望做到客户驱动、市场驱动和技术驱动,但苦于没有工具,且信息获取的成本非常大,导致企业就像带着眼罩运行,看不到前进的方向,看不到整个体系潜在的风险和问题。在市场环节以及在企业的内部的整个价值链环节,都有大量的网点和大量的孤岛存在。现在,企业可以把要素逐渐数字化,通过数据驱动,解决物流和仓储的智能化问题。

卓越运营放面,很多企业都在向互联网企业学习搭建数据中台,实际上业务后台通过数字化技术体系,可以让数据脱离实体聚合在平台上,通过人工智能技术对数据进行分析和深度挖掘,可视化形成看板。

结语

数字化是一场马拉松,研究团队根据对企业数字化转型的案例研究,提出了一个初步的成熟度模型,企业在这场转型当中有很多的事情要做,要放平心态,保持战略定力,坚定信念。

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    董小英

    北京大学

    北京大学光华管理学院荣休教授

    北京大学 北京大学光华管理学院荣休教授

    北京大学本硕博,北京大学光华管理学院荣休教授。工业与信息化部通信专家委员会委员,数字产业创新研究中心主席、国家知识管理标准委员会委员,山东省泰安市智能制造产业专家委员会专家。曾任北京大学国家高新区发展战略研究院副院长,案例研究中心学术主任,中国信息经济协会副理事长。