随着汽车行业走入电动智能时代，产品的变革正推动消费者需求不断变化，另一方面，在公域流量触顶、传统营销效率降低的背景下，车企数字营销面临着高成本、低转化的两难境地。普华永道联合电动车用户研究机构公路飞行，基于双方近年来对汽车行业用户运营的研究与洞察，共同撰写本文，总结了传统车企开展用户运营的常见误区，并从用户价值战略定位、用户运营逻辑、用户运营阵地建设和能力支撑四个层次出发，提供用户运营体系化解决方案，助力传统车企在数字化转型时代中，打造用户直联的决胜能力。

上篇中总结了传统车企开展用户运营的常见误区及其成因。为避免踏入误区，保证用户运营的规划和开展，做到“知其然，并知其所以然”，本期将讨论传统车企如何分步建设科学的运营体系，以及相对应的解决方案建议。

传统车企如何科学构建用户运营体系

普华永道与公路飞行根据过往研究和服务实践，总结出适用于汽车行业的用户运营体系框架，主要从以下几个方面考虑：

用户运营战略定位和整体策略

目标用户是谁?他们的需求特征

用户运营阵地以及承载战略定位的产品形态

用户运营该如何实现从0到1的突破

如何打造全新的用户运营能力

汽车行业用户运营体系框架

注：1. OEM，主机厂(即车企);2. ONE ID，统一身份识别

传统车企在开展用户运营规划时，可以参考以下步骤和方向：

1.明确自身的用户价值战略定位和运营逻辑

用户运营的战略定位既要考虑当前智能汽车产业融合带来的无边界竞争趋势，也要思考用户在不同服务周期里的价值转换，普华永道建议从竞争边界和价值挖掘两个维度出发，作为汽车企业的用户运营的战略定位框架。

其中，竞争边界指用户运营所涵盖的产业链广度，包括围绕购车拥车的传统汽车产业链、围绕出行等衍生服务的传统跨界产业链，以及延展到能源、生活方式甚至互联网服务的新兴跨界产业链;价值挖掘指不同周期的用户关系体现方式，包括短周期以交易为核心的交易变现，和长链条以促活和满意度提升为核心的服务潜力挖掘。

用户运营战略定位的二维框架

 

 

通过下图可以看出，车企竞争边界界定、用户价值挖掘能力的差异，导致用户运营目标出现显著不同。

不同车企用户运营战略定位与目标差异

 

 

在明确战略定位后，这个阶段车企可以考虑以互联网AARRR的增长模型为基础，替代传统的销售漏斗，梳理每个阶段的理想用户行为，思考自身的用户运营逻辑。互联网行业基于Growth Hacking(增长黑客)AARRR模型，成功推动了互联网公司的用户增长，围绕产品建立起受控的运营环境，通过用户数据的全方位整合和应用，用三位一体的运营手段持续撬动理想用户行为，产品、数据和运营三者支撑起互联网企业的用户增长体系，积累起庞大的私域流量。

互联网行业的AARRR模型和关键成功要素

 

 

例如某新品牌基于互联网流量经营思维，将AARRR模型与理想用户行为挂钩，并与激励理想行为的积分权益体系紧密结合，形成了以留存作为核心环节，辐射带动拉新和转化的运营逻辑，极大地助力了其用户活跃度和价值转化。

新势力基于AARRR的用户运营逻辑

 

 

2.对运营的目标用户进行准确洞察

智能电动车是传统行业内的全新品类，即使是传统大型燃油车品牌推出的电动产品，吸引到的用户也未必和过去本品牌的用户特性一致。过于盯着本品牌过去的积累客户会导致刻舟求剑。

另一方面，如果过于理想的根据本品牌例如“智能、科技、用户共创”等营销口号来设计目标用户，则很容易陷入一厢情愿。因为在很多企业的很多时候，品牌方向和目标用户都是在未能做到完全贴合。

因此，普华永道与公路飞行建议分三个步骤来洞察自己的实际目标用户。

第一，研究整个电动车市场的格局，并按照各个品牌早期种子用户的价值观分析，把市场划分为较为“先锋派”，稳中求进的“中间派”和相信经典和传统的“保守派”。在快速变化的成长型市场中，每个品牌的用户群体都在动态变化。为了在变化中找到相对确定的位置关系，普华永道经过实践，认为这是最实际、最具区分度的办法。一个品牌最早期的种子用户，很大程度上与该品牌的创始人或CEO共同完成了这个品牌的定义。

第二，对号入座之后，对品牌同类群体的研究，能一定程度上反映其目标人群特性。比如说，如果某即将上市的品牌在调研中被广大用户和若干大型车企的全新电动车品牌放在一起，那么这一系列品牌对应的用户特征可以用来模拟该品牌的目标用户特征。

第三，注意定期以类似的框架，去研究市场上不同品牌的用户。当品牌不变、研究框架不变的时候，可以通过调研时间这个变量感受整个市场演化的速度。新兴市场非常快的演化速度，必然导致任何一个品牌的用户运营策略也需要敏捷的变化和调整。

3.从承载战略定位与用户需求的角度出发，合理规划用户运营产品

用户运营需要在一个受控的、能承载深度交互的场域中开展，从这个意义上说，应用程序(APP)更适合作为用户运营的主阵地，而其它触点如社交媒体平台和社区运营渠道可作为副阵地，车企需要根据不同平台的特点矩阵化配置获客场景，并引导流量的有序流转，最终向主阵地APP汇集。

在进行阵地区分后，更重要的是合理规划主阵地APP中的功能形态。如同上文所述，尽管具备智能车控、充换电、直营线下体验中心或俱乐部等新业务场景，但车控和拥车服务仍属工具性质，用完即走，缺乏足够的情感体验元素，也缺乏连接车主与车主的能力，线下俱乐部虽然为车主创造了社交场景，但仍属低频，无法支撑起足够的黏性。

因此普华永道与公路飞行建议，基于互联网流量特征和规律，传统车企需要严肃思考，从内容和社区的角度，对运营产品形态进行有机的规划组合。中国互联网行业普遍认为内容和社交是优质流量的产生源，工具虽然产生流量，但变现能力差，而电商则是流量消耗地，本身并不产生流量。由此也不难理解，为何单以积分商城作为用户运营产品的尝试，大多以失败告终。

不同私域产品形态的差异

 

 

需要特别注意的是，尽管社区能产生较强的用户黏性，新势力也多选择以社区形态切入。然而，对于传统车企而言，社区的建设难度极高，需要多个前置条件：

与产品和服务高度契合的价值主张;

高度自由平等的言论生态;

较高的用户自产内容比例;

完善的内容分发和激励机制。

这对传统车企的品牌塑造能力、公关处理能力、组织弹性和内容运营能力都提出了较高的要求，一旦处理不当，将产生较高的舆论风险和反作用，对于社区这样的形态，传统车企应充分评估、谨慎进入、稳步建设。

4.做好冷启动，奠定良好的运营基础

冷启动是用户平台运营的第一关，对于塑造后续运营方向至关重要，这个阶段的核心动作是引流，重点是找到并撬动种子用户，普华永道与公路飞行建议分三个步骤进行引流：

产品酝酿期，讲好品牌故事：通过广告投放等多重渠道，告诉市场和用户，品牌和产品为何而生，对用户和这个世界有何种独特价值。

产品初步亮相期，明确传递核心卖点：通过各类用户见面活动、组建微信群等方式，明确地传递产品的核心卖点。此外，对于大多数非颠覆式创新的产品而言，在第一次亮相时，明确告知用户产品的对标产品，有助于产品和用户之间更精准的互相匹配。

产品开订期，提供充分的决策信息：在盲订开启后，要向市场和用户提供足够的决策参考信息，例如价格、重要参数、服务权益等，从而筛选出对产品足够感兴趣的用户，这将是品牌需要大力运营的最重要的潜在种子用户。

5.逐步搭建用户运营团队，提升长期运营能力

用户运营的核心是在C端(消费者端)争夺用户的关注和喜爱，从这个角度看，传统车企已经进入到与互联网企业同场竞技的范畴。因此，需要充分认识到C端竞争的激烈与残酷程度，逐步搭建专业的运营团队，提升竞争力。

一个相对完整的用户运营团队至少具备六类角色，在前期时间与资源有限、效果存在风险的情况下，部分职能也可以考虑由外部团队暂时承担，待模式被验证跑通后再逐步搭建相应团队：

产品经理：端到端负责数字产品的打磨，包括APP的功能规划、产品体验、A/B测试及快速迭代等。过往该职能多由IT部门承接，难以满足用户运营的体验和快速迭代需要。

购车专家：负责车辆产品知识、购车流程和拥车服务等科普讲解，与传统销售顾问不同，该岗位人员必须擅长站在用户角度，把技术、销售政策等信息，转化为用户能理解的语言，透明客观地传达给用户。

服务伙伴：负责与用户保持密切沟通，积极帮助解决用户的各类型问题，还可负责策划和组织用户活动(非市场类)，并进行日常的管理。

内容专员：负责官方内容的选题和策划，并进行用户内容创作引导，需要具备高度的内容敏感度和内容甄别能力。

数据专家：负责平台的数据监测、用户标签设计与高级数据分析，为前端提供策略支持

此外，由于车企的用户运营已开始与互联网企业同场争夺用户时间，在用户积分与成长体系等常态化的机制设计上，也必须与过去相对陈旧、单一的做法进行区分，例如在获取场景上需要更加丰富有趣;用户的成长路径也应更多元，而非只有消费路径;在兑换场景上，也要传统积分商城之上，设计让用户向销售、服务等链条流动的方式，才能在实现商业目的的同时，让用户在平台中体验共同成长的乐趣。

6.打通ONE ID(统一身份识别)，构建统一的后端数字运营系统

用户运营将产生大量的“热数据”，要充分发挥其作用，需要在打通统一用户ONE ID的基础上，通过完善数据采集、数据标签设计与数据分析，在私域阵地“捂热”线索和用户，完成“流量-高质量线索-高价值用户”的转化闭环，从而支持后续业务动作。另一方面，需要建立强大的数据分析能力与工具体系，捕捉用户在产品使用上的行为变化，通过量化分析支持产品和运营的不断优化。

通过数据能力的构建实现业务协同

 

 

为支持以上数据能力的建设，需要建立整合的前端获客体系，以及完整的后端业务中台和数据中台，如下图所示：

整合的用户运营前端触点与后端平台框架

 

 

结语

普华永道联手业界合作伙伴，在近年来通过与多家造车新势力、传统车企和异业品牌合作，积累了大量案例与实操经验，可为车企提供兼具科学性和实操性的用户运营解决方案。如下图所示：

汽车企业用户运营解决方案

 

 

整合内部战略、体验设计和数字化能力，以及强大的合作伙伴网络，从用户运营体系设计、用户运营策略规划、用户运营能力支撑三个层次入手，结合主机厂的自身发展特点，帮助传统车企打造具备竞争力的一站式用户运营解决方案。

运营体系设计

从主机厂的总体战略与自身特点出发，规划用户运营的战略定位与发展目标，并基于深度目标用户洞察，设计分阶段发展举措与路线，并提供能力建设和组织机制方案，保障用户运营战略的落地可行性。

运营策略规划与代运营服务

围绕“引流-运营-变现”的整体逻辑，提供包括推广获客、内容体系、活动体系、服务体系、以及用户忠诚度计划(如积分与成长体系)等策略规划服务，并可在主机厂人力与资源有限的情况下，提供代运营服务，帮助车企验证运营策略的成功和可复制性，通过培训、指导手册等方式逐步移交，陪伴车企共同成长。

数字化能力与工具落地

提供用户运营相关数字化产品的规划及开发服务，包括功能架构设计、界面设计与用户体验设计(UI/UX)等，并从业务实操角度，为主机厂设计完整的用户运营标签体系、相关数据分析与工具支持;从业务与数据结合的视角，提供基于ONE ID的持续数据保护(CDP)系统规划与落地服务。