陈春花:数字化加速度下,组织进化的新形态

  • 陈春花

  • 2022-05-09

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数字化时代,协同共生已成为一种基本生存状态。面对新的变化,如何打造更有意义协同、更有价值合作、更具任务创造的新组织形态?

 

4月23日,在腾讯研究院主办的“寻路2022 腾研知识周”系列直播中,花老师以《数字化时代组织进化新形态》为题分享了她的组织研究成果。

 

1.协同共生论的提出源于数字化带来的两个变化

 

我用两个角度来展开关于组织进化和组织发展的话题讨论。

 

第一个角度,数字化对企业边界和行业边界都产生了巨大影响。

 

在企业边界中,我们基本可以把企业分成两类,一类叫数字化转型者,一类叫数字化颠覆者。也有人称为数字原生企业和数字转型企业,无论用什么名称,我们会发现数字技术使得企业现在站在两种类型当中。

 

各个行业边界都因为数字技术的出现被调整,包括三个不同的维度:

 

数字化提升附加价值,很多行业的价值空间被调整;

原有的产业链的价值被颠覆、重新定义和调整;

数字化创新行业全新空间,主导整个产业、行业空间的新的可能性。

 

第二个角度,企业为顾客创造价值的活动发生变化。

 

工业时代,我们可以用波特的价值链分析得到企业基本活动的逻辑。为顾客创造价值的企业活动分为两种,一种是基本活动(直接产生价值),一种是支持性活动(通过基本活动产生价值),也就是今天大部分人习惯讨论的前台和后台。此时,组织管理强调后台为前台服务。

 

数字技术来了之后,一个非常有意思的变化是企业的价值活动不再是基本活动和支持性活动的前后台概念,而是企业活动的任何一个环节都可以为顾客创造价值。

 

因此,基本活动变为数字化业务活动,与顾客和业务伙伴产生价值;支持性活动变为数字化运营活动,跟顾客有更直接的沟通和通过精准的数据洞察为顾客带来价值;还有一个很有意思的空间,是企业跟产业伙伴构成数字化产业活动,产生为顾客创造价值的空间。

 

工业时代,企业商业活动的价值是价值链的概念。但是,来到数字化时代,企业的价值活动变成是一个空间的概念。

 

这两个变化其实都有一个很重要的要求,即组织如何去支撑变化。我们为什么会提“协同共生论”的概念,实际是源于数字技术带来的一些根本性变化,沿用原有的组织形式,解决不了前面说的这些基本问题。 

 

2.组织面临四个基本现实

 

当价值活动和边界改变之后,组织面对的基本现实是什么?

 

现实一:组织必须处在无线链接之中,一方面会影响环境,也深受环境的影响。如果组织不能保持一个活的结构,跟外部环境去做交换,就没有办法找到自己存在的机会。我们也知道现在所有的企业都深受疫情的影响,但同时我们也要有能力在危机和疫情冲击当中找到自己的机会。

 

现实二:今天没有人能对正在发生或将要发生的事情有足够的理解。虽然我们现在很想知道上海什么时候解封,疫情什么时候过去,但实际上是没有人能给出答案的。组织怎么去认识环境?一个非常重要的训练就是你必须真正理解到你跟事物之间的关联,动态、进化、演进地去实施或确定策略。

 

现实三:我前面介绍了两个基本的背景——行业、产业、企业的边界被调整,商业活动的空间被调整,即我们没有办法在一个稳定、线性的可预测状态之中,而是必须在一个相对开放互动的状态之中。

 

现实四:我引用《反脆弱》作者的一个观点,我觉得这非常能描述今天的现实——“当你寻求秩序,你得到的不过是表面的秩序,而当你拥抱随机性,你却能把握秩序,掌控局面。”

 

这是今天组织面对的基本事实。这个事实使我不断去思考环境变化所带来的管理变化。

 

3.管理发展的五个阶段组织效率来源在改变

 

我借用两个基础的理论:尼尔·格拉斯的管理思想阶段划分方法和彭罗斯管理约束,简单梳理了管理走到现在的发展阶段。组织管理关注的最根本的事情是如何能够有效地把资源转化成产品和能力,这是我们的基本逻辑。

 

一开始是科学管理原理,分工的机械效果效率最高,但把人变成了机器;

 

我们必须解决人如何发挥作用的问题,以人为本的管理理论出现,不把人看作是一个机器,而是社会系统的一部分;

 

接下来发现整合资源产生更高效率,是源于跟外部资源的组合能力,这是战略理论出现的一个根本原因,跟外部的资源能做组合的核心是核心竞争力;

 

外部资源不断变化,一个新理论出现——学习型组织,强调组织学习能力要超越变化,要求组织像一个大脑一样能够学习新东西,不断面对变化。

 

以上前4个阶段分别解决了效率来源当中分工、人和资源的价值,以及变化的可能性。但是今天数字化最大的挑战不在于变化的概念,而是变化的加速度的概念,我们称之为不确定性。

 

当外部的所有因素对组织产生越来越大的影响,我们必须把组织放在一个更大范围中去看无限连接,我们必须找到一个新的组织管理模式——共生型组织

 

今天,非常多的管理学者有各种各样的命名:生态型组织、智能型组织、分布型组织、赋能型组织等,而我确定它是共生型组织。

 

走到管理学发展的第五个阶段,讲的是如何跟外部协同在一起去寻求整体效率,创造价值。这就是我们提出“协同共生论”的原因,源于数字技术带来的这些特别明显的变化。

 

4.不确定环境中寻求确定性协同共生是一个基本选择

 

什么样的理论支撑着我们寻求新的解决方案?

 

这是我接下来想探讨的话题,我们想解决的是怎么能在不确定的环境当中寻求确定性。对于组织效率和组织概念而言,最重要是找到自己转化的能力。

 

1.哈肯的协同论

 

哈肯的协同论给我明确的启发,也是我一定要探讨协同共生论的最重要起源。哈肯明确提出了无序到有序的转化。“无序是混沌,有序是协同”是他明确的观点。从无序到有序的转化最重要的是要找到关键要素,即序参量。

 

哈肯提出的有序到无序之间转化的基本原理是我们提出协同共生论的一个基础。从无序到有序之间寻求转化的过程就是协同。

 

2.安索夫首次在管理学界提出“协同”

 

安索夫是第一个把协同转入到管理学的人。他不断研究“2+2=5”的现象,即不仅是部分之和就是整体,整体效应一定大过部分之和。当整体效应大于部分之和时,什么在起作用?他发现一个很重要的东西就是协同,并把协同看作是与产品市场范围、发展方向、竞争优势并列的战略性构成要素。

 

在他看来,如果经理人能够很好地协同,产生的战略价值完全不一样。但如果经理人不懂业务,不能协同,带来的是一个负面效应。虽然你在产品范围、发展方向、竞争优势当中都作出了明确选择,但战略本身的价值还是被削弱。所以,这让我更深刻地理解了管理当中明确的协同效应。

 

3.卡普兰和诺顿的组织协同

 

卡普兰和诺顿的平衡计分卡强调的是让企业组织和战略能协同配合的4个维度,分别是财务、客户、内部流程以及学习成长。平衡计分卡是非常多人都熟悉的一个管理工具,但我特别希望大家能够理解到它真正的核心,即组织与战略之间能够很好地创造协同价值。但我也认为他们解决的是已知的资源、行业、产业、边界范围内的问题。

 

今天遇到的一个根本现实,实际上是我们遇到的更多是未知,更多是不确定性。所以我就把视线放得更开一些,开始寻求对数字世界的认识。在《协同共生论》这本书中,我花了比较大的篇幅去介绍数字化。数字化最重要的是产生了物理世界与现实世界融合的新世界,这意味着我们会有非常多的价值来源于未知的部分。

 

4.康德的关系范畴

 

康德帮助我去认识未知的部分。他的关系范畴认为:你只有跟一个事物发生作用的时候,才可以认识它。他认为协同性是更根本的一个关系范畴,指主动和受众之间的交互作用。康德的理论让我意识到,如果我们要理解新的价值空间,肯定要跟这个空间发生价值交互。

 

5.贝塔朗菲的整体论

 

接下来,我们要在一个更大范围的链接之中理解组织价值和企业价值,我们不得不回到整体论。贝塔朗菲的整体论和道德经都给了我非常大的帮助,帮助我理解了整体远大于部分之和。

 

工业时代的认知基础是笛卡尔的哲学,即部分之和是整体。所以,在工业时代当中,我们更重要的是分工,不断拆小细化,包括流水线。但来到数字时代,你会有更广泛的连接,而且连接本身就是一种交互作用,因此你必须用整体远大于部分之和的概念。

 

6.马古利斯的共生理论

 

我一直想知道进化路径除了竞争之外还有没有别的路径。在免疫学家、生物学家的研究中,他们给我指了一条路。

 

马古利斯的共生理论给了我巨大的帮助。她强调,除了达尔文的优胜劣汰的竞争驱动的进化论之外,还有一个人类进化的方法——共生。她反复地强调共生才是漫长进化时代的闪光点。回看这个万千的世界,我们就会理解什么叫共生。万千世界是多物种、多样性的一个共存状态。

 

在组织内部,哈肯、安索夫、卡普兰和诺顿的理论揭示了共生协同本身产生的效率;在组织之间,从认知世界、系统论和生物学的发展当中,我们发现共生是一个基本选择。

 

5.实现整体价值最优“协同共生论”是关键

 

在前面我有提到,企业的价值活动不再是一个单一的维度,而是有三个价值活动空间。因此,我们把企业价值定位分为六种类型:

 

组织内共生的价值定位:整体成本最佳、产品领先

组织外共生的价值定位:客户解决方案、系统平台

组织内外共生的价值定位:数据系统、价值网络

 

整个企业的组织价值定位,不再是传统意义上的组织内价值。我们以前习惯于讨论如何获得产品最优,如何寻求差异性产品,推进到跟客户之间寻求解决方案,继续往前推进到系统平台。现在我们有一个更大的价值空间拓展,即数字技术下的组织内外价值。

 

我们的探索让我们得出的结论是:我们真的要寻求协同共生,让每个单元通过主动寻求协同增效的方式在组织内获得成长、跨组织边界获得成长、组织内外获得系统进化。此时,我们会得到一个最佳结果,即整体价值最优的动态过程。

 

怎么才能实现整体价值最优的过程?我将其统称为“协同共生论”。“协同共生论”不仅是一个概念,也是一套方法论。协同共生论的管理方法有四种,分别是:协同共生效应、协同共生架构、协同共生管理模型以及价值重构的关键影响因素。

 

今天的组织要探讨一种新的组织管理方法和进化方向,帮我们实现三个方面的目标:在组织内部形成协同增效;在组织外部获得成长新的空间,即外部协同增效;组织内外有不断进化和可能性,即内外的协同增效。

 

组织最终是要取得组织成长和组织绩效,所以我必须回到价值活动的探讨中来。协同共生带来的价值空间比原来单一的组织管理系统带来的价值空间更大,通过协同共生可以得到三个空间:

 

组织内协同共生:生产、营销、技术、供应整个环节实现协同增效的整体效应。原有的管理中,一线二线不协同,部门墙损伤整体效应,但如果我们有组织内部的协同共生,就会得到这个整体效益。

 

组织外协同共生:在企业的产业链、价值网当中,如果可以通过相互协作共享资源,实际上会比一个单一企业的运作有更大的成长空间。

 

组织内外协同共生:跨行业和跨领域的组织,通过相互合作、共享创造,比原行业、原领域创造出从未有过的新价值。

 

在今天的组织管理中,我们不能沿用原有的组织形式,必须找到新的组织管理方法——协同共生论。在这个管理方法当中,我们用了4个方法来支撑协同共生的实现。在《协同共生论》一书中,这四个方法的主要内容包含:

 

(1)协同共生效应的实现,源于5个基本的命题:

命题一:整体大于部分之和

命题二:竞争关系带来被动增效

命题三:共生关系带来主动增效

命题四:自组织带来系统自我进化增效

命题五:范围效应的增效作用

 

(2)共生管理框架探讨如何获得系统效率和价值进化。通过两个最基本的框架:赋能与管控、内部和外部获得基本的解决方法。

 

(3)共生管理模型包括场景、意愿、能力和过程。在组织管理过程中,如果我们建立一个共生的价值场景,有强烈的协同共生意愿,以及实现它的能力和技术平台,通过这样一个完整的系统,我们就可以实现协同增效。

 

(4)协同共生价值重构有4个关键因素:决策模式、边界重构、价值连接、平台穿透。

 

6.预测未来最好的方式就是创造它

 

在做数字化技术影响组织管理的研究中,德鲁克的这句话总是给我非常大的支撑和帮助:

 

“对于未来,我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来,就像试着在夜晚没有灯的乡间小路心怀忐忑地盯着后视镜开车。预测未来的最好方式就是去创造它。”

 

在这句话的支撑下,我去寻求数字技术之下全新价值空间中的管理模式,提出“协同共生论”。

 

正如德鲁克所言,企业只有一个定义,就是创造顾客。所以,为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协同发展是一个必然选择。跟伙伴共创,运用开放组合和协同外部资源的战略模式,可以帮助我们实现这个价值追求和价值贡献,这是我们的一个基本结论。

 

今天,我们必须要有一种新的意识,新的世界观以及新的方式来重构组织和运行。这个运行的方式就是“协同共生论”。

 

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陈春花

北京大学国家发展研究院管理学

教授

北京大学国家发展研究院管理学 教授

现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、新华都商学院理事会理事长、华南理工大学工商管理学院教授博士生导师、新加坡国立大学商学院客座教授 。华南工学院(现华南理工大学)无线电技术专业工学学士,新加坡国立大学工商管理专业硕士,爱尔兰欧洲大学海外部工商管理博士,2005年南京大学商学院企业管理博士后  。