普华永道发布《未来工作和技能调研》:发展未来人才的六个关键行动

  • 2022-02-08

  • 来源:普华永道

企业领导者当下面临的挑战比以往任何时候都更加严峻且复杂。全球范围内,疫情影响下的职场和就业焦虑不容忽视。如何把握未来人才趋势,提升人才技能,撬动数字化、领导力和组织文化的杠杆以优化人才管理效率,成为企业高管的重要管理议程。

普华永道近期发布了《未来工作和技能调研》报告,该调研面向全球3,937名企业高管和人力资源主管,覆盖全球26个国家和地区及28个行业,提出了对企业的人才战略和人才发展至关重要的六个关键行动,分别是:

提高领导者预测和规划未来的能力

建立组织内部的信任文化

坚持“以人为本”推进新技术落地

优化管理以提高生产力和绩效表现

赋能员工掌握面向未来的技能需求

构建企业快速获取和配置人才的能力

结合中国企业面临的实际情况,普华永道针对调研结果提出了如下行动关键点。

提高领导者预测和规划未来的能力

调研结果

情景规划和动态规划能为组织带来显著的红利。同时使用情景规划和动态规划的受访者,与不使用任何一种方法的受访者相比,实现或超额完成财务及其他目标的可能性高出了30%。

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关键点:主动规划、动态调整

当地缘政治、疫情、劳动力短缺、技术革新等因素加强了市场的不确定性,新的竞争格局对企业的战略执行落地和人才规划能力提出了更高要求。要想适应这些新的挑战,领导者必须主动进行规划。

情景规划和动态规划是两种经典的人才规划方法。情景规划可以帮助领导者通过合理的想象,识别和预判组织在多种未来场景中的人才需求,为可能发生的一切情况做好准备。动态规划则是将灵活的响应机制纳入规划之中,使组织能够根据市场变化,重新审视其战略并调整资源分配。同时使用两种规划可以让领导者既能为各种可能性做足准备,又能根据环境变化进行灵活调整。

为做好情景规划和动态规划,企业需要更多地向前看、向外看,对宏观环境和整体市场发展趋势、竞争态势有比较全面的理解和动态的把握。同时,也需要向内看,积累自身做好规划所需的数据,包括不同业务、区域、历史情景中所积累的数据。

进行人才规划之前,企业有必要先导入业务战略澄清和战略解码,这样既可以帮助组织对战略目标、方向、实施路径与关键行动达成共识,又能够让人才规划紧跟业务战略实施关键举措,让组织的人才队伍能随着不断变化的外部环境和战略动态调整。

建立组织内部的信任文化

调研结果

近40%的受访者认为,建立员工与其直属上级之间的强信任关系非常重要,但只有30%的受访者明确表示(强烈同意)他们正在采取必要措施 。

 

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关键点:言出必行、激活文化

面对企业数字化进程不断加速,以及多代际人才结构的复杂性,传统组织通过等级制度和权威意识对人才进行管理的模式正受到严峻挑战。如何充分运用领导力的杠杆效应激发人才潜能成为人才管理的重中之重。而建立人才对组织及其领导者的良好信任关系便是最重要的杠杆之一。

普华永道的研究表明,员工希望为具备人文关怀的雇主工作,并希望自己所服务的组织及其领导者能够以身作则地践行组织目标、价值观和文化。这意味着组织中的领导群体不仅需要会“做业务”,更要会“做领导”,而这恰恰是大量中国企业领导者在过去二三十年的市场竞争中仍需提高的层面。在数字化时代,一个组织的领导力水平将决定其是否能有效地吸引大批人才,并通过“言行一致”的领导力展现,与人才建立紧密的信任关系。

坚持“以人为本”推进新技术落地

调研结果

只有21%的受访者明确表示他们可以识别以技术替代人工的潜在风险,29%的受访者认为与员工和其他利益相关者之间能够清晰有效地沟通该潜在影响非常重要,但只有25%的受访者明确表示他们能够进行有效的沟通。

 

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关键点:透明协作、开放沟通

数字化转型已经是全球企业界必须直面的重要趋势。数字化既是领导者最为关心的话题,也是让员工倍感焦虑的问题。推行新技术应用的最有效方式是保持透明与协作。领导者需要确保始终坚持“以人为本”(而非仅考虑技术)来推进数字化转型。一方面加强沟通,充分考虑不同利益相关者的角色、需求和偏好,进行更为个性化的沟通,并建立开放的沟通渠道。另一方面重视共创,让员工能够积极地参与其中,甚至主动寻找实现自动化、数字化的机会。

这种“以人为本”的数字化转型推进,同样需要“信任文化”的支持,人才对于领导者的信任度将极大地影响其对组织数字化举措的支持度与参与度。因此,无论是信任文化的建立,还是“以人为本”的技术落地,都意味着:数字化时代的企业创新与转型,塑造杰出的“数字化领导力”将成为成败关键之一。未来需要依据组织的战略意图,通过定义和塑造能推动组织数字化转型所需的“数字化领导力”,充分激活和牵引文化变革,引导人才实现组织的数字化转型战略。

优化管理以提高生产力和绩效表现

调研结果

只有25%的受访者明确表示个人的生产力和绩效表现可被清晰衡量,而在团队层面上的占比是28%;同时,仅26%的受访者强烈同意企业员工的工作量在可承受范围内。

 

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关键点:重视管理、而非监控

如今提高组织效率的重点不应只是一味强调员工时间的额外投入。企业遭遇同质化竞争和效率危机,往往是因为创新不足和管理能力不佳导致。全球趋势已开始关注如何借助数字化和自动化构建能够支持可持续生产力的环境,以替代监控式管理。在中国,随着劳动力人口结构和工作理念的改变,越来越多的新生代员工开始抗拒重复性的工作和高压的工作方式。

因此,中国企业应当开始思考如何通过快速提升管理能力、系统性优化运营效率、促进创新等方式来获得长期良好的绩效表现。企业可以从“流程优化、技术应用、数据驱动决策、敏捷组织架构搭建和人员能力升级”五个方面入手,体系性地提升效率。

赋能员工掌握面向未来的技能需求

调研结果

仅有26%的受访者表示能够明确识别员工面向未来的技能需求。

 

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关键点:搭建系统、精细管理

领导者当下遇到的最大困难是“看不见”组织内部的人才,或者“看不清”人才技能与未来业务的匹配性,导致基层人才被埋没或面临无人可用的困境。而数字化人才管理方案则有助于解决这个问题。借助数字化手段,系统和数据库能更加精细化、智能化、动态化地帮助企业系统盘点和管理当前的人才库,分析当下与未来所需技能之间的差距,通过建立数字化的标签体系和人才看板,进行可视化管理,实现人才“看见”“洞见”“预见”的管理需求。以此为基础的技能提升培训、招聘选拔、职业辅导和发展继任计划等举措,将帮助组织有的放矢地弥补差距,发展和保留人才。

构建企业快速获取和配置人才的能力

调研结果

与非HR受访者相比,更多的HR受访者认为公司的人力资源职能可以有效实现其人才战略。

 

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关键点:强调多元化、激发创造力

面对快速多变的市场环境,业务的用人需求往往需要更敏捷和灵活的应对。只靠内部培养,在速度上往往很难满足对业务的实时有效支持。提升招聘能力、增加人才流动、更灵活地重新配置人才,都可以使内部人才队伍更加敏捷。要想更进一步推动人才供应链的敏捷性,领导者必须认识和强调多元化的人才来源组合能够给予组织的好处,例如接触更多样化的人才群体,从多渠道引入外部人才以激发组织内部创造力,包括打破固有“人才画像”进行招聘等。

在数字化时代,广泛的灵活用工将成为一个发展趋势。中国企业也需尽快展开有关灵活用工的思考和讨论,制定贴合自身需求的灵活用工策略,以支持高速发展和变化的业务需求。

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