当前，新一代信息技术蓬勃发展，驱动全社会生产方式、生活方式和治理方式加速变革。世界经济数字化转型是大势所趋，如滔滔洪流不可逆转。党中央、国务院就推动数字经济和实体经济融合发展、打造数字经济新优势等提出了一系列决策部署。

数字化转型的本质是基于新一代信息技术的创新管理。创新会给我们的业务带来许多改变，价值链发生重塑，全新的知识迭代，核心竞争力的组成也会发生变化，数字化未来会成为企业的标准配置。

国有企业作为我国国民经济的重要骨干和中坚力量，一直发挥着国有经济战略支撑作用。国企这头大象产业链非常完整，产业数据聚集，行业覆盖垂直，经济体量庞大……有各种各样的特征。总体来看，国企有四大特点：第一，体型大；第二，层级细；第三，职工多；第四，发展稳。因此，一定程度上缺乏走向数字化的灵活性。但从另一个角度来看，国企的数字化转型比较稳，决策相对较准，而定力比较强，行动比较优雅，人才结构逐步提升，安全性较高。也就是时候，虽然国企变革阻力比较大，但运行平稳，成功的概率远高于一般企业。

那么我们今天就来讨论一下，国企数字化转型到了什么阶段？路径如何设计？人才如何培养以及生态如何建设？

一、国企数字化转型的阶段性特征

第一个阶段是应用阶段。这个阶段的技术特征是从协同、营销、供应链切入，实现了部分业务场景的数字化。这个阶段已经快速实现了协同在线、业务在线、组织在线，流程也发生了一定的变化。

第二个阶段是数据拉通阶段。组建了大数据中心，业务纷纷上云，集中和分散的架构也在不停地变化。这个阶段的业务特征是，各业务条线的数据已经开始拉通了，C端已经开始驱动供应链、渠道和生产。

第三个阶段是融合变革阶段。这个阶段很重要，这时的技术特征是一体化平台的建设已经全面拉开，出现了DT和AI的深度应用。在业务方面，启动大规模的数字化研发、智能制造等深度的应用，并倒逼企业的组织、思维、文化和人才发生变革，特别是创新方式和创新生态发生了变革。

当这个阶段过去之后，新的阶段来临。这个阶段的创新环境和创新生态比之前好很多。但是，我们又会遇到新的情况，比如原生数字化企业倒逼实体企业探索数字化转型的理论体系和方法论体系；由以往的技术、需求双驱动转变为业务主导；数字化的原生公司已经逐步演化为基础设施制的公司；出现集中与分散式、自下而上与自下而上相结合的情况；产业链的对外赋能规模化出现，比如华为的“三立三驱动”模型和陈其伟老师和锦囊专家提出的数字化黄金圈模型。这些问题，就需要企业管理层作进一步深入思考。

二、国企是否能进化成数字化企业  

在国家《“十四五”数字经济发展规划》中，对各类企业，特别是国有企业数字化转型提出了明确要求。国有企业的数字化转型，将对工业格式优化和工业链现代化发生深刻影响，引导数字经济和实体经济深度交融，推进经济高质量开展。

这不仅能够构建起高速和安全的新一代信息基础设施，提升全工业链资源要素配置效率；还能够强化数字化的渠道功用，全面优化以国有企业为中心的工业链关系，重塑工业生态和工业链格式。

大型企业要构建一体化数字化平台，提高产业链上下游协同效率，全流程数据贯通。

对中小企业则进行数字化赋能专项行动。数字化的转型需求从最迫切的环节开始，比如线上营销、远程协作、数字化办公、智能生产等等，由点及面地向全业务流程数字化转型延伸拓展。

行业龙头企业应立足自身优势，开放数字化资源和能力，帮助传统产业、传统企业和中小企业实验数字化转型。

国企产业园区和产业集群要做到丰富技术、数据平台、供应链等供给服务，提升线上现象相结合的资源共享水平，引导各类要素加快向园区集聚。

作为国有大型企业，未来第一件事就是搭建一体化平台，做到全产业链上下游的贯通。用华为的一句话说，“自己的狗粮得自己吃好，然后再给其他的人吃”，这样才会产生溢出效应。

未来，国企业担负着帮助传统产业和中小企业数字化转型的使命，需要高度关注产业园区与产业集群。   

三、国企或将成为数字化经济的头雁

国企将成为数字化经济建设的头雁部队。

为什么这么说呢？

从使命来看，党和国家提出数字经济战略，这既是目标也是任务。面对新部署新使命新要求，国有企业要自觉承担起数字经济时代更大政治责任、经济责任和社会责任，必须更加坚定、更加全面、更加深入地推进数字化转型，加快产业数字化、数字产业化步伐，为服务构建新发展格局、推动经济社会高质量发展贡献新的力量！

从业务来看，在智慧农业、智慧能源、工业数字化、智能制造服务数字化以及咨询服务、工程建设模式的转型过程中，都是由大型企业主导的。由于互联网原生公司很难突破产业壁垒，转向帮助实体经济做数字化转型，即产业数字化，在这过程中，有些企业变成了数字产业化的公司。比如上汽集团、海尔都在关注工业互联网。未来，这种数字化的溢出效应将在推动整个产业的发展方面起到很大作用。

因此，国企会成为一个数字化的公司，甚至是数据公司、人工智能公司。

华为在很早以前就提出：“不管什么企业，不管什么行业，不管企业大小都将被数字化”。很多企业在转型过程中会遇到“不会转”（转型能力不够）、“不能转”（转型成本太高，收益不确定）、“不敢转”（转型阵痛期较长）的问题，面对这些问题，应该发挥数字化转型支撑服务生态的作用，搭平台、降门槛，优服务、强支持，聚合力、建生态。

数字化转型支撑服务生态的工作已经开展，各地开始建立数字化转型促进中心，但在如何建设、提供何种服务还没有理论和实践支持；在创新性转型方面，服务的供给要大规模提高；将数字化解决方案提供商聚合到一个平台上来，为中小企业数字化转型提供便利。

四、一些行之有效的国企转型创新生态的方法

  

首先，在人才培养方面，我们把人才分六类，分别为拥有高层领导力的人才、拥有中层融合力的人才、拥有基层执行力的人才、拥有生态创新力的人才以及拥有外部赋能力的人才。

这些人才的培养方法可以总结为：下水游泳、以学带训、行知合一、以终为始、用以致学、输出倒逼、静待花开。这里为什么不是“知行合一”而是行知合一呢？因为数字化必须先行动起来才会产生知识。

确定了培养方法后首先要进行数字化转型思维普及，比如建立知识社区、用打扑克的方式学习数字化知识、数字化考试、知识竞赛等等。

其次，人才培养成功后要发挥主观能动性，推动创新成果涌现。比如，开展创新大赛、科研课题、数字化专项行动等等，在参与这些活动的过程中，人才会潜移默化地受到数字化影响，提升数字化意识。   

第三，进行生态融合。平衡集中和分散的企业架构；为上下游提供数字化能力，形成产业链的一体化；与数字化原生公司合作，但要坚持三个原则：一是依靠不依赖，二是不在一棵树上吊死，三是自我掌控和拥有知识产权的问题不可谈判。

结语：为什么有的企业数字化转型转不动呢？

我们看到很多企业都走上了数字化转型的康庄大道，但是有些企业就是转不动呢？因为那些企业过于传统，而且创新意识较弱。他们虽然想做数字化转型，但一般是穿新鞋走老路。

  

以微软为例，以前的组织架构是中间下面的这个组织架构。但是这种组织架构存在内斗和官僚作风，非常消耗战斗力。而且office与windows的成功反而使它错过了手机、移动互联网、搜索引擎的浪潮。

那微软为什么又重登世界的巅峰呢？因为它对战略做了重大的修正，比如确定开放式的战略，探索面向未来的一些新技术的案例。微软的发展与其企业文化的更新也有关，包括使命的更新、成长性思维、协同合作以及拥抱同理心等。

  现代管理学之父德鲁克说过一句话，“创新是企业家的标配；创新最大的敌人就是因为过去的成功所带来的思维定式。”数字化转型中也面临这种情况，现在是转型最好的机会。从技术、环境、人才方面来看，数字化转型的环境都是不错的。

希望未来会涌现一批数字化中最懂国企的、国企中最懂数字化的人。