旭辉徐斌:数字化助力房企精益变革

  • 徐斌

  • 2022-08-05

  • 来源:克而瑞科创

中国房地产业协会主办,中国房地产业协会数字科技地产分会、易居克而瑞联合承办的2022中国房地产业数字经济峰会于6月28日在线上圆满召开,邀请了政府有关部门、协会领导和房地产、物业、科技企业负责人及首席信息官等众多行业精英,共话新时代房地产数字经济,为地产行业的未来出谋划策。

峰会上,旭辉集团副总裁兼CDO徐斌在现场分享了《数字化助力房企精益变革》的主题演讲,以下为此次演讲的主要内容和观点:

VUCA时代下,对社会的认知和应对能力都将变化

我们认为当前的市场已经进入了VUCA的时代,过去两年也在不断的验证整个行业、整个时代都是快速变化的,有很多的不确定性,甚至这种变化来得非常迅速。从“房住不炒”的政策开始,到我们过去一年多,整个地产行业发生了非常大的波动,也让大家再次认知到VUCA时代的不确定性,以及迅猛的变化速度。

从今年Q1数据看,对比去年同期整个房地产的销售额有大幅下降,下降的背后其实对企业形成了重大的威胁和风险。对房企而言,面对这种环境应该怎么去应变,才是真正需要去花时间和精力思考和实践的。

 

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立足当下,利润比规模更重要

精细化管理、精益化经营的能力已经成为房企的竞争核心,像零售行业、制造业,去追求极致运营,建设成为房地产行业的百年老店。

企业建立新的竞争力要从五方面做出重大变动:

1)现金是血液

首先现金为王,最近整个地产行业的风险事件其实主要是由于现金流出现的问题导致的。现金是企业活下来的基础,一线经营要素载体都是现金流,因此如何建立自己的经营性现金流就尤为重要。

2)利润是创造的价值

第二,地产企业要去面向未来,未来的核心就是利润的创造。如果我们做了很多的投入,但是没有很好的利润的产出,不能及时的产出,就无法去持续的支撑业务的发展。当然,在房地产行业利润的定义口径也很多,有创造利润,有结转利润等等,但是一切都是以经营的成果最后能变现为核心。现在也看到很多企业利润沉淀在产品领域,这个就不叫做利有效利润,它只是一个沉淀的数字,但是对企业的未来发展就起不到很好的支撑作用。

3)周转率是效率

第三个就是周转率,这个周转不是传统说的要通过金融杠杆高周转。而是在经营运营的高度,用同样的资金,怎么去建设更好的产品,更好的完成整个销售环节和服务环节,形成一个真正的经营的高周转。是建立在运营的高度上,而不是在一个资金的高度。

4)成长性是未来

第四个就是成长性,成长性其实很关键,因为现在能看到整个行业变化是非常快的,政策也在不断的进行调整,同时还会面对不同的新的科技,新的商业模式的挑战。这个时候一个组织、一个企业是否具有成长性,就非常的关键。

5)顾客是所有来源

最后是以客户需求为先,一个组织能不能面向未来做快速的调整,我们能不能面向客户的需求做快速的调整,这个是背后一个核心的诉求。真正能做到以客户为中心,它的本质就是打破职能线,所有的岗位都变成对客户服务的某一个角色和某个动作上产生价值,从这个维度上去思考怎么去协作,怎么做联动。企业的每一个动作是否对客户有真正的价值,这样的话就让客户为中心变成了一个整个组织的共同的目标,来打破了现在传统的以职能为中心的组织式合作方式。

 

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精益变革是当前地产企业的必经之路

精益变革是当前地产企业的必经之路,以最优质、最及时、最低成本的方式满足客户的需求,从市场上其他行业的成功经验学习,结合企业资深的特点,探索属于旭辉的精益变革之路。

首先精益的本身强调的就是把事做对,那么地产行业把事做对就是用最好的方法、用最聪明的方式、用最优化的成本去提供给客户真正需要的产品和服务。这个就是精益管理的最核心,也是以客户为中心的一个最核心的理念。

第二,怎么去做,这里有两套核心的方法,一个就是用精益的利用的精益的理念,怎么去做正确的事情, 其次是怎么高效的把事情做对,用六西格玛理念,减少跑冒滴漏,减少对资源的浪费,一次性把事情做对。

参照像丰田、华为、Danaher这些公司的丰富实践案例,可以看到很多的成果,也可以对地产行业进行数字化变革带来指导意义。

 

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数字化如何助力房企精益变革

对标企业业务战略,梳理核心业务痛点和提升点,再从数据建立横向的标识,找到提升的点和背后可改善的措施,通过数字化的工具实现改善措施的落地。把数字化作为承载的工具和方法,实现经营的提升。

首先是对企业业务战略的梳理,去梳理核心的业务、痛点和未来的企业提升点,这个就是我们做精益的一个切入点,这方面的提升最后对经营成果有比较明显的帮助。

第二,要通过数据去建立这种衡量的标尺。任何一个事情的成功一定要能衡量,有衡量才能有改进,所以通过数据来找到测量方法和分析方法,从而锚定未来提升的点。同时就找到背后能够去改善的措施之后,通过系统化的工具,数字化的工具去实现我们的改善的措施。最后,再通过数字化的工具,让改善的过程中不断的和目标进行联系,寻找偏差,不断的进行调整和完善,并且通过一些督办对应体系,不断的落实具体措施。

这样,就把我们数字化的能力形成一个很好的成长的工具和方法。

 

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投资拓展维度:智慧研策

首先,通过足够多的数据,对目标市场进行研判。其次寻找哪个板块适合进入,目前的竞争环境如何。再者把客户放到投资环节中,进行洞察和摸排,对产品构建的方法和类型前置进行解决。最后把整个运营基线梳理出来,自动化实现经营测算,并且做到增值经营成果的提升。

 

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营销定价维度:智能定价系统

1)根据客户信息去做价格定位。原来一般定价主要是凭经验,同时即使做到所谓的一房一价,也只是根据一个基本规则的一房一价,做不到针对客户的分析去形成更精准的价格认定;

2)根据销售市场进行价格调整。比如说有些售卖不是那么快,就自动化调整价格,有些楼盘又是不是会有一些向上调整的空间等。

3)把不同业态产品进行整合,组合不同产品(房品、车位等)进行定价。根据客户的属性不同、标签不同、诉求不同,快速组合。比如说,把房间和车位进行组合,自动化快速的去实现一些更好的销售策略和定价策略,帮助销售人员更好的去和客户的互动,去挖掘需求,让客户得到更满意的更充分的服务,也间接让整个经营效果达到更好的提升。

 

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协同办公维度:银河

通过数字化的协同办公工具,如云文档、云会议,调动员工的积极性,把员工最大价值发挥出来。常听同行抱怨说我们会议很低效、协同很低效,背后其实都是对于效率的损失,也带来了很多经营成果减少。我们通过与飞书的合作,构建了一个旭辉自己的协同体系,这个工具不只是一个简单的沟通传达工具,而是一个主动协同的工具,提供主动合作的空间,减少冗余的会议流程,更好地定义会议的目的,把更多的时间放在讨论问题和解决问题上。

 

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流程精益维度

主要包含两方面,一是对业务,要建立明确的结构化蓝图,将业务清晰地描绘出来,从而梳理运营标准化/集约化,使业务流程轻重分明,有条理。二是对组织,要知道组织架构设计,即先定义“干什么”,再定义“由谁干”,帮助企业建立流程化组织。

 

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客户服务维度:客户全生命周期管理

把客户与企业内部的业务动作联动起来,从设计端与客户的沟通,获客端与业务的运营,签约端与客户的沟通,物业端与客户的联动,打破以职能为中心的结构,以精益的思维去实现服务。

首先,从获客环节早期就把客户进行很好的连接,包括老客户的私域运营,这样能让整个前端的连接获客线索环节能做得很好,形成营销的联动。然后,在签约到后期的交付也把客户关系罗列,后期可能与物业管理动作联通,持续对客户进行服务和运营。这样的话,通过这张图就把客户为中心的全周期运营和企业内部的业务动作就联动起来了,打破了职能为中心,各职能线在核心场景上互相协作,数据信息互通。至此各部门才有基础去协同改善,真正实现了共通的经营思维,真正做到以客户为中心。

 

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成本管理维度:大成本端到端管理

从端到端的成本管理,把所有数据都流动起来,把成本最优化,价值最大化。

我们把成本以客户为中也做了一个梳理,并且在投资、买地、设计、采购、建设、营销等各个地方也有成本支出,这样所有全周期成本就全部罗列出来,通过大成本管理,所有的数据也就全部关联、流动起来。

投资环节的成本变化到底对最后的交付环节有什么样的影响?怎么样调整可以让我们成本最优化,同时客户的价值最大化?在中长期的品牌建设上怎么去做,能够实现我们综合成本长期最大最优化的?这些都可以用端到端的角色角度来思考,把所有的关键场景联动起来。

 

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LeanIT的理念精髓

精益IT,就是用最少的人、最少的钱、最聪明的方法实现最大的数字化价值。先找到正确的需求,再找到聪明的方法,考虑到未来可能的需求,从一开始就设计到。最后就是产品要便捷易用,员工可以把精力放在如何发挥业务价值而不是怎么学会使用数字化产品。

 

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LeanIT的核心价值流

首先是要聆听外部客户声音,要理解客户,跟他去沟通,了解他背后的需求,以及共同探讨对未来的支持。其次,结合清晰的战略举措,同时要了解外部市场,就是别人做的好的地方,别的行业做的好的事情,要学习它。然后结合自己企业的业务战略,通过28原则就把最有效的资源,有限的资源放在最容易创造价值的地方。并且,数字化建设要兼顾到管理到最小颗粒度,考虑到未来的规划而不是只停留于眼前需求。同时在运维、市场和支持要有保证,最后帮助业务实现最终价值并持续精进。

 

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科技使命,共创未来,数字化的工具是帮助业务部门实现打胜仗的工具。旭辉一直致力于把数字化工具的价值能够最大化的产生出来,让企业具有核心竞争力,能够更好的面向未来。

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