相比于高效的数字化供应链，传统的供应链具有链长、串联、多节点等特点，而链长使得响应速度慢、串联容易导致供应链中断、多节点则容易造成信息不对称等问题，而随着技术的发展，数字化转型的展开，诸多消费品企业开始探索供应链增效的解决方案。蜀海供应链CIO刘志彬作为具有丰富经验的实战专家，在主题分享中不但为大家深度解析了蜀海的数字化实践，同时也慷慨分享了他在实践后产生的心得体会。

以下文字为演讲实录，内容略有删减。

刘志彬 蜀海供应链CIO

各位朋友大家好，我是来自于蜀海供应链的刘志彬，非常高兴能与大家在线交流，今天我的分享包含两部分的内容，第一部分是蜀海供应链的数字化历程，第二部分是数字化转型实践中产生的一些体会，希望能给大家带来一些参考。

蜀海供应链的数字化历程

蜀海供应链大家都不陌生，前身是海底捞的一个供应链部门，通过业务战略转型，由对内服务变成了对外提供采销食材供应链业务，目前已经在全国三十多个省市设立了配送中心。值得自豪的是，在刚刚闭幕的北京冬奥会上，多家为冬奥会提供餐食服务的合作伙伴，很多都是由蜀海为其供应食材，一起为来自一百多个国家的运动员提供中西餐美食服务。

蜀海打造的是一个全品类的食材供应链解决方案，不仅做到了连接上游的米面粮油、瓜果蔬菜等各种品类食材，同时也联合了众多食材的品牌厂商、批发商、渠道商，为众多时下非常火热的餐饮品牌提供服务。

从蜀海数字化建设的历程来看，数字化策略随着业务的变化而不断升级，在2011年，海底捞上线ERP系统，在餐饮行业处于领先位置，但当时企业仍处于信息化时代，该系统主要用于管理进销存，包括工厂的生产等。

2015年，蜀海开始进行O2O试点，这套在线的O2O订货平台，逐步演变成大家熟知的订单管理系统OMS。仓储管理当时也是引入了国外非常顶级的系统厂商，但最后并没有在业务中展开。

2017年随着业务的多元化发展，蜀海开始组建除ERP系统以外的信息团队，并且逐步规划打造基于产业互联网的SaaS平台。由于认知较浅，当时的第一诉求是希望将订货系统升级，同时与ERP系统做到无缝对接，客户层面实现与客户自有系统底层的打通。

2018年，蜀海正式组件一支团队，基于云原生和SaaS微服务架构，从零代码开展自研开发平台，在这个架构中，也逐步囊括了核心的业务场景中的诉求。

2019年，疫情爆发以前，蜀海的1.0SaaS系统已经在两个城市开展试点，过程中也暴露出很多问题，系统成熟度与业务大规模推广诉求的矛盾还比较激烈。

2020年疫情发生后，上半年所有开发人员只能居家办公，这段时期也是蜀海自建系统发展最快的阶段。线上协同、产品需求、设计、接口调用等，我们通过集中任务的形式统一推进，下半年基本就具备了全国推广的条件。同时自研大数据中台，包括元数据管理、BI数仓展示、数据ETL存储等基础性工作。

2021年，疫情好转，蜀海快速将自研的平台替换掉原有的ERP系统、外购的WMS系统、订货系统。在国庆前后已经完成了包括海底捞品牌在内的所有餐饮客户2000多家品牌旗下门店的进销存和订货系统替换。

目前在蜀海的整个业务链条中，除了财务结算系统独立出来，原来ERP中的进销存管理、采购管理SRM、客户服务CRM、客户订货SaaS、自身的WMS、TMS系统全部基于一个开发平台，一个数据中台的统一体系。下一阶段，蜀海仍有两大任务需要完成，第一个就是将这一套系统覆盖到更多的客户和供应商等合作伙伴;第二个就是向新零售平台化转型，将工厂资源、产业链资源面向社会开放，推进整个平台向产业互联网迈进。

搭建了这样的系统解决了我们哪些业务问题?通俗来讲，就是将食材从田间地头带到连锁餐厅、门店的过程中，所有业务环节实现了线上的连接，整个链条全部打通，支撑连锁平台、终端零售、外卖、团餐等。此外从业务视角来看，整个链条的效率大大提升，取消了纸质的书面单据，信息传递效率进一步提高，帮助客户有效降低运营成本。另外依托该平台，实现了业务可视化管理，整个过程是透明的，并且食品质量安全可追溯。

与市面上的ERP不同，蜀海百川SaaS平台，按照业务来进行集成，采用线上的方式管理供应商，同时连接门店的需求端，以及后端的订单履约、冷链运输等过程。与自身和客户的财务系统，客户的ERP系统进行自动的打通和对接。

目前蜀海线上连接蔬菜供货商20000+家，服务2000多家品牌的40000+家门店。全国范围内的冷链配送中心达75个，中央工厂10个，路网上运行的车辆达1500辆。在门店端，全力支撑上海的社区团购，同时在多个地市推广社区团购，还包括线上交易、资金二清、收银支付的打通。

在门店客户中，蜀海百川SaaS平台，加入了比较人性化的预警和提示，通过算法来支撑门店的智能补货。在供应商引入端区别于传统SRM，将供应商全生命周期的管理与业务链条相融合，实现了门店即可进行样品审定、资质管理等，同时系统会按照HACCP质量标准对食材进行结构化标准管理，提升质量管理人员的效率，所有环节基本不需要纸质文件，实现方式会给到客户和供应商一个App端，实现双方的合同签署、报价、对账。

同时还打造了订单中心，这一系统不再区分海底捞和外部订单，所有订单进入系统后，由订单分发中心按照一定的规则自动流转，所有环节的业务人员进入到自己的工作台以后，就能看到他要处理的数据。

过去的仓储管理系统由于跨系统，数据滞后，且无法实时体现业务变更的补单、急单。现在仓储管理系统WMS和整个订单中心连到一起，补单效率大大提升，而且还支持餐饮行业的一些特殊业务，例如非标品、批次号追溯、一物一码等。仓库人员在数字终端即可完成各项作业。

在运输环节，将司机端与承运中心打通，司机有管家App，承运商能够管理司机和车辆，进行月度结算。通过引入智能算法，与百度地图、高德地图相结合，可以实现预排单，预调拨。在食品溯源上，能够追溯每个食材从种子到成品运输的过程。

以上内容便是蜀海在数字化领域的一些实践，通过这些实践，也产生了一些体会，在此共享给各位朋友。

数字化转型实践体会

往往大家会认为数字化和信息化都是IT相关的工作，专业角度来看，二者的内容是非常接近的。从业务角度来说，2B的非数字原生企业，业务部门总是会觉得系统速度慢、实施成本高、需求响应效率低、无法满足个性化需求，这是传统企业的一大特征，大家都在寻求一种体验好、成本低、响应快的解决方式。

究竟数字化与信息化的本质区别，就我个人看来，有以下几点：

数字化本身是开放的，同时也可以闭环。在业务场景里可以闭环，同时面向业务的连接时是开放的，不拘泥于系统。

数字化使整个业务交易链条智能连接在一起，管理更加透明化，并且可以在事前进行相应动作，而不是事后录入。

过去往往是将业务做成数据报表，线下统计，从ERP导数据，通过Excel加工，再回到系统，现在数字化业务可以通过数字来反映业务过程。

针对不同场景，峰值期间要求订单快速反应到后端交付，现数字化平台能够快速满足业务的需求，为场景化赋能。

数字化可以让业务的体验更好，同时也更加容易进行外延。

在企业开展数字化转型和智能化升级时，业务也会产生一些期望，希望IT部门的投入能多产粮食，也就是帮助业务产生更多的销售，目前蜀海的线上商城、直播平台都能为业务导流，促进销售产生;同时希望供应链能力更强，通过客户和供应商的反馈，降低业务做生意的成本，提升合作的效率;最终强化自身能力，使得业务敢于接下大客户的订单。

真正决定数字化转型成败的不仅是技术，更具挑战的是人的思维意识转变和组织变革。从领导层面来说，制定战略时要真正理解数字经济下业务的转型是大势所趋，而不是将IT部门作为一个成本部门和支撑部门。在数字化的过程中，业务要深度参与进来，与IT部门共创共建，共同设计场景、流程。此外还需要广泛结合时下的新技术，通过新技术来为业务带来更多价值。

传统的2B企业要进行数字化，依然要以客户为中心，回归商业本质，明确最终的用户是谁，以最终用户需求为根本，进行顶层设计。蜀海在数字化建设的过程中，打造了一个业务与IT融合的数字化团队，业务合伙人包括仓库人员、调度人员、台账人员、销售采购等一线的业务人员，与技术合伙人一起深入每一个作业现场，通过故事线描述，转换为PRD文档，后续由开发人员进行开发，来进行持续的迭代。

整个过程中也呈现出五大特点，供大家参考。第一要保证战略清晰，制定5-10年的长期规划，明确能为业务带来哪些改善;第二实施时要以用户为中心;第三要业务与技术相结合共同实现方案的设计与实施;第四要保证交互体验的质量;第五要实现开放连接，或者是构建开放平台。