当我们在谈论天虹数字化的时候，我们在谈的其实是整个零售业态的数字化。

 

1984年1月，天虹注册成为深圳最早的百货品牌。9年后，以销售额2.8亿、人均销售53.6万元进入"全国百家最大的零售商店"，之后常年跻身全国规模最大、门店最多的连锁百货企业之列。

 

这样一家超过30年历史的老牌百货，如今的标签除了“老”，更多的是“新”，零售业数字化标杆、首家腾讯智慧零售店、到家业务的先行者、2200万数字会员的新流量矩阵……

 

在众多的角色里，2019年193.92亿的营收已并非那么亮眼，更难能可贵的或许是，在线下零售遭受疫情重创的当下交出的成绩单——

 

2月5日，天虹到家深圳订单近2万单，全国单店最高超过1000单，总订单翻了6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

 

订单暴涨之下，天虹所有总部职能部门和门店部门经理级以上的管理干部、全体党员都上了一线支援到家业务，开着私家车到处送货。

一片愁云之中，天虹反而有些“窃喜”，以往对线上营销反应冷淡的导购们，一夜之间学会了怎么把商品放到线上，如何更好地推荐给顾客，并管理在线订单，做售后服务。

 

于是，在多数百货门店关闭情况下，天虹“百货到家”业务不减，导购创建的销售商品数量是平常的十几倍，跟顾客之间的对话量环比提升3倍，仅2月29日，天虹华南一区线上直播带来的当日百货专柜到家销售近百万。

 

苦练已久的数字化“内功”终于迎来了“大阅兵”。

 

说起来，数字化这件“小”事，天虹做了7年了。

 

01.一路狂奔电商冲击下的数字化自救

 

转折点在2012年，阿里巴巴销售额突破1000亿，双十一当天销售额突破191亿元，百货业迎来关店潮。

 

这一年，天虹董事长高书林开始了转型的筹谋，之后，一路狂奔。

 

2013年，天虹和腾讯合作开发了中国首款拥有“微信自定义菜单”的零售微生活服务号“天虹”。通过与第三方外资咨询公司合作设计出一套基于PC端的全渠道设计方案，并联手微信支付打造的“天虹微店”上线，线上下单，线下提货的模式成为当年020的零售标杆。

 

2014年下半年，天虹开始了技术团队的自建，并着手开发天虹官方APP“虹领巾”，一年后正式上线。

 

2017年，天虹生活超市Sp@ce正式上线。“商品数字化、顾客数字化和门店数字化”正式上升到公司战略层面。截至年底，虹领巾APP会员人数逾600万；“天虹到家”年销售额同比增加近9倍；超市手机自助收银使用量超过1000万单。

 

2018年11月，天虹旗下君尚3019sp@ce超市变成“天虹微信支付智慧零售店”，超市前台业务数字化率高达90%，中后台实现50%。

 

2019年，天虹“百货到家”业务在全国90多家天虹门店推行。

 

至此，天虹迎来了全渠道的多业态升级和数字化转型。在线下形成“百货+购物中心+超市+便利店”的多业态经营。在线上形成“APP+小程序+公众号+企业微信+社群”的私域用户服务生态与会员体系建设。

 

一路操作猛如虎。

 

许多人把天虹的数字化奉为零售标杆，事实上，天虹也给出了不错的答卷。但天虹数字化给我们的启示远不止如此。

 

今日资本董事长徐新说零售领域的赢家模式是“控店，控货，控心智”，用在零售数字化上，就是“门店数字化、货品数字化，以及用户数字化”，也就是我们常说的“人、货、场”。

 

脱离这三者，无法讨论数字化。“乌托邦”的成功与否，关键即在此。

 

读懂天虹数字化，要从“人、货、场”开始。

 

02.从单栖到双栖人和场的时空重构

 

过去10年，人和场最大的变化莫过于从线下到线上的转移。传统零售时代，线下商圈选址至为关键，位置、人流、声量、价格，基本决定了门店营业额的高低。

 

如今的场，大如“淘宝、天猫、京东、拼多多、有赞商城、小程序”，小至“朋友圈、社群、个人号”。同样人来人往，店家用尽方式引人入“店”，只是这“店门”变得无比宽大，这人流高可达千万、数亿，且无需排队，不愁拥挤，服务流程更为标准、便捷。

 

人和场一变，“流量生意”的模式全然颠覆。所谓以“用户”为主中心经营就是场随“人”迁，通过数字化营销打破传统人货场的时间和空间限制，让用户可以随时、随地，可见可购。

 

主流模式有四：

 

一是纯线上的零售模式，如“每日优鲜”；二是基于线下零售优势，自建平台或接入020平台开拓“到家”业务；三是传统零售通过社交平台构建“私域流量”，开展“私域电商”，通常以APP或公众号、小程序商城为承载；四是如“盒马鲜生”这样的新零售开创者，原生派的020。

 

天虹横跨了其中的二、三、四。其数字化核心就是“到家”。包括“超市到家”和“百货到家”。主要依赖天虹APP、公众号、小程序、企业微信、社群等线上流量矩阵及智慧零售工具实现。

 

具体操作上，天虹数字化的复杂之处在于不同业态中，“场”带来的模式区别——以百货、购物中心为主的商业综合体模式，以及以超市、便利店为主的自营模式。

 

在购物中心和百货业态，天虹代表的是商业综合体的数字化转型模式。这种业态的特征在于难以掌控商品，品牌/供应商以入驻“商圈”的形式进行供货、销售，与消费者发生实质交易的是品牌/供应商本身而非天虹，天虹成为“二房东”角色。

 

以往，传统商业综合体更多仅限于提供优质的线下综合服务，包括匹配商场调性的优质品牌引入、商场服务品类的规划、风格设计、增值服务配套等，但销售运营等全靠品牌/商家自身。

 

数字化加深了“二房东”和品牌的捆绑。到底商场用户是谁？从哪里来？喜欢什么？购买频次如何？购买习惯是什么？在更好地赋能场内商家运营和销售这件事上，天虹需要庞大的“数据指导”。相对单个品牌，他的优势在于更为全面的综合体服务和全流量入口——

 

停车即为高端客户的必选流量入口之一。

会员服务、会员积分是高粘性用户的流量入口。

通过统一的会员入口及线下用户全记录，天虹可以借由统一的用户ID整合线下服务、品牌购买、会员轨迹等用户数据，获得比任何单品牌更为庞大、清晰的本地用户需求数据。这些数据可以指引天虹自身作出符合用户品味的招商选择、场内设计和品类规划。

 

2019年11月，新开业的深圳福城天虹购物中心定位为“畅享欢乐时光的时尚生活中心” ，从“ 吃喝玩乐、时尚零售、儿童成长、便利生活” 四个维度展开经营，吸引年轻家庭，以高颜值的欧式空间、个性化的主题街区打造时尚年轻人的打卡圣地。

在以生活和社交体验为主的线下购物中心，其品类的选择、运营的规划、风格的设计都离不开对用户数据的精准分析。

 

截止2019年12月31日，天虹股份共经营百货和购物中心类门店合计92家，年内实现新增门店11家，创下过去10年内的峰值水平，这样的扩张速度，如果没有近几年的数据支撑和数字化运营支持，恐怕难以为继。

 

除此之外，这些数据也配合天虹通过线上商场的优惠券、品牌推荐、活动精选等成为2200万数字会员的“购买指南”，调节品牌流量，高频带低频，提升连带率，获得品牌的依赖。

其运营的本质是打造“线上流量池”和“线下流量池”，通过数以千万计的数据画像进行经营的引导、规划，以及场内流量的腾挪、分发。

 

在应用上，数字化转型专家朱建明举例了一个“商场人流热力图”，通过店门的人流情况判断门店的“吸客”能力，通过店内的人流情况判断门店的“留客”能力，从而指引商家作出调整，或通过商场优惠捆绑进行高频带低频的二次流量分发。

 

这样的“二房东”，不管是在传统零售业态还是线上流量，都是“租客”们的至爱。

 

在超市等自营业态方面，天虹则有着更为丰富的数字化形态。

 

2018年11月份，天虹旗下君尚3019sp@ce超市变成“天虹微信支付智慧零售店”，推出到家、微信扫码购、人脸支付、数字化互动大屏等全流程数字化零售场景体验，超市前台业务数字化率高达90%，中后台实现50%。但百货同期的数字化率仅为20%。

 

 

云徙科技联合创始人&CTO、大数据营销科学家李元佳做了个难易程度比较：在数字化上，可以自行掌控产品、交易，SKU更少的专卖店可数字化程度最高也最容易，商超及便利店次之，商业综合体最难。

 

所以我们可以看到，天虹与腾讯合作的智慧零售店落地生活超市sp@ce，而百货则更多借助企业微信链接导购，作为连接用户和数据联通的节点。这背后是基于“场”而形成的对“人、货”的掌握程度而决定的数字化模式。

 

我们可以具体看下天虹“线上流量池”的阵地和攻略。你会在这里发现一个紧跟潮流的跳转链条。

 

01.APP

天虹APP在2015年正式上线，2019年数据显示，借助天虹APP手机快速买单、智慧停车、天虹到家、线上购物等68个功能，天虹90%的前台全流程业务实现了数字化，每年近5000万人次使用天虹APP完成消费服务，使用场景全面覆盖天虹在8省25市超310家的线下门店。

02.公众号

在天虹公众号的主界面，你可以看到天虹“私域构建”的重点和野心。通过“公众号”这个中转站，天虹把用户依据需求一一“分发”——需要完整会员体验的忠诚“APP”用户；喜欢互动，看重福利的活跃“社群”用户；灵活购物，即用即走的“小程序”用户，持续复购的“购物卡”用户。

03.小程序

作为最轻便的交付承载，小程序无疑是天虹数字化的重要一环，承接了天虹超市到家、百货到家、手机买单、直播、拼团、停车服务的核心流量，覆盖了天虹的全业态、全门店和售前、售中、售后的全业务流程。

 

在一笔支付发生后，微信支付可以推送会员卡小程序给用户，协助完成品牌会员数据基础沉淀工作。此后可通过大数据进行“千人千面”精准推荐，提高营销转化率。还可在更深层次通过基于LBS的朋友圈广告、领券小程序、会员引导、停车场景个性服务等经营策略，进一步裂变。

04.企业微信

企业微信是当前天虹百货业态中激活导购最关键的一步，也是天虹和品牌间会员数据打通的关键。

 

过往，导购通过个人微信与顾客沟通，数据难以沉淀到品牌的SCRM体系，借助企业微信，天虹与品牌方打通后台将2200万数字化会员强势导入，变成可运营的数据资产。品牌商的导购人员通过企业微信加用户微信后，用户会自动成为天虹和品牌商的会员。

 

企业微信上搭建的会员管理应用可以方便导购查看会员基础信息和消费行为画像，并为顾客添加标签。会员数据既能打通也更为丰富。

 

 

05.社群

2019年初，天虹开始在全国大规模推动社群运营。这些社群已经成为天虹爆款推广以及线上拼团业务的重要渠道，也是线上业务的重要增长点。

围绕传统线下空间和基于微信的线上流量阵地，天虹实现了双“流量池”的打造和互通互联，将单栖用户转为复购更高、体验更充分、数据更丰富的双栖用户。原本的百货业态以低频消费为主，用户可能1个月才到店一次，如今，通过微信、朋友圈、社群，用户每月的接触频次大幅提升。

 

截至2月，天虹已经积累了2200万数字化用户。天虹数字化经营中心总经理谭晓华的一句话可窥其功效：

 

“近三年来，我们做了10万个以上会员的同比数据，可以看到，很多顾客通过到家服务变成了我们的线上线下“两栖顾客”——不仅在线买，而且到店的频次也增加了，不管从购物频次还是销售额来看，都比单栖顾客要高很多。”

 

在“人”和“场”的讨论之后，构建整个数字化乌托邦最重要的一环也随之浮现。

 

03.供应链数字化零售竞争的终极拷问

 

天虹发现了这里的“陷阱”。

 

谭晓华提到了这一点，“在天虹团队的想象中，把超市的商品放到APP上，顾客线上下单，线下直接配送到家，这样可以直接为门店带来增量。但现实情况却是，顾客会抱怨下单后很久都收不到货。门店方面也很委屈，因为拣货慢，很多时候要花费三十分钟才能把货捡完。”

 

到家业务对货品的组合、挑拣、配送端的调配效率和要求更高。天虹到家有近10000个SKU，覆盖全品类，生鲜有近600个SKU，捡货员需要满场跑，时间周期长，如果门店库存无法与线上实时同步，更会出现“无货可拣”的状况。

（天虹APP在应用市场的用户评价）

 

货品的高效运转，就是货品数字化的核心诉求。也是供给侧的能力核心。无货品数字化，则前端数字化无最优解。

 

在拣货端，天虹为保证线上线下库存一致做了一套智能拣货系统。

 

在物流端，天虹和顺丰合作，这也是天虹到家在前中后台各个产品、技术、工具上唯一外包的业务。

“但显然治标不治本，如果中后台不做数字化，用户体验和业务显然就永无最优解”。天虹开始将门店数字化与供应链变革、业态创新摆到同样重要的位置。

 

2018年，天虹迈出了供应链改革最为重要的一步，推出供应链合作平台1.0版本。在这个平台上，供应商只需花几分钟上传资料，3个工作日内即可收到专人回访反馈。整个接洽、审核、合同签订、引进上架周期缩短至2周内，大大提升采购效率。

 

平台上线后，几百个新商品通过平台接洽上架，采购人员对供应商信息处理的每一步都是在系统中可视可监督可数字化。

2019年，供应链合作平台2.0版本推出，进一步实现了全国天虹超市品类需求展示功能，进一步优化与供应商的合作，加强了供应服务。

 

这成为了天虹供应链改革的重要一步，以IT技术为基础，通过数字化工具和定制化服务，优化现有供应链生态，让整个供应链更加的信息化、透明化、高效化。

 

李元佳坦言，货的数字化是企业数字化中最难的一环，但至关重要。

 

“一定是人、货、场联动，并和后台供应链打通才能真正数字化。企业需要根据自身业务的数字化需求程度倒推供应链的数字化需求程度。对货品周转时效要求越高，对场和货的数字化需求就越高。”

 

天虹的供应链数字化还有很长的路要做。令人意外的，是天虹的——技术化。

 

04.久治成医开放的零售业技术、运营服务商

 

早在2018年，天虹自建的技术团队便达到200人，数字化运营团队近300 人，如今这数字必然更为庞大。可对普通商户而言，构建数字化所需的技术成本和应用成本门槛都过高了。天虹成为了其中的“开放者”和“建设者”。

 

2018年，谭晓华曾表示“天虹的中台基本上已经做完了，我们和腾讯的合作是把我们原来的中台建到微信的生态里面去，我们不仅把中台建给自己用，未来也是希望给同行开放的。”

 

百货数字化解决方案的工具能力是SaaS化的，具有很强的复用性。天虹将这些经过实践的前台工具和中台的模块放到微信生态里面，面向品牌商以及同行共享输出，让零售商都能低成本地快速接入使用。

 

不仅如此，天虹更为全球第二大零售商永旺搭建了数字化的前、中、后台，也帮助屈臣氏建立了会员和营销中台。

 

开放的底气来自于“经营结果好坏并非由工具选择决定，而是取决于不同百货平台使用工具的能力”，“工具谁都会拥有，最终拼的还是经营能力，更好地用数字化工具去经营的能力”。

 

当工具趋同，这场零售竞赛的决胜关键就变成了对工具的理解深度和使用深度。

 

当数字化进入第七个年头，天虹从组织到文化，从高管到一线，都已经被数字化深度“洗脑”了。

 

05.一点题外话

 

2019中国国际零售创新大会上，天虹董事长高书林对零售业做了三个判断，看似平淡，实则惊心——

 

“技术应用会从顾客体验端越来越走向企业营运端，再往下走要走到零售企业和上游之间的集成点。”

 

在看到这句话之前，我和朱建明聊了一个半小时推导出了零售业的数字化链路图景，和高书林“不谋而合”——

 

人和场的数字化倒逼零售业前端服务和营销的数字化，零售业的业务数字化倒逼货品的数字化，货品的数字化倒逼供应链的数字化，供应链数字化将迫使上下游各个参与方，从生产到配送到分发全部进入数字化管理。也就是高书林说的“走到零售企业和上游之间的集成点”。

 

从零售端到品牌方-供应端-物流端-生产端，层层递进、倒逼改革，直到生产智能化，运输可视化、渠道透明化，全链路数字化。

 

我们貌似找到了数字化改革在商业逻辑上的传导链路。在这每一环中，各个参与方都必须逐渐开发出自己的“数字化接口”，并且是开放式的多个API接口，以便融入整个数字链条，促成零售端的完整数字化。如朱建明所说——

 

“一个企业如果没有数字化的API接口，将无法融入数字化链路，一定会被数字化时代抛弃。”

 

用户在移动互联网基础设施建设和完善之下完成了他的迁移使命，零售业数字化的上半场已经结束，下半场的余波正从用户端透过零售业向整个大后方传导。

 

数字化时代的图景露出了他的轮廓和爪牙。